对供应商管理的另一个重要的影响方向就是本地化项目的总体管理。国产化或本地化，指的是从原本国外的、高成本的供应商采购的物料，通过本地的、低成本的供应商开发，转移到距离更近、成本更低的供应商处，从而大幅度降低采购成本、并获得物料更快捷供应。所以国产化和本地化，是很多外资企业主推的一个活动。

在欧美企业推行Sourcing，也就是战略采购或寻源职能，其核心任务就是承担国产化的责任。而国内推行的物料专家组，也将国产化、本地化开发当作一个重要的任务。哪类物料可以本地化、本地化的优先级如何、目前进度如何，这些都成为一个重要的项目管理的总体策略。

首先，本地化项目，应该优选风险低、金额高的项目开始操作。因为本地化项目，刚开始操作时往往缺乏经验，因此宜从风险低的项目开始，即使出现一些失误，总体风险也是可控的，所以我们在做本地化时，经常是从质量风险为C类的物资开始操作。

下面我们通过一家世界500强企业的国产化路径图，为大家分析一下如何使用本地化。

还是分为两个维度来讲解：一个是可行性，这个可以看成是质量风险的对立面，风险等级越低，可行性就越高；一个是降本的金额维度。下图用气泡的大小来表示降本的金额，用气泡的位置决定降本的优先级。优先级分为三个区域，其中Priority1金额高，可行性高，优先推进；Priority2次之；Priority3优先级最低。下图用图示的方式清晰地说明了其国产化路径，值得借鉴。