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五、供应商管理的发展方向
在汽车行业，供应商管理的重要性尤为突出，汽车行业供应商管理的特殊性在于生产所用的设备和材料即汽车零部件品种繁多。对于大多数汽车生产厂家而言，外购率达到60%以上。供应商的业绩对汽车制造企业的影响巨大，在价值、交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着汽车制造企业的发展。有数据统计，汽车制造企业中30%的质量问题和80%的产品交货期问题是由供应商引起的。
小贴士
在佛山，随着一汽大众佛山分公司一同拔地而起的是一个完整的零部件园区。园区分为主机厂区域、零部件区域、整车物流区和零部件物流区，在北部的供应商区域，一共有19家供应商，都是准时化零部件的供应商，其中就包括第一批进驻园区的一汽富维东阳佛山分公司。一汽大众与供应商之间的战略合作伙伴关系在整个佛山项目的布局中展现得十分充分。
一汽大众采购总监对记者说：“一汽大众倡导的与供应商的共赢，体现在方方面面，包括共同发展，为了一个目标共同努力，当然也包括共同盈利，整个佛山项目进展得这么好，也反映出我们和供应商互相之间的精诚合作。从战略角度来说，一汽大众一直致力于打造一个能够支撑未来大众发展的采购体系。2018年，一汽大众目标年产量超过200万辆，我们在思考，要支撑这样的产量，应该有一个什么样的采购体系？目前我们的供应商管理体系，是不是能够支撑未来的发展？一汽大众现在是三地四厂，对采购集中管理来说，怎样才能适合异地的管理？这些都是我们面临的新课题。当汽车年产量达到200万辆，我们有很多的零部件，有很多的总成，可能会变成紧缺的资源。发展得越快，就会有很多的紧缺资源。不一定每个供应商，都能跟得上我们的发展，因为供应商的产能是有限的，资源是有限的。所以未来我们可能面临资源紧缺这样的风险。”
因此，一汽大众的发展理念是，要在自身发展的同时，带动核心供应商共同发展，采购体系要实现从业务导向到战略采购导向的转变。
采购总监还说：“通过采购战略的实施，使得供应商队伍能够适应我们的发展，能够形成一些核心的供应商，尤其是对一些紧缺资源，我们希望能有一支‘靠得住、跟得上’的核心供应商队伍，防止未来可能产生的资源紧缺的风险。通过这样的努力，希望我们的供应商，能够在各自的行业里面，排到前三或者前五这样的位置，只有我们的供应商是优秀的，我们生产出来的产品才可能是优秀的。”
因此，对于未来的考虑，随着产销量的加大、车型的增多，一汽大众对供应商也提出了更高的要求，一汽大众采购体系提出要建立一个全 生命周期的供应商队伍的管理体系。
具备系统性的、高水平的供应商管理方法的中国企业，在面对全球化的挑战和竞争时将会脱颖而出。成为优秀的企业，必然需要有一批优秀的供应商资源。供应商管理必将越来越被重视。对大部分企业来说，采购活动由始至终都是围绕供应商展开的。企业与供应商之间从相互博弈，到谈判合议、公平交易，再到合作共赢、共同命运。企业与供应商的关系随着市场经济的发展不断走向新的阶段，企业对供应商的管理也逐步走向成熟。
未来，各个行业、产业、企业将逐渐使用 全生命周期的管理 理念来对供应商进行可持续的管理。
供应商全生命周期管理理论，着眼于企业的可持续发展，通过不断加强供需双方的互动管理，有效平衡资源，全程规避风险，从而降低企业的风险，保障企业的正常运营和供应链的正常运转。
供应商的全生命周期是指供应商在供应链中的寿命，也就是从供应商进入公司的供应链开始，到供货任务结束，完成供应商年度业绩考核，一直到供应商退出公司供应链的全过程。供应商生命周期管理包括从供应商的开发，供应商的认证、准入，供应商的绩效评估和风险管理到供应商废止的全部管理过程。
传统的供应商管理一般会头重脚轻或前松后紧，与之不同的是，供应商的全生命周期管理是建立起一个标准化的供应商管理体系，通过流程和管理方法，在每个不同的阶段进行专门的管理，对供应商进行有效的分类，让企业能够集中资源和精力在关键核心的供应商身上。这要求企业不局限于降低采购成本，而是着眼于企业的战略，选择合适的供应商，优化供应链，保持供应链的连续性和稳定性，降低采购总成本和供应链风险，全面有效地满足企业的供应商管理和供应链管理需求。
在全生命周期理念下，供应商开发是一种可持续的策略性行为，寻源的周期、合规性、寻源方式，都要有策略性的规划。寻源的重点不在于考虑一时之需，而是从单个的产品供应，演化为企业能力的补充。企业要挖掘具有协同能力的供应商，通过能力互补来提升整体竞争度。这种能力可能是补充性的，也可能是关键性的。
在全生命周期的理念下，寻源会周密分析，处理近期与长期目标、短期与长远利益的关系。企业从长远目标出发，可能会选择表面上看上去苛刻、昂贵的供应商，但实际上是从长远利益出发，选择了一个优秀元素组成的供应链。
供应商分类是对供应商进行系统性管理的重要一部分，通过对供应商实施统一、客观、公正的分类标准。根据物料的重要性以及采购花费的金额，对现有或潜在的供应商进行分类管理。企业要充分了解供应商的优势和劣势，将资源集中在战略物料和重要物料的供应商身上。
供应商分类管理一般侧重于通过绩效管理，按供应商的企业能力，将主要精力投入到主要的供应商上去。而全生命周期理念下的供应商分类管理还要关注潜在供应商和废止供应商的管理。通过挖掘或积累潜在供应商资源，实现对现有供应商资源的平衡；通过对已经废止或即将废止的供应商进行分析统计，找出背后的原因，为以后更加科学的供应商管理提供指导策略和依据。
全生命周期理念下的供应商分类，不仅仅指关注供应商能力本身，还要关注市场行情、价格波动以及供求双方的合作意愿等一些客观因素，有针对性、有侧重地对供应商进行分类。例如，可以分成需方主导型、供方主导型、战略型、松散型等。
供应商的绩效管理是对供应商的供货表现进行考评，进行良性竞争，筛选优质供应资源。全生命周期理念下的绩效管理是有重点、持续性、周期性的供应商绩效管理。
从长远的周期考量，通过关键绩效指标（KPI）发现并应对供应链剥脱环节，对绩效表现优异的供应商进行奖励。
进行阶段性的连续评价，将供应商评价体系分为进入评价、运行评价、改进评价以及供应商战略伙伴关系评价几个方面，供应商选择不仅是入围资格的选择，而是一个连续的、累计的选择过程。
供应商的评价、评估指标，工具与技术都要不断调整、改进和更新，要与采购的整体战略相契合。通过动态的、持续的供应商关键业绩指标，打造一套评估供应商能力的机制，对供应商进行判定，为未来的采购提供依据。
通过全生命周期的供应商绩效管理，一方面能够实现供应商资源的最优选择；另一方面能够从整体供应链上进行把控，有效实现资源平衡。
现代化的供应商管理核心是对上游供应商资源的统一安排、最大程度降低企业的风险、强化企业的竞争优势。一旦供应商无法满足企业的基本需求，如不符合的质量、错误的数量、供货延误，以及供应商自身资源出现了危机，就会对企业的正常运营造成一定的影响。
全生命周期理念下的供应商风险控制，贯穿整个供应商管理的源头阶段到末端，向上延伸到供应商的供应商，向下延伸到供需关系解除后的格局，因而要建立起全程的风险管理机制，特别是潜在风险的预警机制。
通过对关键指标的监控，掌控对供应商风险进行预警管理的重要依据，让企业能够及时了解潜在的供应中断风险、质量风险、价格波动等；通过对潜在的问题进行风险评级和预警来避免供应中断；通过制定有效的纠正措施和备选方案，降低破坏性事件带来的影响；对风险发生概率高、可能性大和整体风险指数高的供应商实施风险应急机制；对废止供应商，及时启用备选供应商或新供应商。
一个优质的供应商会帮助企业降低成本、增加企业柔性、提高企业竞争力。企业在开发潜在供应商的过程中需要在科学评价与选择的基础上，积极采取风险预防原则，将前期开发工作做到系统化、全面化。
我们来看看跨国公司是如何做到供应商管理有计划进行的。