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三、集中采购风险管理
《中国经营报》报道，中国中车集团有限公司（简称“中国中车”）在国资委2018年采购对标评估管理总分排名中，位列13家装备制造业央企第六，其中集中采购（简称“集采”）排名更是靠后。
国资委巡视组指出，中国中车存在集中采购比例低，招标采购没有统一管理，相同物资采购价格悬殊，招标采购、公开招标比例低，独家采购占比大，未对供应商进行严格管理等6项问题。
国资委要求，集中采购首先要实现对采购管理的集中，要对原有采购管理体系进行重构；严格落实依法招标，规范采购管理，建立物资、工程和服务等集中采购机制。
虽然国资委在集中采购管理上也允许进行二级集中采购，但界定十分严格，二级集中采购的采购方只能截止到总部直属的小集团层面，不能再下降到主机厂层面，而中国中车所谓的二级集中采购基本都为主机厂自行采购。
有的主机厂没有招标平台，规避专家库，评委固定几个人，评标人员与供应商串通分配标的、国标、串标；更有主机厂采购全凭领导习惯和经验，临时拍板决定；还有的主机厂规避招标，仅采取竞争性谈判、询价采购或议价招标等人为因素更大的采购方式。
就上述采购腐败问题，中国中车召开了由副总裁和纪委书记参加的专题会议，提出了整改要求，对各类违规违纪问题零容忍，重拳整治。
资料来源：《中国经营报》。
从中国中车的案例可以看出，中国中车名义上由总部统一管理，但是其名下的子公司并没有与其步调一致。每个工厂都有自己的供货体系，按自己的规则行事，无法形成规模经济，增加了采购成本，同时也滋生了腐败问题。
《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》提出：企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。
集中和分散其实各有其优缺点，集中可以从一定程度上控制风险，但集中不是万金油，要根据实际情况灵活考虑（见表3-1）。在决定集中还是分散型组织架构时，应至少考虑到以下几个因素：
·需求的通用性。一般需求的通用性越高，集中采购带来的好处就越多。
·潜在节约的大小。如果通过批量购买获得的折扣越多，对成本节约的贡献越大，那么就越适合集中。
·技术门槛的高低。一些品类对采购的专业性要求很高，分散到各个经营单元风险会比较大，需要集中起来，专业的人做专业的事。
·灵活性。采购不能仅从成本节约的角度出发一味地追求集中，如果集中使客户获得产品的时间变长、服务变差，并且无法满足客户差异化的合理需求，引发了客户的强烈不满，那么可能需要重新定位。
·企业战略。采购组织架构应该支撑公司的战略，如果企业是多元化或差异化的战略，可能分散型组织会更加匹配，战略需要从企业经营角度来考虑。
·地域因素。如果组织有多个工厂，并且地域上非常分散，可能需要考虑地域因素，选择最佳的组织形式。
·企业的管理能力。管理能力越强，越适合集中。管理能力弱，集中就很难做起来。
表3-1 集中型组织与分散型组织的优缺点分析
集中采购管起来并不容易，想要提升集中采购的效果，我们建议如下“4+1”的管理方法，即同一种语言、同一种流程、同一种系统、同一种文化，再加上专业的集中采购管理人员。
同一种语言，是指管理语言要统一，管理用的表格要统一，表格里的内容也要统一。例如，同一种岗位，有的部门叫“采购员”，有的部门叫“寻源经理”；或者同一种物料，有的叫“电脑设备”，有的叫“笔记本”。此外，还有指标算法的不一致。如果语言不同，便难以实施统一的管理。
我们看到，全世界麦当劳的做法都一样，全世界不同地方吃到的味道也一样。麦当劳的供应商是福喜，给世界各地的麦当劳供货，用的是同样的工艺流程，所以做出来的味道都一样。
企业管理如果特色太多，效率会变低，需要同一种流程来规范，这体现在采购业务的流程、降低成本的方法、质量控制的手段、供应商管理的机制等。
如果固定资产的采购汇报到生产的老总，销售的服务类采购汇报到营销的老总，那么便没法实现真正意义上的集中。集中本质上是对流程的管理，通过重新设定新的审批和授权机制，来避免多头管理。
集中采购需要有统一的系统平台，数据标准不一致、信息不能打通，就无法实现高效的集中。同一种系统确保了跨部门、跨事业部步调的一致性和规范性，所有人都在同一个平台上操作，过程透明，风险可控。
人们的价值观念、思维方式等，都以其所在国家、民族、区域、行业、企业的文化背景为基础。文化相同，习惯、做事情的方法是一样的，沟通起来就容易。现代企业跨行业整合、全球化的经营举措越来越多，文化风险是我们必然会遇到的问题。
同一种文化并不是只允许有一种文化，而是在充分理解和尊重现存各种文化的基础上，通过沟通、交流，相互学习和吸收各自文化的优点，使彼此相互适应，最终形成一种普遍认可的文化体系。
除了四个“同一”外，负责集中采购的部门需要有专业的采购管理人员，以及较强的跨部门、跨事业部的协同能力，如果能力不足，则难以服众。