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二、采购不相容职务分离的四种情形
不相容职务分离是企业内控管理的一个非常重要的手段。
《企业内部控制基本规范》第二十九条提出：不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》提出：重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。企业不得由同一机构办理采购业务全过程。
在采购组织设计时，需要应用好这一基本的方法论。一般来讲，分离的原则包括以下四种类型。
“采”侧重于供应商的寻源、成本的管控以及品类的策略，偏战略层面；“购”侧重于订单管理、合同执行，偏操作层面。现在，越来越多的企业开始推行采与购的分离，还有采购与验收、付款的分离，一方面可以减少因“一条龙”式管理带来的腐败风险，另一方面也可以提升采购的专业性。很多领先的企业，还单独设有采购技术的职能，形成相互制衡的“铁三角”。
执行与决策的分离意味着针对特定的采购活动，一个人不能既是执行者又是决策者。例如，采购经理必须经过采购总监的批准才能给供应商下达采购订单。
审批权的分离有多种形式。例如，将采购的审批权授予一个角色，再由另一个角色进行审查；或者由不同的角色共同审批，如“研发领导+采购领导”；或者授予一个采购控制委员会来进行决策。
采购的审计要保持独立性。一个人不能既负责采购业务处理，同时又负责采购审计工作。审计部门不能与采购部门一样，向同一个老总汇报。要保证审计工作的客观与公正。
从防止腐败的角度来看，无论是“三权分立”还是“五权分立”，本质上都是把大权化小，靠人盯人的手段来减小腐败风险。权力分得再细，也不能保证完全不出问题。我们认为，组织保障不能孤立使用，需要将其与流程保障、人员保障、技术保障结合起来，系统性地解决问题。
另外，考虑实施职务分离时，不要仅从防止腐败的角度出发，应更多地从专业角度出发。采购人员的时间应该更多地分配到战略性工作上，这部分工作的贡献是最大的。实际上在很多公司里，采购人员花在战略性工作上的时间很少，而花在日常行政事务性工作上的时间很长。如果采购人员大部分时间在忙于救火，便会很少去思考策略性问题，提前去做风险的预防。因此，一些战略采购组织往往会将策略性的岗位和事务性的岗位区分开来。
【案例3-2】华为的采购组织架构
1.基于物料族的组织结构
华为采购部的组织架构将采购策略与采购订单（PO）履行分离开来，如图3-2所示。其内部建立了物料专家团（CEG），各CEG负责采购某一类/一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用采购杠杆。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。
图3-2 华为的采购组织架构
2.主动的组织：早期介入产品开发和市场投标
CEG和华为的技术与认证中心在华为研发与供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与公司的产品设计来取得双方的技术融合，以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。
华为的工程采购部门与华为销售和服务部门一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺，以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。
3.采购需求履行
生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通，及时处理采购请求和解决双方的问题，从而提高供应商的表现和内部客户的满意度。同时，华为也关注不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。
4.供应商选择
供应商选择由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定报价邀请书/方案邀请书（RFQ/RFP），确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。
5.单一接口
每个物料专家团内部都有供应商接口人，负责与供应商的接口和沟通，处理供应商与华为来往过程中可能碰到的任何问题和疑问。相应地，供应商应通过这一单一接口与华为接触。通过这一渠道，专家团会将所有可能影响到供应商业务的采购策略和计划传达给供应商。
资料来源：“采购与供应链专栏”整理。