供应链的竞争优势，是企业与供应链上下游伙伴核心能力的组合。能力组合的背后是关系与连接。当我在培训课堂上提问：“我们应该与供应商结成什么样的关系”时，很多供应链从业人员本能的回答是：“结成战略合作伙伴或双赢关系。”答案应该算对，但这种关系在绝大多数企业是难以实现的。当供应链管理者要与供应伙伴结成长期的战略合作关系时，审计会问你为什么不招标，采购想用更便宜的供应商，财务让你把账期拉长，管理层甚至会希望你用供应商大会来谈谈年降。

由于缺乏长期的供应商关系策略，一些企业在供应商关系管理上具有“精神分裂”的特征：嘴上说的都是“战略合作、互利、双赢”，做的却是“谈判、降价、更换”。有些企业内部甚至部门理念分歧严重，A部门善待伙伴，B部门卡死伙伴，内部沟通不畅。

这种“精神分裂”式的供应商关系，如果追根溯源，我们会发现其来自于国际上两个不同的流派：以日本企业为代表的“牧养型”与以美国为代表的“猎人型”供应商文化（如下图所示）。

如果将供应商比作一只羊，企业要从羊身上薅羊毛，那么日本公司会认为应该要与羊长期共存，会把羊养好喂好，薅羊毛时会考虑羊的感受。这种与供应商长期共赢的文化，我们称之为牧养型。日本之所以会形成牧养型的供应商文化，是因为日本是个岛国，自然资源、合作伙伴相对匮乏；而日本企业又多是家族企业，希望世代传承做百年老店。如果是要做百年老店，就必须要有百年的合作伙伴。所以日企将供应商当作自己企业的延伸，注重对供应商的培养与能力提升，供应商精而少，一旦选择，长期合作，高效协同。情、理、法，合作中情与理在前，法在后，为了让供方伙伴安心，有的大企业还会与供应商交叉持股，来保证关系稳定。因为具有稳定而长期的合作关系，所以企业与供方可以做到相互信任、信息共享、技术共享，交易成本大幅减少，协同能力极强。日本企业依靠忠诚的供应伙伴，建立了以丰田为代表的精益系统，并通过对供应链上下游的互相帮扶、持续改善，在质量与成本上获得了市场竞争优势。牧养型供应商文化也有缺点，供应商因稳定而缺少危机感，缺乏改进动力，在应对多变的市场环境时反应迟缓，缺乏竞争力。

同样，如果将供应商比作一只羊，美国公司对其的做法则与日本大不相同，他们会倾向于从市场上猎取，从不喂养，只管自己薅羊毛，羊的死活与自己无关，法、理、情中，法永远排第一位，按合同办事。这种猎人型文化的形成，是因为美国企业面向全球化市场，且在供应链上具有支配地位，对供应商有充分的选择权。而且美国企业大多是上市公司，聘用职业经理人，职业经理人一上任，首要考虑的是在任期内将业绩搞上去。所以美国企业一旦更换CEO，往往会伴随两个动作，一是裁员，一是找供应商降价，如果不降价，就更换供应商。

猎人型的优点是立竿见影、短期见效，缺点是会破坏与供方的长期关系。由于频繁更换供应商，猎人型公司很重视更换时的合同风险。

甚至在员工培养上，“牧养型”与“猎人型”也有差异。日本企业愿意招收没有经验的新人一直培养，终身雇佣。而美国公司则更愿意通过猎头来挖人，挖到就要有业绩，不行就解雇。所以当我们分不清楚自己的企业是什么文化时，可以通过企业对员工的态度来推测企业对供应商的文化。因为，员工本质上也是供应商，只是提供的是劳务，与供应商一样，也有账期，也有绩效考核。所以人力资源管理与供应商管理有很多相似之处。

那么，你所在企业的供应商文化是偏牧养型还是偏猎人型？企业内部是否在供应商关系上达成共识？

由于国内大部分企业与美国、日本所处的市场环境、发展阶段、企业规模、供应市场等存在诸多不同，国内企业处于更复杂的外部环境当中，所以单一的牧养型或猎人型策略往往很难奏效。比如，企业会面临一些强势供方，由于其在市场上的独特地位，并没有多大意愿与中小客户发展长期合作关系。当你想和他结成战略合作伙伴时，他的反应却是：少废话，先把预付款打过来，采购协议、质量协议不签，爱买不买。这类供方的做法俗称店大欺客。再比如，有些非常弱小的作坊供应商，确实希望与我们结成长期的、稳定的战略合作关系，可我们却可能会认为其对企业的价值不大，有些供应市场竞争已相当激烈，如果不择优使用，就会损失我们的现实利益。所以，我们要走有自己特色的供应商文化之路，这里称之为“中国型”。在供应商关系上，既要有牧养型的长期性、协同性，也要有猎人型的短期见效、充分竞争。“中国型”供应商关系管理，容易演变成本章开头所说的“精神分裂”型，即口头说的都是战略合作伙伴（牧养型），实际做的却是找供应商谈年降，吃相猴急（猎人型）。那么，难点来了：应该对哪些供应商使用牧养型的管理策略，对哪些使用猎人型的管理策略？这里我们要建立一个模型，能让研发、采购、质量、生产各部门都认同，并将哪些是牧养型、哪些是猎人型说清楚，达成共识，这就要对供应商做科学分类。 fjeVT/QZz2tMpoBZsfbxzEg8rteGAuBendULU38Y7VHgM11W8QD+mfcUjjKNd2aK