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激励很重要，老板们当然都知道。我去的每一家公司，主管人员都告诉我这个道理，他们十分明白好员工不是管出来的，而是激励出来的。多数的企业家也知道采取各种各样的手段去激励下属，为了让他们更好地保持旺盛的工作激情，企业家们费尽心血。因为没有激励，我们就没有业绩。没有激励，企业就没有前途。
在激励不到位的企业，我们都可以看到一种消极懒散的局面：员工的士气低落，工作的效能下降，斗志涣散，离心离德……这样的企业一遇到危机，势必出现大面积的离职潮，也会把管理者置于“死地”。就像切纳利对微软的一位行政官员说的：“激励系统是微软的另一个‘视窗’，其重要性一点不亚于微软已经拥有的技术资源。因为激励体系关乎微软的未来，它掌管着微软的人才资源。”
但是，应该对哪一类员工实施激励？这个问题往往比“明白激励的重要性”更为关键。
1. 激励，选对人是关键
在曼哈顿开了一家投资公司的总裁安德列就是一个因为实行激励制度时“没选对人”而使公司差点关门的“好例子”。安德列不知道从什么地方得到了一笔巨款，足有400万美元。据好事之徒讲：“是他那抛弃妻子另组家庭的富翁老爸留给他的一笔遗产。”传闻未必可靠。但不管怎么样，钱是真的，安德列雄心万丈，带着一群“小弟”从卖电器小打小闹的加州来到了美国东部——全球的金融中心曼哈顿——他要投身新的行业。
用他自己的话说：“我要做点高端生意。”
有梦想是好的，但梦想需要一步步实现，更需要通过成熟老辣而且到位的管理能力才能变成现实。但是，安德列的人生悲剧才刚刚开始。公司成立后，他深觉“权力运作”与“资本运作”同等重要。“权力应该掌握在我的手中，这是理所当然的！然后，由我信任的人去管理公司，这也是合情合理！”基于这个观点，安德列采取的激励制度是“亲信模式”——他重赏自己的亲信。比如，从加州带来的卖电器时的几名助手，让他们成为自己的左右手。然后，分给他们各自10%的股权。第一年公司赚到的钱，有三分之一的红利都由他的亲信小团队拿走。至于公司从华尔街招募到的那些投资精英，安德列只给他们底薪和业绩提成。至于未来或者股权，他只肯伸出五根手指，然后摇一摇，意思就是“想都不要想”。
安德列的亲信名单中，排名第一的是乔恩。乔恩是公司的市场总监，同时兼任副总裁，一人之下，万人之上，握有投资决定权，还分到了公司10%的股权，每年保底收入就高达80万美元。但乔恩最大的优点是“听话”，而不是“能干”。他不懂市场，甚至对金融领域一知半解，很多名词都听不懂。开会时，他经常需要助理坐在身后，把下属讲到的一些专业术语单独解释给他听。可想而知，这是一幅多么奇妙的画面！就是这样一个人，掌握着一群华尔街精英的命运，对他们的各种提议做出裁决，并从这些项目中拿到最多的红利。更要命的是，安德列对他信任到了极点，几乎到了“同吃同睡”的程度。因为他俩是一种近似于发小儿的关系，彼此的信任和忠诚是毫无疑问的。
于是，业务经理们在背后悄悄地说：“我们的公司不如改名叫‘断背投资’好了！”
能干的业务经理们绝不是单纯的“爱财之徒”，但都希望自己的付出得到与其相匹配的回报。一句话：任何人都渴望在工作中获得肯定。这种肯定必然来自公司在制度、经济上的回馈，安德列轻易地把他们排除在公司的激励体系之外，付出的代价也是惨痛的。从第二年开始，他的投资公司生意就不那么红火了。因为有能力的人看不到希望，逐渐离开了他。不到3年，安德列就背负了一笔巨债——公司欠下的银行贷款高达1000万美元，帮客户打理的投资项目中，也有73%是亏损的。
这时，安德列才意识到自己大错特错了。激励是没错的，但他选择了错误的人。如果再给他一次机会，他恐怕一定会做出相反的决定。
和安德列一样，我有一个朋友赵先生在美国读完大学，也从西部跑到东部，在纽约一家广告公司任职。赵先生从基层做起，几个月就晋升为公司的策划部主管，管理几十名能力出众的策划人员。一年后，他辞职回国，在天津创立了一家广告公司。
赵先生以海归的身份当起了老板。这时，许多国内的亲戚、朋友、同学就来投靠他了，希望在公司有个一官半职。用他们的话说：“哪怕当个职员也行啊！”赵先生说：“可以，只要有能力。”他招聘人才，用能力去衡量；激励下属时，奉行的也是“能力第一，贡献第一”。
开业6个月后，他决定施行员工持股制度，并且要把较多的份额分配给重要的人才。公司不少自诩与他关系较近的老同学很得意，认为老板一定更重用他们。但是，结果出来，这些人全傻了眼：公司唯一的获得8%最高股权的人，是每天跟老板顶嘴的策划总监。这个人和赵先生毫无私人关系，且性格耿直，六亲不认，在公司的人缘也一般。但他有一个最大的特点——业绩极好，客户资源也广。可以说，公司这半年有30%的单子，都直接来源于他的运作。
赵先生召开公司大会，说：“自从宣布员工持股计划后，我相信这些天不少人一定把算盘敲得震天响。干什么？算自己会分多少权，得多少钱。没错，人人有私心，我鼓励你们这么想！大家都要这么想，然后，怀着一股竞争的劲头去工作。有这个本事，把公司的股权全赚走，我更高兴！但是，有一个前提：能者上，庸者下。在这里，我为咱们的公司立一个规矩，那就是任人唯贤。谁有能力，谁就居于高位。谁为公司赚了大钱，谁就分到最多的红利！”
这番话一说出口，上百名员工瞬间鸦雀无声。接着，全场响起了雷鸣般的掌声。这说明，赵先生的决策符合团队的期待，给那些有能力、贡献大的员工吃了一颗定心丸。什么叫选对人？那就是——必须激励那些有贡献，且愿意为公司做贡献的“能者”。
2.“合适的人”有什么标准
第一个标准，贡献大。
毫无疑问，这个标准就是企业激励制度的核心原则。在贡献面前，能力也要让位。因为有能力也未必就有贡献。“结果第一”，是我们选择激励对象的第一标准。谁为公司做出了最大的贡献，最大的那块蛋糕就分给他。这些贡献多的人养活着公司，他们是基本盘。如果一个员工年底为公司创造了最多的效益，分红时却排在了其他人的后面，说明该公司的激励制度一定出了问 题。
第二个标准，能力强。
员工的工作能力强，即便他尚未为企业创造业绩，也要激励他，给他努力工作的动力。因为你不想办法留住这样的人才，别的公司就会动手挖走。全世界最昂贵的不是资源，而是人才。企业有了人才，就有了一切。能力强的人才，对企业至关重要。所以，如果你正因自己的得力干将最近比较懒而烦恼，那就拿出真金白银，或者能让他动心的发展蓝图去激励他、留住他，让他把自己的能力发挥出来，为公司创造效益。
第三个标准，潜力高。
如果按贡献和能力来划分，我相信一家公司的大部分员工是会被排除在激励体系之外的。比如，刚进公司不到两年的新人，他们的贡献肯定没有那些老员工大，业绩往往都居于下游，能力也不见得就很强。就像一名微软公司的雇员对我说：“我来微软两年半了，但我觉得头儿在走廊里看见我，一定不知道我是谁。”可事实上，这个人工作很投入，成长潜质也很大。对这一部分员工，管理者一定不能忽视，必须将之纳入激励体系，让他们看到光明的前景。因为他们虽然不是企业的基本盘，但是新生力量代表着企业将来的发展。