对风险与支出金额两个维度进行组合，我们可以得出下图所示的这个模型。

1.关键类的物料

这类物资支出占比大，风险高；提供关键类物资的供应商我们称之为战略供应商。供需双方互相依赖，长期进行战略合作，你在乎我，我在乎你，有点像夫妻关系。双方通过签订长期的战略合作伙伴协议，塑造一种利益共享、风险共担的机制。对于战略类供应商，关注焦点为价值创造，即如何利用供应商的专业能力将双方的蛋糕做大，可以让供应商参与我们的新品开发。战略供应商的质量人员即我们公司的质量人员，所以应该推动战略类物资的免检。

2.瓶颈类物料

瓶颈类采购物资是供应商管理的一个重点，也是一个难点。对于瓶颈类采购物资，我们通常更依赖供应商，而供应商对我们的依赖度较小。对瓶颈类供应商的管理方向是保持供应、寻找替代。如果是外部原因形成的瓶颈类供应商，如政策垄断或技术垄断，这类供应商实质上是你的客户，你要像对待客户一样与其建立良好的客情关系，比如企业的高层要经常拜访供应商，以获得瓶颈类供应商的支持。质量人员应理解这类供应商的特点，不提无理的要求，要求供应商处理问题时，要有理、有节、有据，不要为企业带来不必要的麻烦。

3.日常类物料

日常类物料是指花钱少、风险也低的采购物资，这类物资供需双方依赖程度都很低。日常类采购物料的管理方法是整合。对需求计划进行整合，包括在时间上和空间上进行整合。时间上整合指的是按年度或月度或季度对需求进行整合；空间上的整合指的是对各个部门、各分子公司的量进行整合。在供应商端，则应尽可能地使用综合服务类供应商。质量与技术人员应推动这类供应商数量整合，以减少管理成本。

4.杠杆类物料

杠杆类物料指的是花钱多，但风险低的采购物资。各家供方供应的产品，质量上没有太大的区别。企业强势，供应商依赖于我们，这类供应商数量可以适当开放，吸引供应商之间进行充分的竞争。杠杆类采购物资，是我们降本的重点。所以供应商会有更换，质量人员应建立帮助新供应商快速复制质量系统的能力。

这个分类有两大用处，一是对现有供应商进行盘点，下面为大家提供一个盘点问题列表。

·我们ERP里一共有多少家供应商？（看看有多少人知道。）

·哪类供应商数量太少，需要寻源？

·哪类供应商数量过多，需要减少？

·哪些供应商需要进行优化？

·哪些供应商需要改变管理策略？

·如何把战略类、瓶颈类、日常类供应商向杠杆类引导？

·从业务出发，我们的整体供应商规划是什么？

第二大用途是对新引入的供应商进行事先定位。下面列举一个食品行业的例子。

·A食品企业生产山楂制品（山楂占比95%以上）出口欧盟，请问A企业会将山楂供应商定位成哪类供应商？

·B果汁企业也开发了一种山楂饮品，请问B果汁会将山楂供应商定位成哪类供应商？

下面来揭晓答案。

·A企业会把山楂供应商定位成战略类供应商，长期战略合作，严格审核。

·B企业会把山楂供应商定位成杠杆类供应商，短期合作，让供方充分竞争。

如果不明白为什么会这么做关系定位，那么请重新回看一下战略、瓶颈、日常、杠杆供应商分类模型的两个维度。 nza+Utu8Zl2k/3/9N+sLDXX3btcuGKu0S/DQ3l1NMSzfjRV/DR4XqUzCV3XFdm4w