下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
1.2 供应链与采购
“The competition in the future is not going to be between individual organizations，but between the supply chains they are part of.” 未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争 。Martin Christopher教授这句名言现在大家都耳熟能详，但更重要的是如何理解这句话背后的内涵与指向的趋势。
供应链的竞争，可以用图1-2来说明。
图1-2 供应链的竞争
甲企业与乙企业带领各自的供应商团队展开了一场PK赛，目的是满足客户的需求，赢得客户的芳心。哪家的质量、成本、交期与服务综合指标更让客户满意，哪家就在供应链竞赛中胜出。这场竞赛需要供应链团队成员面向客户，达成共识，高效协作。由于现在传统行业供过于求，产能过剩，企业关注焦点从以内部产品为中心转向以客户需求为中心，一家企业供应链管理水平的高低，主要看其满足客户需求的程度这个外部指标。所以供应链最准确的翻译应是 供需链 ，即客户需求是驱动供应链变革的最大动力源。随着越来越细的专业化分工，组织对外部供应商资源依赖度越来越高。举个例子，现在的整车厂如果离开配套供方的协助，甚至无法生产出一辆完整汽车；如果一家供方出现了交期或质量问题，那就意味着整条供应链的全体伙伴都要受到不同程度的影响。
很多企业管理者有个认识误区，认为供应链管理就是采购与供应商管理。这个认识误区导致企业无法发挥供应链的价值。国务院办公厅2017年10月5日发布的〔2017〕84号《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，对供应链管理的定义：“以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”
这个定义清晰说明供应链是满足客户需求的端到端的全过程。其核心目的在于满足客户需求，要求供应链上下游业务流程相互集成，物流、信息流、资金流高效协同。采购不等于供应链，采购只是供应链的上游环节，即供应物流。它需要和中游生产物流、下游销售物流有效协同与衔接，才能实现供应链的竞争优势。只是采购职能离客户需求变化最远，又有多家供方需要协调，问题最容易在供应端爆发。问题在采购端爆发，其实并不意味着就是采购的问题，这是个系统叠加的结果。但采购确实是很多企业供应链最薄弱的环节，反过来说，也是潜能最大的地方，企业高层必须在经营理念与行动上都给予足够重视。采购问题很难在采购部找到解决方案，要站在整个供应链甚至价值链的高度才有解决办法。
上面介绍了采购是供应链的上游环节，属于供应链的一个职能，要想管好采购，就要站在供应链的高度，以“终”为“始”来管理。
站在供应链管理的高度做采购，要求采购管理者先搞懂企业供应链的类型。我们企业的供应链，到底是偏向“省”（精益型供应链），还是偏向“快”（敏捷型供应链）？然后依据供应链类型制定相应采购战略。
如果企业做的产品属日常型、大众化产品，客户选择产品时更看重性价比，需求相对稳定，有一定销售预测准确度，那么该企业的供应链应属于精益型。典型代表有丰田汽车、统一方便面等。精益型供应链强调成本优势，往往围绕成本做持续改善。这时采购战略应以低成本为导向，每年要给供方设定Cost Down（成本降低）的指标。选择供应商时，要将持续成本降低的能力当作重要指标。
如果企业做的是创新型产品、流行时尚类产品或客户订制型产品，产品需求波动比较大，难以预测未来市场，供应链需要以柔性、快速应对市场变化，那么这家企业的供应链类型就属于敏捷型，典型代表有苹果、特斯拉、快时尚的服装品牌ZARA等。采购战略应以快速响应为导向，选择供应商时，要将快捷、柔性当作重要指标。
企业自评
我们企业的供应链类型偏向：________；（精益型供应链/敏捷型供应链）
我们企业的采购战略导向是：________。（低成本/快速响应）
注意
有些企业可能会因老产品与新产品定位不同，而存在两种不同类型的供应链，老产品以低成本为导向，强调“省”；新产品以差异化为导向，强调“快”。
供应链管理的指标纷繁复杂，但究其本质有两个方面：一是让客户满意，二是自己利润高。
如果把上述两项再分解：让客户满意，质量就要好，交付就要快、准；利润高，企业就要成本低、库存低。
于是，在供应链管理上有了两对矛盾：一对矛盾是如何平衡质量与成本，一对矛盾是如何平衡交付与库存。
供应链管理人必须认识到如下两个原理：
高质量才是低成本 。这是因为成本里包含质量成本。有些供方质量不好但价格可能很低，这时企业会发生鉴定成本增加、返工返修、停线、客户索赔的损失，导致成本大幅上升，最后价格最低的供方总成本反而最高。与质量高的供方合作，可以实施免检、减少返工返修、减少客户索赔，总成本反而最低。所以对供应链而言，高质量才是低成本（有可能价格高，但总成本低）。
低库存才能快交付 。企业资源有限，高库存往往会导致低齐套，造成 该来的不来，不该来的库存一大堆 。用《俄罗斯方块》游戏解释这个原理最简单：库存越低，齐套越容易，交付越快；库存越多，齐套越难，现金枯竭，死得越快。你观察一下周围的企业，会发现库存越高的企业，往往交付问题就越突出，而快时尚的ZARA、丰田汽车，在强调低库存甚至零库存时，交付绩效反而遥遥领先于竞争对手。
供应链管理要平衡质量与成本、交付与库存，就意味着对采购也要考核这两对平衡指标。
·供应商的质量——供应商的成本
·供应商的交付准时率（O.T.D）——原材料的库存周转率（I.T.O）。
注意
在关键绩效指标考核上不要考核单一指标，否则势必牺牲其对应的平衡指标，如企业只考核采购部门采购降本率，那么采购部门很有可能通过牺牲质量，找质量差但价格低的供应商来完成自己的KPI；当只考核采购部门准时交付率时，采购部门很有可能会通过多买、多备库存来完成考核指标。所以对采购部门要考核平衡指标而非单一指标。
在企业培训时常被问到这类问题：选择供应商时，如何设定指标与权重？质量权重是占40%还是占50%？类似问题的背后，是企业各个职能部门在争夺供应商选择的决定权。如果只站在企业角度，你会发现这个问题是无解的，但如果站在供应链管理的高度，答案却是非常清晰的——核心客户如何选择我们，我们就如何选择供应商；客户如何评价我们，我们就如何评价供应商。如果客户选择我们，权重分配为质量50%、成本30%、交期20%，我们选择供应商时，也得按照质量50%、成本30%、交期20%的权重分配。只有这样选出的供应商才能助力我们的供应链，我们的供应链才能让客户满意。所以，我们的供应商管理，要站在供应链的高度，以客户管理我们的方式进行。
很多企业在降库存时会经常做一些零和游戏，比如打着VMI（供应商管理库存）的旗号，但目的却是将自己的库存转嫁给供应商：供应商的货放到我们的仓库，不算我们的库存，仍算供应商的，我们什么时候领用什么时候算我们的，有的企业还借此收供应商租金。这种以转移库存为目的的所谓的“VMI”活动，长期看没有任何成效。因为这份库存无论怎么转移，都存在于供应链当中，存在就会有库存成本，谁最终来支付这个库存成本？肯定是供应链的核心企业——我们自己，因为羊毛出在羊身上。 采购人员必须把供应商的库存当成自己的库存 ，不要在供应链间玩库存转移的零和游戏，而要基于供应链上下游一起做库存削减的双赢活动。
当你站在供应链的全局系统思考时，你会发现更多的采购降本空间。从供应链的角度来看，采购成本由供应商产品成本+供应商的利润+物流成本+库存成本+质量成本+其他成本（如订单处理、商务接待等费用）构成，如图1-3所示。
图1-3 供应链的维度——采购成本构成
很多企业所谓的“Cost Down”成本降低活动，实际上就干了一件事，就是不断地压榨供应商的利润。这样做的直接后果是破坏我们与供应伙伴之间的关系，损害供应链的韧性，造成质量与交付等一系列问题。当我们从供应链系统全局思考，以TCO（总体拥有成本）最优为目标时，会发现我们还有很多健康降本的方法，比如帮供应商降低产品成本，降低双方之间的包装成本、运输成本、库存成本、质量成本、商务费用等。我们还可以对供应商数量进行整合、与核心供方共同开发产品、与供应商高度协作等，这些都可以有效降低供应链的总成本，而且是以健康、双赢的方式来降低的。
很多采购问题的产生、很多采购人员的纠结，根本的原因是：你站的高度不够。请高管与采购管理者站在供应链的高度，以全局观、系统观、多赢思维来规划采购系统。