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要回答这个问题，你要先认真地询问自己：“我的员工为什么要跟着 我？”
是的，为什么呢？我们和下属是纯粹的工作关系，也就是因为利益需求组成的工作伙伴。那么，有哪些因素能让他们像“忠贞的妻子”一样死心塌地地跟随你呢？
其实，一个人乐于在某公司待在某个部门或者某个职位上一直工作下去，无外乎这么几点原因：
——工资很高，他在这里有钱赚。
——他能学到很多知识，掌握技能，开阔视野，提高自己的能力。
——他的价值被认可，可以实现自己的理想。
——他有升职的机会，事业前景一片大好。
——他在这里工作开心，因为每天都在做自己喜欢的事情。
……
诸如此类，雇员总是出于这些理由中的一个或几个留在公司。我们的部门离职率或升或降，都是上述因素发生了动态的变化。你一定会从中找到原因，而不是别的什么问题。但是，对企业的管理层来说，“部门离职率”总是他们羞于启齿的话题。尤其当他们发现自己付出了足够多的诚意，却依然没有获得员工的爱戴时，对自己的人格魅力就会产生怀疑。
切纳利形容这种心态为“小主人走失了心爱的宠物狗，惶惶然站在家门口，不知如何向妈妈交代”。他说：“一切管理的问题都和人有关，而留住人则是其中的关键。离职率上升，这通常是一家企业在衰亡前最先出现的征兆。
因为没有谁比工作在第一线的员工更能灵敏地嗅出企业的危机。”
这种人才流失的危机是怎么发生的呢，管理者又如何使用“信仰”这种黏合人才的手段来降低它发生的可能性？
1. 不可忽视的“精神离职”
当一个团队有分裂的迹象时，最先出现的总是“精神离职”。北京一家公司的老总愁容满面地跟我说：“我最伤心的不是他们提出辞职，这倒痛快。而是办公室好像变成了电影院，人人昏昏欲睡，不在状态，对工作不投入。”这两年经济形势不好，他的公司降低了薪酬标准，又取消了以往的团队开拓项目，各种增强凝聚力的培训和其他福利也没有了。于是，员工就开始消极工作，用走神来对抗。
这是在企业中普遍存在的问题，其表现特征为：人还在公司，魂已经离开了。就像早晨让你老早起来，你会困倦地坐在窗前，整个人只有30%的精力苏醒了一样。精神离职的人欲走还留，他即便每天都按时上班，对工作的投入度也很低，行动迟缓，无所事事。对于工作，他是没有创造力的。当然，你还会发现他在这段时期内上下班非常准时，几乎不请假，也逐渐变得沉默。他不再像以往那样在工作中与同事、上司发生争吵，而是进入了一种“尽量不出风头”的状态。
这恰恰是他为自己留后路的表现——精神离职的雇员小心翼翼地经营着自己在公司的每一天，头脑中全是诸如“如果我离开，就不能让老板抓到把柄”的小算计。这位老总对此很赞同。因为就在他来找我的前几天，已经有数名之前状态不佳，但又努力让自己不犯错的员工突然递上了辞职信。这是他们精心掩饰后的必然结果。
管理者要做的不是愤怒、不解或指责，而是思考员工精神离职的现象为什么会发生在自己的公司：
员工的个人目标与团队愿景不一致，导致了离心离德？我们为何放纵这种情况发生？
员工的工作压力很大，情绪出现问题？我们为何没能及时纠正，想办法安抚他们？
部门离职率过高，在排除竞争对手高薪挖人的因素后，唯一可能的原因，就是企业和员工之间的利益出现了较严重的冲突，使员工的情绪波动，难以静下心来认真工作。团队的凝聚力下降，管理者又没有及时介入，员工们采取的自我调整策略就是“离开这儿”。根据我们的研究，当离职率高于10%时，意味着企业就进入了一个管理上的动荡期。
降低精神离职的普通办法是进行“团队精神激励”。比如，加强沟通，了解员工为何不在状态的根源，同时，采取各种物质、精神激励手段来提高他们的工作热情。北京这家公司的老总后来给部分雇员安排了带薪假期，希望能提供一段冷静思考的时间，帮助员工调整状态。但只是取得了暂时的效果，并不能从根本上解决问题。
重要的工作仍然是针对管理者的——要根据企业的实际情况来设计一套适合团队的信仰体系，让每个团队成员都从精神上与企业融合在一起。只有这样，精神离职的现象才能最大限度地减少，甚至消失。
2. 用信仰培养忠诚
用信仰捆绑员工的忠诚，属于高级领导力的范畴。管理者也属于这种“神秘领导力”的信徒。它浅显易懂，直接有效，但又并非一种功利性的目标，也不是宗教式的使命，而是为企业成员描绘出了可以共同信奉的“工作价值观”，同时又把每个人的协作分工问题考虑在内。当你为团队建设好信仰体系后，员工就成了企业的一员，两者休戚与共，同属一个命运共同体。他们不会因为暂时的挫折就产生离心。
2014年冬天，在经历了足够的沟通，了解到详细全面的信息后，我给上海的李总裁开出了一张“药方”，对他提出了三个建议：
第一，放弃以增加薪酬为主的留人手段（虽然高薪确实很重要),改为宣传企业的价值观和对员工进行价值观培训。
第二，建设企业的文化体系，对中高层管理者进行针对性的培训，再让这些精英骨干去带动基层雇员的工作动力。
第三，为企业制定有效的培训机制。比如，在内部提供一种类似“商学院”的管理课程，由威望较高的管理者给普通雇员讲课，为他们提供丰富的晋升通道，让人人看到自己的职业生涯向更高的方向发展的希望。
我对李总裁说：“信仰会产生强大的黏合力，就像军队的使命会让战士明白为何而战，从而忠诚地服从上司的命令，战胜对死亡的恐惧。但我们也不要对员工过于拔高信仰的作用和意义。如果这是一个难以理解或无法实现的使命，员工会因难度太大而放弃，离心力更强。如果太容易，也会让员工轻视企业的价值。”
管理者在使用信仰工具时，不要把它当作一种“必须被实现”的高尚目标，而应换一种轻松的方式——我们因为有了信仰，工作会更舒适；我们找到了符合自身兴趣的事业；我们只要坚守下去，就能拥有这种精神的愉悦。
信仰是自发的精神体验。管理者和员工只要同时具备了这样的团队信仰，工作和人生都会变得十分充实，而且会一直充实下去。员工不会由于某个阶段性目标没有达成，就对企业失去信心。管理者也不会因为市场的波动和企业遭受的磨难而发生动摇。信仰是双向的，是你和下属一起坚持的使命。达到这个互动的状态，部门的团结度就可以变得更强，员工的离职率必然下降。
下面这段话是对有志从事管理工作的人说的：
当一名普通雇员开始考虑“如何管人”的问题时，身份就已经悄然发生了转变。这时，你要思考的是怎样从一名忠诚于企业的员工向“使员工忠诚于企业”的角色转化。你可以把作为普通雇员的立场拿过去，替代性思考“让员工更忠诚”的策略，进而理解管理者之前对你所做的一切。这时，你对“企业信仰”的价值会有更强烈的体会，充分认识到它是必要的，就像一支军队的军魂一样。