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洛杉矶联邦调查局前助理主任博格是我的好友。我们为当地的探员共同制定了一些训练规则，并对局里的特工主管人员进行过培训。有一次，他问我：“这个世界上最强大的组织是什么？”我的回答是：军队和宗教。
它们强于一切政党、商业组织和公益机构。原因就是军队和宗教具有相同的本质：它们通过“传教”来控制成员的精神，通过日复一日的重复训练来强化这种精神，进而把它化为每一名成员的使命和应该遵守的纪律。宗教徒会把信仰放在自己生命的第一位，而战士则把军队的使命作为自己的人生目标。为了信仰和使命牺牲，对他们而言都是一种至高无上的荣誉，而不是生命的损 失。
信仰的力量是如此之强，可以让人战胜基因的自私。那么，企业家为何不学习和拥有这种工具呢？它也是企业管理的最佳计划——只要你拥有了能让团队和企业延续发展的文化，为员工提供了普遍认可的价值观，你就获得了团队管理和人才驾驭的制胜法宝。
所以，管理者要身体力行，成为一名高效率的“传教士”，而不是一个只懂得挥舞鞭子的指挥官。
2007年，当高德公司准备在华盛顿启动“传教士课程”时，著名的政企公关专家史密斯曾到访我的办公室。我对他说，“传教士课程”的目的不是让企业家成为披着圣衣的教徒，而是领悟宗教的组织结构和它们的内核——宗教如何产生坚不可摧的凝聚力，历经千年仍然保持着自己的强大影响力。管理者如果懂得怎样把员工变成企业的信徒，而不仅仅是为了工资付出劳动的工作机器，我们的企业就得到了升华。它会战无不胜、攻无不克，难以被对手摧毁。
在该课程中，我为全世界的企业管理者制定了12条教规：
第1条教规——信仰应该通俗易懂
假如一家企业的信仰像一部天书，让人思考半天都不知所云，管理者自己就会掉进陷阱。比如，你用某些科技符号或宗教语言当作了进出口公司或造船厂的企业文化，它就会不伦不类。因为人们很难在第一时间理解这到底是什么意思。我们要让员工很快明白并接受信仰的含义，至少不能对它感到困惑。像华为公司提出的“狼文化”，就是一种非常易于理解的团队信仰——它鼓励每一名华为人都具备狼的精神，从而增强大家的斗志。
第2条教规——信仰应该让人快乐
快乐是一切积极行为的基础。没有快乐，工作就是痛苦的自杀，生活的天空就充满了灰暗。一种可以激励人心的信仰，它必然具备快乐的基因，让人为之激动，并鼓舞士气。有家硅谷的科技公司把“享受创造”当作了企业的最高目标，鼓励员工不要拘泥于形式和制度的约束，大胆地释放创造力，并提供了这样的环境。在这家公司工作的IT从业者就是快乐的，因为他们的创造性想法获得了公司的大力支持。相反，有些企业严格要求员工每天必须加班3小时以上，并把它作为企业信仰进行灌输，肯定会遭到员工发自内心的抵触。因为这不是快乐，而是痛苦。
第3条教规——信仰不应违背公理良俗
公理良俗一直是这个世界永远传袭的“普世价值”，也代表了社会的道德底线。所以不管什么信仰，都不能去挑战它，否则，就会陷企业于不义，也会激起员工的反感。举例来说，一家企业如果提出“为了效益，可以六亲不认”的口号，员工会同意吗？即便表面服从，暗中也会反抗。传到社会上，企业的形象也会大受损害。因为是与公俗相背而行的。像尊老爱幼、救济贫困、热爱祖国等观念，都属于公序良俗这个范畴，企业必须在自己的价值观中表示认可。
第4条教规——信仰应以“物质实现”为基础
虽然像康菲石油公司的朗曼先生那样把物质条件视作笼络人心的独一无二的排他性工具的做法是错误的，但我们也不能就此否认“物质实现”在企业信仰中的巨大作用。而且，实现某些既定的物质条件应是任何企业信仰的基础部分：员工在这里工作，就是可以获得足够的回报。这没什么可避讳的，因为这是一切工作关系的基础。一种企业信仰如果不能给人最起码的物质回报，在本质上它就是一种欺骗。
第5条教规——信仰应该结合企业的实际情况
管理者应该避免不符合企业实际情况的价值观和共同愿景，因为信仰需要结合企业的自身条件和需求。比如，一家刚起步的小公司，我认为它将自己定位为“短期内成为中国最佳”是比较恰当的，而不是在资产只有2万美元时就让员工致力于创造一家“领先世界”的公司。也就是说，信仰应领先于企业的步伐，但距离不宜过大，否则，很可能让人们觉得“假大空”，起不到聚拢人心、整合团队的作用。
第6条教规——信仰必须因人而异
这一条教规可以从两个方面理解。
第一，企业信仰在实施时应该寻找符合条件的人才，建设一支认同企业信仰的团队。
第二，我们在向员工宣扬企业的价值观时，也要为他们量身打造不同的宣传方式，用员工可以理解、接受的形式做企业价值观方面的培训。从团队建设和管理的角度，这叫互相认可；从思维嫁接的角度，这叫双向思维。就像一张机器设计图和构成这部机器的所有零件都应密切吻合一样，管理者单方去压制员工无条件接受的情况是不允许出现的。
第7条教规——信仰要通过行动来产生潜移默化的影响
信仰不是喊出来的，是做出来的。行动是最好的宣传，也是对信仰最有力的实践。这是管理者需谨记在心的一条原则，并时时刻刻考虑到提供一系列配套的行动计划，向员工灌输信仰，并和他们一起践行信仰。举例来说，就是企业上下要在行动中体现出对共同愿景和企业文化的遵从，而不是坐在办公室说说，走出门去就忘个一干二净。就像“华为人”的说法一样，为什么华为的雇员人人以公司为傲？就是因为他们在行动中时时刻刻践行并体会着华为的价值观。因此，没有行动就没有信仰。管理者要通过实际的行动来潜移默化地影响员工，使之自觉地认可和践行企业的信仰。
第8条教规——信仰应该有可行步骤
如果一个目标不可行，或者没有实现它的步骤，那你喊破天也无人相信。这是很现实的问题，任何管理者都要面对。企业形成了共同的信仰，那么，如何实现它呢？企业的高管要拿出一个切实可行的方案。比如，在我对上海李总裁的建议中，就有通过内部培养“信仰讲师”来给各级员工授课、普及企业文化的步骤。通过这种简单易行的当面交流、讨论，让员工真正懂得企业的信仰是什么，对自己会有哪些方面的提升，并且看到一个清晰的践行步骤。这样，我们方可触动员工的内心，使他们脚踏实地地跟从管理者的引导，与公司一起走下去。
第9条教规——信仰不能剥夺人的个性
如果企业提出的要求让员工失去个性，甚至压抑自己的人性，结果会怎样？答案特别简单——员工不会失去什么，企业却注定衰亡。这是非常重要的一个原则。因为现实操作中，管理者为了真正掌控下属，经常拿企业的价值观和整体利益的大棒“对付”员工，打压甚至试图消灭员工的个性。事实证明，这么做只能把人才变成唯唯诺诺的庸才，即便管住了人，也会让团队丧失活力，付出无法承受的代价。信仰不但不能剥夺员工的个性，相反，还应为他们预留个性成长的空间，将组织的统一性、纪律性与员工的飞扬个性融洽地整合在一起。这样的企业就是一支强大的团队。
第10条教规——信仰要制度化
聪明的企业家都明白一个核心的管理原则：无论我们对企业有什么企图，均必须以制度或条文的形式体现出来，否则就难以产生公信力。制度既是管理企业的工具，又是帮助企业成长、引导员工完成使命的保障。所以，我每次去企业讲课，在谈到企业文化建设和信仰灌输的时候，都会建议他们充分利用制度的载体。信仰制度化以后，我们在内部传播、外部宣传上，便能省时省力；在对员工的管理和要求上，也做到了有据可依。最重要的是，制度化是将企业的领导者与企业文化进行必要分割的前提，而不是听凭企业的领袖与团队共同的信仰和价值追求绑在一起——这对企业未来的持续发展是不利的。
第11条教规——信仰需要从领导者自身开始
领导者要起到榜样作用，要在管理中以身作则，要在工作中率先服从企业的整体要求。用员工的话说：“老板都不信这一套，我们干吗要信？”这是人们最朴素的心声，也是被管理者通常会怀疑的地方。所以，对企业的信仰体系，管理者自己要相信，才能引导员工去相信，最后将团队融为一体。我去企业考察经常发现这种现象，办公室和工厂的墙上贴着煽动力很强的企业口号，呼吁员工为企业做奉献，也喊出了各式各样的“奋斗精神”。看着热火朝天，让人振奋。可是，只有一线的职员在挥汗如雨，领导者都在空调房里喝茶看报纸。这样的信仰，员工会信服吗？管理者不能以身作则的信仰，等于一句空话。
第12条教规——信仰要长期坚持
管理者三心二意不行，企业朝令夕改更不行。有的老板为了增强凝聚力，花了很多钱构建了企业文化，通过培训、宣传、动员等各种手段，让上上下下几千号人都熟悉了自己提出来的企业精神。但是，没过几个月，他就改主意了，对下属发布新的命令，准备为企业换一种口号。比如，从“狼性精神”变成“创新制胜”等。从经营的立场看，这位老板似乎并没太大的问题：“我感觉效果不好，当然要做出改变了！”但是，从管理的角度呢？员工的思想刚被统一起来，就面临再次分裂，重新统一。企业的凝聚力将受到巨大的影响，部分雇员的思想也会动摇。所以，这条原则的核心就是：如果不是确实有必要，管理者应该坚持一条既定的路线，矢志不渝地带领员工走下去。即便做出一些改变，也要在原有的大框架内进行调整，而不是将自己的企业信仰彻底推翻。