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强势供应商是供应商管理中的老大难。我们对强势供应商首先应该做更细的区分，找出是什么原因造成供应商强势。
一类是外部原因形成的，外部原因又分为政策垄断形成的供应商，如国家电网、中石油、中石化；还有一种情况是技术垄断造成的，比如说，电脑行业英特尔由于技术垄断，成为PC企业的瓶颈类供应商；通信业，高通甚至利用专利敢去掐住苹果公司的脖子，非常强势。由于稀缺性，直接导致了这类供应商在供应链中的强势地位。
供应商管理不是在真空下进行的，要在现实环境下做个策略优选，这里有几句话送给大家： 改变能改变的，不能改变的则改善，不能改善的则忍耐，不能忍耐的则离开。
哪部分需要忍耐？瓶颈类的就需要忍耐。这时企业必须转变成一个观念：你非常在意他，他离开你却无所谓，这类供应商在支配地位上已不是你的供应商，而是你的客户。他来了你要负责接待，你公司小，对他没有吸引力，你要做的是和他建立个人信任关系。与瓶颈类供应商相处必须用销售思维，永远关注对方想要什么，你能给对方提供什么。
有一次公开课，有位学员问我：姜老师，我们一年从一个供应商处买6000万元的货，我要去供应商现场审核，供应商回复不欢迎，要来审核就别从这边买了。我该怎么办？
我问：你们的采购额占他销售额的比例是多少？
学员：大概万分之二。
我问：假设他同意你去审核，如果你发现他有一堆问题，你有没有能力和权力让他整改？
学员：没能力。
我问：不改能不能换掉他？
学员：不能
我说：那不用去了。你发现问题他也不改，不改你又换不掉人家，那你去和不去没什么有区别？瓶颈类的供应商的审核是让你去就去，不让你去就算了，只要对方能在结果上提供证据，也可以不做过程方面的审核。所以这么多年，几乎很少有人审核过可口可乐、高通、Intel、国家电网这类企业。
瓶颈类供应商要不要做月度考评？不建议。你的考评很有可能没有意义且可能引发负效果。如果需要做质量投诉，因为这类供应商大多客户服务意识相对较低，也就意味着我们得做大量试验，拿出可靠证据，有理有节地沟通质量问题。
内部管理不善也会导致强势供应商。如果是我们自己内部原因造成的，这就需要我们内部改变，而不是推给供应商。比如说我们的设计人员标准化不足，经常设计出“天下无双”的非标件，供应商总是要开模具，不断送样，没有批量，到最后供应商也就绝望了。供应商开始不愿意接我们的业务，要给我们介绍另外的同行，他们的潜意识是与我们合作得不偿失。注意，这类问题很难推动供应商改善，而应推动内部建立标准化小组、做物料优选库，使物料标准化、通用化，这时供应商才会从强势变为协作。
除了物料标准化、通用化，如果真的遇到多品种小批量供应需求怎么办？
我们曾辅导过的一家企业是全球放疗设备的领导者，因为设备整体造价很高，一台可以卖到上百万美金，所以对于他们来说每年能生产100台就已经不错了。这家企业的显著特点就是需要多品种物料且为小批量。尽管牌子很大但找供应商不好找，他们找钣金类供应商，每月下的订单一般就是十几个，要求还高，钣金类供应商都不爱做。在辅导期间我曾问：“对于我们的供应商管理，如果用一个字来总结，那会是什么？”他们的团队想了半天，用的是“求”字诀，求供应商帮帮忙。这家企业怎么能找到合适的供应商？
钣金类的供应商属于哪种类别呢？首先钣金类物料风险高不高？高，所以应该属于瓶颈类或者关键类供应商。他们的量大不大？不大，所以这个供应商可能是瓶颈类的。他们希望找的供应商，应该是技术上能达到要求，所以供应商的加工设备要好、检测设备要好，同时还有不能嫌客户量少，最好一件也做。到哪里才能找到这样的供应商呢？大家可以思考一下。
其实最好的途径是找做工装夹具类的供应商，工装夹具供应商数据加工中心CNC、三次元、投影机这类该有的生产设备、检测设备都有，另外哪怕做一个工装夹具他们也会做，从不嫌量小。所以开发这类技术上达标，不嫌客户量小的供应商，企业甚至可以与供应商谈判，“你不能按工装夹具报价，我们的量很多，一年100多套，所以你得按机加工价格报价”，后面一旦进入合作，你会发现合作会很顺利，因为你找对了供应商。
还有一类强势供应商，是客户指定的供应商。
客户指定的供应商很难管理，因为供应商不是你选的，而是有客户在后面撑腰。这类问题的解决办法有两个：
（1）与客户、客户指定的供应商签订三方协议，明确后期质量的标准、处理流程。在合作之前就明确谁来管，如何管。
通常客户指定完供应商，客户就不想管了，而你想管又没有权利管，所以通过三方协议向客户要到“尚方宝剑”，原则上按照我们的检验标准来验收，如果发生争议可提交客户裁定。如果客户在指定时间内没有回复，视同客户同意我方的基准。用这种方法事情很快就能解决，发生争议了提交客户，客户说不行那供应商就进行相应处理，客户通过了就继续后面的流程。
（2）如果客户与供应商都很强势，怎么办？那就选别的方法。比如，苹果指定富士康从三星买料，三星的供料按照苹果的标准不合格，按照三星标准合格，富士康夹在中间应该怎么办？富士康可推出选别组，以苹果的标准对三星的供料进行筛选上线，同时由苹果公司支付筛选费用。
最后一类强势供应商为内部关系型供应商。
几乎所有的企业都会有内部关系户，有的来自于企业高层的亲朋好友，有的来自于强势部门的推荐，有的供应商在企业创业时帮过忙，但企业快速发展，供应商并没有同步跟上。从价值的角度来看，这类供应商对企业贡献度很低，甚至是负面的，但从感情层面又很难舍弃。当然，还有一部分内部关系型供应商可能是因为不正当的利益关系而存在的。
对于已有的关系型供应商，这里给大家一个忠告，不要一上来就试图将这个供应商干掉，因为企业里面的关系错综复杂，很有可能会引发出一些其他问题，甚至有的时候你还没有将供应商干掉，供应商已经通过关系把你挤掉了。对于内部关系型供应商，我们建议分步骤分化（以下为套路，属于供应商管理艺术层面）。
（1） 帮扶 ：对供应商进行辅导，尽管可能会没有效果，但是该做的动作都必须做到位。
（2） 开始对该供应商进行绩效统计 ：什么时候，由于该供应商来货不良造成生产线停线多长时间，损失多少；什么时候，由于该供应商造成客户索赔，损失多少；什么时候，由于该供应商来货不良，造成生产线返工返修，费用多少。这些都是统计项。
（3） 以数据说话，向公司建议，增加备选供应商，以应对供应链的风险 。因为是增加而不是去掉，所以这一步的实施阻力会比较小。
（4） 开始做订单转移，依据两家供应商的绩效表现，不断转移订单 。这时关系型供应商的竞争意识也会调动起来，可能会自行整改。如果整改得好，我们还可适当向其倾斜。
（5） 供应商没有整改好，关系型供应商订单越来越少，等待他主动提出不做了。