【最佳实践】强生公司如何制订成功的供应商管理计划

强生公司副总裁兼首席采购官（CPO）汉斯·梅洛特（Hans Melotte）说：“在当今世界，一家公司不可能把一切都做好。”

强生已明显感悟到垂直整合不再适合他们，公司需要通过与外部实体建立合作伙伴关系，寻求专门知识或技能。面对成千上万的供应商，横向整合给汉斯·梅洛特和他的工作人员带来了新挑战。强生如何与供应商建立规范化的方法，并发展与战略供应商的业务关系？

汉斯·梅洛特在2012年就任强生首席采购官后接受记者采访时表示，采购必须是把自身整合到新的商业模式中，首席采购官则需要具备发展与供应商关系的能力，他也让强生做到了这一点，并一直持续到今天。

几年前，强生就制定了采购流程，并通过一贯的方式整合到企业中。程序是作为规范和共同语言引入的，强生的采购员工明白，在特定情况下如何进行管理、利用资源和进行工作。

一项供应商管理程序的开发阐明了应如何与供应商进行互动，该程序分三个组成部分：对供应商分类、注重合作关系的管理、与供应商建立共同参与的标准。供应商管理程序描绘了如何基于战略重要性、类型和会议频率划分供应商，而且供应商应该参与公司业务。

对于强生来说，其目标包括：首先，对于所有的供应商，公司应以一致和制度化的方式与其合作；其次，适当地根据战略需要对供应商进行分类；最后，激发供应商的参与热情，激励供应商不仅要与强生合作，还要认识到强生是必须选择的合作伙伴。

激励供应商参与

强生的一个主要目标是激励供应商合作伙伴与其进行长期对话。强生根据多种标准把供应商分为三类，其工作重点是业务关系，而不是管理供应商。因为管理供应商会有居高临下之感。

“业务关系”意味着双方平等。每一方都有兴趣和需要，另一方需要协助完成。像强生这样规模的公司，应该把公司的供应链延伸到合作伙伴的生态系统中。

契约伴随着与供应商讨论战略目标和需求而开始，而不是起始于付款条款或交货时间表的讨论。这些关系是一个长期的对话，并且二者的关系是双向的，而非一方拥有一切控制权。

汉斯·梅洛特总是希望听到供应商如何把强生作为一个客户。他还希望从合作伙伴处了解新的和更好的想法，强生希望成为供应商的首选客户。

强生的愿望是合作伙伴有商业机会或想法分享时，会主动来找他们。这可能会以推广新产品、开拓新市场或合作研发的形式出现。正因如此，强生才能与供应商拥有约300亿美元的交易金额。供应商获得这些收入之后，其中的约3.8%被再投资用于研发，这相当于强生的研发投资多出了10亿美元。

合作基本规则

合作伙伴关系必须有一个诚实、透明、具体的对话。汉斯·梅洛特的目标就是“任何供应商都会说，强生对我们非常重要”。但是，其重要的程度有多高，企业需要坐下来面谈，我们需要知道这种关系基础的重要性，因为它定义了伙伴关系的对话和发展。

每一方在谈合作时，最高领导层都参与其中，以表明这家公司是认真合作的，而且最高权力者也能够及时做出决定和解决问题。在早期的会议中，应仔细描述和比较两家公司的业务和目标。

这并不意味着双方目标要一致，但它确实意味着合作不是排外性的。建立合作关系的关键是要促进双方达成共同目标，并了解如何加强彼此关系。

合作协议可能涉及建立一个制造工厂或重新设计产品，倡议或程序需要设置目标，描述成功的标准、职责、时间安排和资源。

市场细分与伙伴选择

建立合作伙伴基于公司的定位和业务需求。商业领域、公司历史或规模并非是进入细分市场选择供应商首先考虑的因素。相反，供应商的战略更为重要。

首先，需要了解公司自身的供应链，并确定具有最佳组合供应商基础，以提供你所需要的服务，同时需要对符合公司战略业务计划的基础进行检测。例如，一家公司想要进军亚洲，可能需要寻找亚洲的供应商来补足其现有供应商基础。由于其优越的地理位置或专长，新的合作伙伴可能会变成细分市场的供应商。

在选择细分市场供应商方面，另一个要考虑的因素基于公司的角度。即使公司已经选定了供应商，但某些地区的业务要求不同，也应随时更换，寻找更合适的供应商。

细分市场是一个动态的过程，需要跟上不断变化的市场和机会的步伐。例如，强生的业务组合、业务需求，以及战略重点在不断发生变化，所以供应商也需要改变。汉斯·梅洛特认为，他们的供应商管理程序提供了满足各种变化的平台，它要求对强生的供应商基础的规模和结构进行持续评价。如果有必要，工作人员可以再细分供应商，并继续以一致的方式处理合作关系。

加强合作关系

维持合作关系需要一致的、面对面的接触和反馈。强生会定期与供应商接触，了解合作的进展，并根据情况更新有关的业务。这些会议是合作关系工作的“晴雨表”。

除了这些频繁的会议，偶尔把合作伙伴聚集在一起，进行一般流程性的公开对话也是有帮助的。例如，2012年强生推出其供应商参与的计划，强生邀请一部分选定的战略供应商的领导者召开圆桌会议。其目的是提供一个场所，让合作伙伴可以与强生高层领导就有关业务策略公开对话，以推动公司发展。

强生还通过其高层管理人员的圆桌会议，宣传他们对同行的要求。强生的行政领导会通过会议致辞来向合作伙伴分享他们的商业模式、产品、计划和战略需要。在进一步的讨论中，他们还可以就共同的问题与分组后的供应商交流思想，促进工作合作网络的建立。强生的相应部门代表与对应供应商配对，并进行讨论和记录反馈。在随访中，供应商表示愿意继续在个人基础上开展对话，并每年在一些论坛上见面。供应商都表示，其他的合作公司尚未提供这种平台。

在发展供应商管理程序阶段，许多指标都是基于活动建立的。不过，这需要时间、失败和在成功中学习如何管理与其他公司的业务关系，强生的经验正是当今其他公司需要学习的。为了发展和生存，一家公司需要形成供应商和合作伙伴的生态系统，并不断促进该系统的强大。

思考题：

1.结合本章内容，思考在实际工作中你将如何制订供应商管理计划。

2.结合工作实际，思考如何利用供应商管理计划提升供应商管理工作。 NVpTNubUEv6YkSjlygGPz3nwQB0lP5cd64Z5jRoNBc/RoXPWpPTgBRJNTwDHQjHR