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对于质量，不同的人其理解会大不相同。如果你去问初中生，他们给出的答案很可能是：质量是物体所含物质的多少。他们所说的质量是物理学上的质量（Mass），显然不是我们要谈的质量（Quality）。
这个误会是因为中文表达的巧合造成的，如果是英文表达，这方面因巧合所造成的影响应该不会存在。那么我们如果将质量锁定在Quality这个范畴，大家是否就会有共同的理解？
最近有几位企业家找到我（姜宏锋），要求到其公司进行内训，培训的内容就是提升企业管理人员的质量意识。谈到质量意识，不得不让人想起我们经常听到的如下几种说法。
·高质量就是“好”。
·质量是质量部门的事。
·高质量就意味着高成本。
这些观点正确与否，相信看完本节的介绍，便会水落石出。
首先，我们先来看一下国际标准化组织对质量的标准定义，在ISO 9001:2015版中，对质量的准确定义如下。
客体的一组固有特性满足要求的程度。
下面就来解读一下该定义。
（1） 客体 ：是一组固有特性的载体，可以是产品、服务，也可以是某项活动，还可以是管理体系等。
（2） 一组固有特性 ：包括性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等。它是将客户模糊，将感性的要求转换为清晰、理性的用工程或技术语言描述的需求。
（3） 要求 ：包括显性和隐性两个方面的要求，一般从三个层级考虑，具体如下。
· 第一层，合规性，显性要求 ：往往是强制执行的。这类要求包括法律、法规、国际标准（如ISO要求）、国家标准（如中国的GB、德国的DIN、日本的JIS）、行业标准等。譬如，电器产品在美国须UL认证，在欧洲须VDE认证，在中国须3C认证，否则无法销售。
· 第二层，企业标准规定的要求 ：这类要求往往具有显性和隐性双重性特点。显性标准是指企业制定的成文的质量标准，是指导企业质量管理的基础，但在出现产品实际质量不能匹配质量标准规定的要求，而又不影响功能、使用、客户感知度等情况时，隐性标准中“让步接收”“特采”就会发生。在很多企业中，企业标准与实操脱节，会造成“特采”现象长期存在，但责任部门不肯或者不能修改质量标准，这就形成了一个怪圈。企业越大，这种现象危险性越大，因为这将会是一个不定时炸弹，一旦被竞争对手发现，并加以利用，就可能成为一桩质量丑闻。
· 第三层，客户的要求 ：这一层真实反映了客户的期望，是最高级别的质量标准，也是企业赢得客户订单的关键要素。这一步骤的关键是精准把脉，定位客户需求，然后转化为可实现的企业标准。VOC（Voice of Customer，客户的声音）是一个有效的工具，对于面向终端用户的企业，其核心任务是充分收集并分析客户的要求；对于按照客户给定的技术规范生产的企业，其核心任务就变成了充分与客户沟通图纸、特殊要求等相关标准。
这个环节中，若是满足客户要求的标准设计得过于保守，譬如安全系数过大、公差带太小，则会造成生产及采购成本的大幅度上升，丧失竞争优势；相反，如果设计得过于激进，安全系数太小，则可能会造成系统性失效。QFD（Quality Function Deployment，质量功能展开）与VA/VE（Value Analysis&Value Engineering，价值分析与价值工程）的配合使用，在保证基本功能的同时能够有效消除浪费。
因为质量要求尤其是客户的质量要求不断升级，企业才需要持续改进，不断提升，目的是持续满足客户的要求。
（4） 程度 ：是判断质量好坏的尺度，一般用百分比表示，其中合格率是最常见的参数。
随着质量的提升，99%的合格率在很多行业已不能满足客户的要求，取而代之的为PPM（Part Per Million，每百万不良数，99%=10000PPM）。
质量定义奠定了一切质量活动的基础，是质量问题分析与解决路径的指导方向，如下图所示。
质量要求的三个等级
质量管理是指产品和服务在交付过程中的质量统筹规划、组织协同、执行控制、持续改进等一系列活动，以达成满足客户需求，赢得客户订单的经营目标。持续交付满足质量标准尤其是客户期望质量标准的能力是企业核心竞争力之一，是企业基业长青的基础。
要做好质量管理，企业需要在质量方针、质量目标的指导下持续改善机制，这个机制就是PDCA（Plan计划，Do实施，Check检查，Action行动）闭环循环。
质量方针、质量目标是企业质量管理战略的核心。质量方针（Quality Policy）是企业经营方针的重要组成部分，是企业对质量的指导思想和承诺，它由企业最高管理层发布，应具有明确的号召力。在供应链的环境下，它还须延伸至供方及客户端，保证整个链条都以满足客户需求为目标；质量目标是质量方针的体现。与所有目标一样，它除了应有的先进性之外，还应符合SMART（Specific具体的，Measurable可测量的，Achievable可实现的，Relevant相关联的，Time-bounded有时限）原则。质量目标是方针落实在客户需求交付的全过程支持企业的质量方针。
那么，质量目标又该落实到谁的身上，通过什么步骤来实现呢？其实这需要再回归到第1章中提到的3个层级（三部曲）和4个职能。也就是说，质量目标是由客户质量（CQA）、设计质量（DQA）、供应商质量（SQA）和制造质量（MQA）通过质量策划、质量控制和质量改进三部曲来实现的。
综上所述，质量管理是在质量方针、质量目标的指导下，由贯穿于客户质量管理、设计质量管理、制造质量管理、供应商质量管理四个环节的质量策划、质量控制、质量改善以及组织、流程、工具方法等组成的系统，示意图如下。
全方位多维度质量管理
那么如何实施质量管理呢？具体应该先干什么呢？
公司管理层真的重视质量吗？每次上课我都会提出同样的问题，不知道是出于对老板的尊重，还是迫于老板的淫威，大家给出的答案都是“非常重视”。可是当我们再往下细问的时候，结果往往会让人倒吸一口凉气，比如下图所示的这些现象。
真的重视质量吗？
当出现上述现象时，说明企业的质量意识出现严重错误。那么如何才能树立正确的质量意识呢？放之四海皆准的方法之一就是用数据说话，用钱说话，衡量要做好质量的付出以及质量做不好会带来的损失，即用质量成本来说话。质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失及外部损失4个部分，如下图所示。
质量成本结构图
预防成本是指为预防产品产生缺陷所产生的费用，例如，体系培训、认证的费用、质量文化建设费用及质量活动的策划费用等。
鉴定成本是指为保证产品符合要求而产生的费用，包括检验人员的费用、检验设备的投入及设备的校验费用等。
以产品是否交到客户处为界线，质量损失可以分为内部损失及外部损失。内部损失通常包括重复检测、返工、返修等。而外部损失除了包含内部损失所涵盖的检测、返工、返修外，还包括退换货、客户投诉处理、减产、产品积压及很多无形的损失，严重时会被逼破产。
那么，质量成本到底有多高？不同制造水平的质量成本又能占企业营业额的几何呢？一般工业水平（3～4σ）的企业，其质量成本可以占到营业收入的15%～30%；而对于缺乏竞争力水平（1～2σ）的企业，其质量成本会占到营业收入的30%～40%，甚至更高。由此可见，质量水平越高，质量成本占营业额的比重越低，即高质量，低成本。质量水平与营业额比重的关系如下图所示。
质量水平与营业额比重的关系
上图所示的这些数据触目惊心，会让很多企业家转变对质量的态度，不管在说的时候，还是在做的时候，甚至是急的时候，都会对质量保持一份敬畏之心。最后用一首打油诗来对本节内容进行一个总结。
正本清源质量谜，特性要求程度里。
策控改作三部曲，客设供制和唱齐。
方针目标罩全局，P D C A道天机。
预防鉴定内外失，成本唤醒东家知。