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四、做好供应商管理计划的七个方法
要在一个行业发展并取得成功，我们首先要充分了解这个行业内的一些基本情况，为此，我们需要对以下两个方面进行深入的分析。
第一，宏观环境，分析宏观环境可以识别影响行业和组织的未来的条件。
第二，影响行业竞争、机会和要求的主要因素及特征、动力。
常用的宏观分析工具首推“PESTEL分析”，通过对政治（political）、经济（economic）、社会文化（sociocultural）、技术（technological）、环境（environmental）和法律法规（legal/regulatory）这些重要变量进行分析，来研究企业所处的宏观环境（见图1-2）。
（1）政治因素。政治因素是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。“政治”包括在公众政策中出现的对待某些话题的态度，描述政府愿意参与一些问题的程度，例如介入结束一场罢工。政治层面也可以考虑政府及其组织的稳定性和影响的角色，或者对待腐败的态度。
图1-2 PESTEL分析
（2）经济因素。经济因素是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等要素。与正式法律环境相比，经济因素对企业生产经营的影响更直接、更具体。
在PESTEL分析里，经济数据的重要性对不同的企业来说不一样，在经济低迷的时候，消费者没有足够的信息去购置房产或汽车。这对于地产商和汽车行业来说也许是坏消息。但是，从另一个方面看，家居装饰行业可能会有好的发展，因为大家可能会把现有的房屋装饰一下，以便住得更舒服。
（3）社会文化因素。社会文化因素是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
社会文化因素的范围较广，主要包括人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式、文化传统和价值观等。
（4）技术因素。技术因素是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展变化的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见这些新技术带来的变化，在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。
技术的变化能够毁掉某些行业，例如印刷媒体，在智能手机迅猛发展的时代，已经很难找到生存空间；电子商务、物流行业以及手机App移动用户端的共同发展，使网购变得非常普遍，导致实体商店的业务大幅减少。这些受到冲击的行业需要及时进行调整，否则未来将面临困境。
（5）环境因素。环境因素包括自然事件和趋势，例如一些资源的耗尽、天气的变化（剧烈的暴风或者干旱等）。这个层面也包括应对这些事件和趋势的措施，例如增加保险费率、改变一些农业活动或者生产能源的方法，或者增加节能设备的使用。
（6）法律法规因素。法律法规因素包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。法律法规因素是保障企业生产经营活动的基本条件。在一个稳定的法治环境中，企业能够真正通过公平竞争，获取正当的权益，并得以长期稳定地发展。国家的政策法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。
对外部环境的分析可以给制订供应商管理计划提供一个可靠的外部环境因素的参考。
在行业研究的综合性分析方法中，“波特五力模型”是不可或缺的分析工具，它将行业环境的构成力量分解为五大类。
波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业机构分析的基本框架——五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者之间的抗衡。波特五力模型如图1-3所示。
潜在进入者是指可能加入这个行业而成为企业直接竞争者的企业，要关注进入门槛如何；对于供应者，要关注其产品替代性如何，是比较强势还是弱势（卖方市场或买方市场）；面对的购买者有没有转移成本，讨价还价能力如何；替代品是指可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的产品；最重要的是现有竞争者的情形（即现有竞争者之间的抗衡）。通过这个模型，我们可以：
（1）识别每个领域中竞争压力的主要来源。
（2）评估压力的强度。
（3）决策整个局面是否可以支持盈利。
然而，在当今时代，在实践中进行波特五力模型分析也有一定的局限性，如：
（1）战略制定者需要了解整个行业的信息，这显然不太容易做到。
（2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系，而现实中同行业的企业之间也存在多种合作关系，并非一定是竞争关系。
（3）行业的规模是固定的，只有通过抢夺竞争对手的份额才能占有更大的资源和市场。而现实中企业的发展有些是把行业做大，能够得到更大的蛋糕，增大市场的容量。
图1-3 波特五力模型分析
资源与能力分析可以识别一个组织的所有资源与能力，并判断是否可以带来竞争优势。
（1）识别资源。一个企业的资源包括有形资源和无形资源。有形资源是可以被量化的，而无形资源是不能被量化的。表1-1对企业的有形资源和无形资源进行了区分。
表1-1 企业的有形资源和无形资源
（2）识别能力。能力使用资源创造价值。有些能力是有形的，例如计算机系统和人员能够处理数据（分析大量数据来提取有用信息）。有些能力是无形的，例如开发某种新产品、创建功能和创新的设计，或者创造一个高效的配送网络。
（3）VRIN/VRIO。巴尼（Jay Barney）是现代企业资源观（RBV）之父。巴尼认为，自安索夫提出SWOT理论以来，以波特的产业结构分析为代表的分析工具使外部环境分析得到比较快的发展，而内部资源分析还近似空白。
巴尼在1991年发表的《企业资源与可持续竞争优势》（Firm Resources and Sustained Competitive Advantage）一文明确指出，超常的租值在一定程度上可以通过“VRIN”资源来获得。这里，VRIN的含义是：
有价值的资源（valuable，V），它是公司构想和执行企业战略，提高效率和效能的基础。
稀缺的资源（rare，R），资源即便再有价值，一旦为大部分公司所拥有，也不能带来竞争优势或者可持续的竞争优势。
无法仿制的资源（imperfectly imitable，I），一般需同时具备以下三点特征——历史条件独特、起因模糊，以及具有社会负责性。
难以替代的资源（non-substitutable，N），不存在一种既可复制又不稀缺的替代品。
1994年，巴尼对其理论进行了调整，提出VRIO分析框架，即价值问题（V）、稀缺性问题（R）、可模仿性问题（I）和组织问题（O）。
该框架的核心思想是：可持续竞争优势不能通过简单地分析环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。
优势（strength，S），指在某些资源和能力方面比较强，包括一个组织中的核心工艺和核心竞争力。
劣势（weakness，W），指组织中较弱的环节，或者根本不具备这样的能力，劣势包括资源的匮乏，如有形的生产设施、无形的企业文化和管理水平的匮乏。
机会（opportunity，O），指能够给企业带来好的影响，如开发出新的客户或者某主要竞争对手退出。
威胁（threat，T），指一些可能会影响企业竞争力和盈利能力的环境因素。
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。SWOT分析如图1-4所示。
图1-4 SWOT分析
按照企业竞争战略的完整概念，战略应该是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）的有机组合。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
价值链分析是了解在一个组织或者在一个供应链内部成本是如何发生的一种方法，以及在这个链条中，一项活动如何影响另一项活动的成本。
通过分析这些相互关联，企业在不影响质量和长期盈利性的前提下，可以找到降低成本的方法并提高竞争力。
任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。图1-5就是一个企业的价值链分析。
图1-5 价值链分析示例
价值链的增值活动可以分为 基本增值活动 和 辅助性增值活动 两大部分。
企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。
企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也可以包括非生产性的开发管理，例如决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。
通过对内部环境的分析可以给制订供应商管理计划提供一个可靠的内部环境因素的参考。
波特认为，“预测产业演变过程的鼻祖是我们熟知的产品生命周期”。关于产品生命周期只适用于个别产品还是适用于整个产业存在着争论。下面概括了我们认为适用于产业的观点。
一个产业从萌芽到衰落，要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期（见图1-6）。
图1-6 产品的生命周期
产品导入期也叫引入期，导入期的产品很少，只有很少的竞争对手，产品的独特性使得价格弹性很小，可以采用高价格、高毛利的政策，但销量少使得净利润低。
导入期的经营风险非常高。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资等。
成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群体扩大。此时消费者对质量要求不高，会接受参差不齐的质量。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
成长期的风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是经营风险仍然维持在较高的水平上，原因是竞争激烈了，市场的不确定性增加了。
成熟期开始的标志，是市场中出现大量竞争者，竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。
成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。企业和股东希望长期停留在成熟期，因为可以产生大量现金流入，但是价格战随时会发生，衰退期迟早会到来。
衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求很高。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格和毛利都很低。企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。这时的战略路径是控制成本，以求能维持正的现金流量。
进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。
制订供应商管理计划时一定要结合产品的生命周期来全盘考虑，对于生命周期不同的阶段，供应商管理计划的侧重点也会不同。
ABC分类思想源于“二八定律”，也称“80/20”原则和帕累托分析法或者主次因素分析法。无论怎么表达，其核心思想是找出影响一件事物的因素中“关键的少数和次要的多数”，识别出少数的但对事物起决定性作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。分清主次，将有限的力量用于解决关键性事物上，可以得到事半功倍的效果。如果主次不清，胡子眉毛一把抓，则管理效率和效益都不会高。
从采购的角度来看，企业所需要采购的物料包括原材料、零部件、产品、服务及其他资源，当种类比较多时，可以进行分类，分为战略物品、关键物品和普通物品。
对于A类，即战略物品，采购企业应当寻找能够设计协作并能与供应链的其他成员协调设计与生产活动的供应商，并与其保持长期合作的关系。
对于B类，即关键物品，采购目标不是低价，而是保障供应，由此采购企业要加强与供应商供应计划的协调，大批量采购，保持高库存。
对于C类，即普通物品，如包装材料，可以选择单一供应商，签订长期供货合同，大批量采购，保持少量库存，多次供货。
图1-7展示了物料的ABC分类。
图1-7 物料的ABC分类
在评价和选择供应商时，我们可以用ABC分类管理思想，将众多不同的供应商按照两个方面（一方面是供应商能力，另一方面是供应商积极性），分成四个象限、三个类别，然后做出评价和选择（见图1-8）。
图1-8 供应商的ABC分类
对能力的评价通常包括质量、成本、供货及时性以及服务与响应；对积极性的评价则包括战略一致性、财务稳定性、未来潜力等。
能力积极性高的供应商是A类供应商，和A类供应商要进行深层次的合作，签订长期合同，建立伙伴关系。
能力强但积极性差、能力差但积极性高这两种供应商属于B类供应商，对B类供应商要进行能力和积极性方面的培养，将其转变为A类供应商，再进行深入合作。
能力和积极性都很差的供应商是C类供应商，要看其是否具备培养条件，可以对其中一部分进行培养，但如果不具备培养条件，或者培养后仍然无法改变，就需要直接淘汰。
有了产品和供应商的ABC分类，供应商管理计划的制订就有了明确的方向，根据不同的情况制订相应的管理计划。
品类管理是20世纪90年代兴起于美国的一种商品管理方式。其卓越的管理绩效使其成为各行业竞相模仿和研究的对象。业界品类管理流程主要包括品类定义、品类角色定位、品类分析、品类战略、品类战术、品类管理实施与回顾。
品类管理首先是定义品类，即根据商品和服务的相关性来划分品类，建立品类结构，给出清楚准确的定义，其目的是决定该品类的产品构成。统计显示，通过深入的消费者研究来定义品类可以比竞争对手获取更多的生意机会。
定义品类之后，我们需要决定品类角色。品类角色是从消费者需求角度出发阐明每个品类对于消费者和对整体生意的重要性。决定品类角色需要对大量数据（包括销售、市场、竞争对手数据等）进行分析，以发现每个品类对于不同消费者的意义、对自身销售和利润的贡献，以及对在市场竞争中胜出的作用。
简而言之，品类分析是通过对品类表现、市场竞争环境、消费者需求和供应商的综合分析来发现品类增长的机会。
在发现品类机会之后，品类战略决定对不同品类采用何种战略来充分利用这些机会，比如是重点采用吸引客流到该品类，或是侧重于增加该品类的平均交易量，还是集中强化品类中的某些产品以保证该品类的竞争优势等。
品类战略制定后，还需要通过制定相应的产品组合、陈列、定价、促销、新品引进和订单库存管理等品类战术来保证战略的实施。
在实施阶段，一般是通过制订详尽并切实可行的计划，包括目标、方式、时间、成本等来保证品类管理各阶段目标可以在预期的时间和成本范围内达成。
采购品类管理是一种采购管理的实战，将企业购买产品与服务的支出费用按照不同的功能，对应不同的供应市场，划分为不同的采购大类。分类后，企业中的跨职能部门对不同的品类进行采购费用支出分析，并对各品类的产品与服务的使用、供应市场和供应商进行管理。
基本上，采购的品类可分为两种。
（1）直接采购品类，即直接使用在最终产品上，或者用于最终产品生产制造的原材料、元器件和服务。
（2）间接采购品类，即与最终产品不相关，或从总体上与企业运营相关的产品或服务。
企业在实施采购品类管理时常根据直接采购品类和间接采购品类的不同安排项目组工作和跨职能团队，以便发现各品类间的联系和机会。
品类管理并不是一个局部的优化行为，而是一个涉及供应链上多方合作伙伴和多个业务领域的系统的优化过程。品类管理协作需要来自多渠道的信息和数据来支持决策，例如在确定品类角色时需要来自消费者和竞争对手的多方面数据。因此，可以看出，一个多渠道集成共享的数据平台是实现有效品类管理的基础。
从供应链发展趋势看，品类管理处于高级阶段，更加接近价值管理。其目的是最大化实现品类价值：降低总拥有成本（total cost of ownership），降低供应风险，提高组织运营绩效，提升产品和采购创新等。
品类管理是一个不间断的日常行为，品类经理需要在日常工作中关注市场变化，及时调整采购战略来降低供需变化带来的价格波动和供应风险，并采用一系列工具，如价值分析（VA）、价值工程（VE）、流程再造等来实现价值目标。
品类管理提供了供应商的发展战略、采购产品的市场分析，这些都给供应商管理计划的制订提供了客观的参考依据。
在中国，由于传统思维的影响，企业往往喜欢自给自足，特别是国有企业，外包的意识比较淡薄。自从20世纪90年代初开始，随着一些欧美企业逐渐进入中国，外包的理念才逐渐被企业接受。
进入21世纪以后，社会分工越来越细，产业越来越多，人的需求也越来越高。一来企业明白自己不可能把所有的事情都做好，二来为了集中精力做好自己的专业领域，就需要把一些不重要的、辅助的产品或者服务外包给其他组织，让专业的人做专业的事。
这样一来，外包业务是企业必不可少的，例如企业通常会把餐厅外包给专业做餐厅管理的公司，有些企业会把招聘工作外包，或者把物流、安保、设备维修外包，还有的中小企业由于没有专业的全职财务人员，会把财务外包。这些都是服务外包，企业还外包一些需要加工的产品、一些需要特殊工艺的产品等，例如机械加工企业需要对产品做一些表面处理，一些企业由于产能饱和，需要外包一部分同行的产线，而有些企业根本没有生产工厂，把所有产品的生产全部外包，如苹果公司把生产外包给富士康。图1-9显示了产线外包的好处。
图1-9 产线外包的好处
通常，企业选择外包，主要有以下几个原因。
这一类外包，主要是由于企业缺少资金投入，或者企业即使有资金，但对专业技术缺乏了解，没有合适的人才，更主要的是，企业为了更加专注于自身业务的发展，不愿意分散精力去涉及陌生的领域，毕竟运营和管理不同的业务也有很大的风险。
外商投资企业，特别是大型的跨国公司，一般喜欢租赁，它们租赁厂房、汽车、复印机、电脑，甚至生产设备等，难道是因为它们买不起吗？当然不是，是因为它们不愿意投资这些固定资产。它们为什么不愿意投资固定资产呢？
这主要有两方面原因，一方面，企业为了降低退出成本，控制风险。有些外商投资企业进入中国，只是一种尝试，它们不太确定在中国市场的未来发展，不敢太冒进，一旦各种外界因素影响阻碍了公司的发展，它们可以随时考虑退出。另一方面，企业的管理者偏向于提高企业的投资回报率（ROI），他们需要给公司股东提供看上去不错的财务报表，而这些财务指标是股东评价经理人水平和能力的重要因素。因此，这些企业多倾向于轻资产运营，它们控制固定资产的投资尽可能少。
对于一些不是一直需要，只是偶尔需要的产品或服务，考虑到经济因素和管理的负担，企业自然倾向于选择外包。但是，需要注意的是，这些应该不是企业的核心竞争力，或者说企业的核心能力，同时满足以下三个关键测试才能称为核心能力。
（1）它对客户有价值。
（2）它与企业竞争对手相比有优势。
（3）它很难被模仿或复制。
企业的核心能力就其本质来讲非常复杂和微妙，一般很难满足上述三个关键性测试，因而识别企业的核心能力并非易事。
从成本上考虑，毫无疑问，企业总是希望能够在保证质量的同时降低成本，来获得更多盈利，如果企业在进行成本核算和成本分析的时候，得出外包的成本比自制的成本更低的结论，那自然没有必要自制了。当然，这个成本不仅仅包括直接材料和人工成本，还包括管理成本、设备折旧、财务成本等多方面的成本。
总的来说，外包是为了合作共赢，那么企业是否需要外包，如何决策？企业需要综合多方面因素考虑，这是一个战略的行为。但是，一旦选定了外包，我们还需要考虑外包在管理上的风险，以及如何规避这些风险。
在制订供应商管理计划时，外包还是自制是要重点考虑的项目，需要提前和各相关部门做出评估，制订好行动计划。
企业需要寻找和开发供应商，供应商也在寻找和开发客户。供应商开发和维护客户基本上可以分成以下五个阶段（见图1-10）。
图1-10 供应商开发和维护客户的五个阶段
第一阶段，发现和获取客户，供应商通过各种渠道，开发出新的客户，双方开始建立合作关系。
第二阶段，刺激和培养客户，供应商通过与客户的磨合，进一步获得客户的信任和认可，业务关系开始成长。
第三阶段，维系和黏合客户，供应商与客户合作进入成熟阶段，双方配合默契程度高，客户对供应商产生一种依赖。
第四阶段，挽留和延长客户，由于各种原因，客户对供应商失去了原有的兴趣，开始寻找其他供应商，双方关系开始走下坡路。
第五阶段，重新赢回客户，供应商尝试重新赢回客户，但由于自身的原因，或者双方之间产生了一些信任危机，或者客户转而投向其他更优秀、更有吸引力的供应商，使得原供应商失去了与客户合作的机会，合作关系终止。
既然企业会对供应商进行分类，那么作为供应商，根据战略的考虑和客户的重要性，它们也会对客户进行分类和区别对待。供应商如何划分它们的客户呢？
图1-11 供应商偏好模型
图1-11是供应商偏好模型（supplier preference model），这是从设备制造企业的供应商组织角度出发，对企业及其业务的看法和态度。该模型有助于企业理解供应商如何看待它们及它们的业务和需求。
X轴表示企业在供应商处的业务规模；Y轴表示企业的业务对供应商的吸引力。根据程度的不同，我们可以将客户分为开发型客户、躁扰型客户、核心客户以及盘剥客户。
（1） 开发型客户 特征：对于供应商而言，开发型客户是其未来的业务发展潜力。开发型客户的业务在供应商组织中具有较高的吸引力，尽管业务所占比例不高，但通常由于及时的付款、高效的沟通交流、基于问题解决的业务关系等因素，或是因开发型客户在行业内具有较高的知名度，对于供应商组织来讲具有业内广告效应。供应商组织的最终目标是将开发型客户发展成为核心客户。
（2） 躁扰型客户 特征：躁扰型客户的采购物料，具有量少、价值低的特性，也称C类物料。躁扰型客户对供应商来讲是低价值且低吸引力的。最典型的物料如设备制造企业所需的一些非标件。
（3） 核心客户 特征：核心客户对设备制造企业的业务具有较高的吸引力和较高业务份额。企业在此供应关系中占据主导地位。视企业为核心客户的供应商组织通常会努力维护与该企业的业务关系。被供应商组织视为核心客户的企业在供应商方面具有较高的议价空间。
（4） 盘剥客户 特征：盘剥客户又称为过路型客户，盘剥客户对供应商而言不是很有吸引力，尽管采购业务份额占供应商全部份额较高。正因如此，企业也将具有盘剥特性的物料视为成本节约中最重要的机会之一。企业通常会通过谈判和对供应市场调查等方法以尽可能低的价格获取该物料。
作为专业采购人，对供应商进行划分后，要能够判断出对于每一个供应商来说，我们属于它的哪一类客户，处于一个什么样的定位，这样才能够针对不同的供应商进行合理的分类，采取不同的采购战略，制订相应的供应商管理计划。