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第3节
供应商管理策略

对风险与支出金额两个维度进行组合,我们可以得出下图所示的这个模型。

供应商管理策略图

1.关键类的物料

这类物资支出占比大,风险高;提供关键类物资的供应商我们称之为战略供应商。供需双方互相依赖,长期进行战略合作,你在乎我,我在乎你,有点像夫妻关系。双方通过签订长期的战略合作伙伴协议,塑造一种利益共享、风险共担的机制。对于战略类供应商,关注焦点为价值创造,即如何利用供应商的专业能力将双方的蛋糕做大,可以让供应商参与我们的新品开发。战略供应商的质量人员即我们公司的质量人员,所以应该推动战略类物资的免检。

2.瓶颈类物料

瓶颈类采购物资是供应商管理的一个重点,也是一个难点。对于瓶颈类采购物资,我们通常更依赖供应商,而供应商对我们的依赖度较小。对瓶颈类供应商的管理方向是保持供应、寻找替代。如果是外部原因形成的瓶颈类供应商,如政策垄断或技术垄断,这类供应商实质上是你的客户,你要像对待客户一样与其建立良好的客情关系,比如企业的高层要经常拜访供应商,以获得瓶颈类供应商的支持。质量人员应理解这类供应商的特点,不提无理的要求,要求供应商处理问题时,要有理、有节、有据,不要为企业带来不必要的麻烦。

3.日常类物料

日常类物料是指花钱少、风险也低的采购物资,这类物资供需双方依赖程度都很低。日常类采购物料的管理方法是整合。对需求计划进行整合,包括在时间上和空间上进行整合。时间上整合指的是按年度或月度或季度对需求进行整合;空间上的整合指的是对各个部门、各分子公司的量进行整合。在供应商端,则应尽可能地使用综合服务类供应商。质量与技术人员应推动这类供应商数量整合,以减少管理成本。

4.杠杆类物料

杠杆类物料指的是花钱多,但风险低的采购物资。各家供方供应的产品,质量上没有太大的区别。企业强势,供应商依赖于我们,这类供应商数量可以适当开放,吸引供应商之间进行充分的竞争。杠杆类采购物资,是我们降本的重点。所以供应商会有更换,质量人员应建立帮助新供应商快速复制质量系统的能力。

这个分类有两大用处,一是对现有供应商进行盘点,下面为大家提供一个盘点问题列表。

·我们ERP里一共有多少家供应商?(看看有多少人知道。)

·哪类供应商数量太少,需要寻源?

·哪类供应商数量过多,需要减少?

·哪些供应商需要进行优化?

·哪些供应商需要改变管理策略?

·如何把战略类、瓶颈类、日常类供应商向杠杆类引导?

·从业务出发,我们的整体供应商规划是什么?

第二大用途是对新引入的供应商进行事先定位。下面列举一个食品行业的例子。

·A食品企业生产山楂制品(山楂占比95%以上)出口欧盟,请问A企业会将山楂供应商定位成哪类供应商?

·B果汁企业也开发了一种山楂饮品,请问B果汁会将山楂供应商定位成哪类供应商?

下面来揭晓答案。

·A企业会把山楂供应商定位成战略类供应商,长期战略合作,严格审核。

·B企业会把山楂供应商定位成杠杆类供应商,短期合作,让供方充分竞争。

如果不明白为什么会这么做关系定位,那么请重新回看一下战略、瓶颈、日常、杠杆供应商分类模型的两个维度。 6fA275Mjc/lWYTHvrtaH8BetSCND2ILlorTXqb6jh60KLEEc+am6ooc/nBo3dlBC

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