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阿里巴巴宣布上市那天，我正好在美国。太空探索技术公司（SpaceX）的行政主管埃塔请我去为他正在拟定的一份激励制度提供协助。埃塔点评阿里巴巴的上市新闻，笑着说：“这是一条百万富翁流水线。一夜之间，中国多了几千名有钱人，他们全是阿里的员工。”由于阿里巴巴实行的是员工持股制度，因此，员工是公司的股东。那么，随着企业的上市，员工自然就成了最大的受益者。
在前面的章节中，我们讨论过“员工持股”的缺陷——如果企业没有希望上市，这一计划丝毫起不到应有的激励作用，并非企业家优先采用的策略。但是，反过来，一家有很大机会上市的公司是完全可以而且应该把“员工持股”作为激励体系的重点部分的。企业把员工从雇员变为自己的合伙人，不但给他们可以预见的前景，还顺便赋予了相应的权利和责任，让员工从“为老板工作”的心态转变为“给自己打工”的角色。
埃塔说：“让员工成为我的合伙人，我很乐意！问题是，我要找到一个融洽的方式。这个调门不宜过高，也不能太过轻浮。”他所说的“轻浮”是指员工持股的比例如果太低，那就等同于羞辱。“把公司股权的60%出让给员工，是董事会绝不容许的，管理者亦会失去部分‘必要的主动权’。但是，只拿出1%~5%也是不可接受的，这不亚于隔靴搔痒，丝毫没有激励的作用！”埃塔刚出任行政官员不到3个月。他之前在洛克菲勒中心从事比较基本的管理工作，优势是对员工的心理非常熟悉，而弱点则来源于他对企业需求的认知是陌生的。
所以，我对他的建议是——站在企业利益的角度思考激励问题：如何分配股权才符合企业利益？当探索太空技术公司的权益得到保障后，再想一想在新的商业环境和管理条件下，技术类员工希望得到什么？行政类员工又渴望拥有哪些权利？
但是，无论如何，“合伙人计划”都是管理者笼络人心、激励下属的绝妙主意。像阿里巴巴那样一夜之间制造无数富豪，只要可以让员工每年拿到实实在在的“红利”，我们的激励就是有效的。
1.“胡萝卜加大棒”已经过时
在相当长的时期内，老板们喜欢“胡萝卜加大棒”的管理方式：一边用胡萝卜激励，一边挥舞大棒惩罚。这种管人的模式执行起来很简单，工作干得好，就给胡萝卜奖励一下；工作干得不好，祭出大棒，让犯错者付出代价，然后吸取教训。我们接触过的上万家企业中，欣赏这一政策的企业不下8000家，所占比例至少80%。这表明，管理者面对激励和惩罚的问题时，第一选择都是“最简单的工具”，因为往往见效较快。
不过，见效快的东西不一定对企业的长远发展有利，也未必适用于所有的员工——尤其是企业中的精英群体。从今天的现状及未来的发展趋势看，人们的就业选择面无限增大，人才的竞争也日益激烈，简单的“大棒”和“胡萝卜”相结合的政策就逐渐失去了它的作用。有的老板就向我反映，这几年由于没有及时改变传统的激励模式，公司现在人才的流失率相当高，员工的忠诚度、敬业心和凝聚力都在不断下降。
对此他充满困惑：“奖励优秀者，惩罚犯错者，难道不对吗？”
当然是对的！但我们已经到了需要改变方式的管理新时代！
老板和各级管理者现在都开始抱怨，而这恰恰是这种模式的害处——
“员工的‘打工心态’太严重了，怎么做都纠正不过来！你信吗？我每天早晨开会强调主人翁精神，告诉他们一定要像对待自己的孩子一样对待每一件产品，苦口婆心讲了几万遍，可没人听我的！”
“下属做事总是马虎，不认真。我在场时，他们就努力一会儿，走了就又放羊。这是缺乏责任心的表现！他们只想混工资！”
“我的部下只想着自己的收益，很少去考虑公司的利益。公司业绩好时，他们对工作的投入度就高。公司的业绩不好时，比如市场遇冷，他们就心不在焉，对工作敷衍应付。我给他们发再多的薪水，都变不成一家人。企业和雇员始终是分裂、对立的两个利益阵营。”
“员工频繁地跳槽，流失率相当高。有些年轻雇员，比如90后，受不了半点儿委屈。你说他一句，他转身就走了，几个小时找不到。然后，第二天你就收到了辞职信。有的人甚至悄然消失，一个月的工资都不要了，对公司、自己都没半分责任心！”
管理者们唠唠叨叨说了半天，想解决的问题其实只有一个：对这种情况应该怎么办？事实上，有些员工的确需要反思（我们招错了人也是原因之一）。更重要的是管理者是否愿意反省自己的激励政策——当你仅把他们当作自己的雇员时，又有什么理由来抱怨上述的表现呢？
2. 让员工给自己当老板
早在十几年前，一些具有远见卓识的企业就看到了传统激励模式的弊病，开始了新的尝试。特别是新兴的互联网企业，它们走在了其他行业的前面。比如，国内的阿里巴巴、腾讯和百度，国外的亚马逊、美国在线等企业。随后，带动了很多世界级企业的参与，纷纷推出了自己的“员工持股”计划。在改变企业和员工的关系、破除“打工心态”等弊端方面，全球范围内的优秀公司都进行了根本性的变革。
这场管理变革的核心，就是改变员工的身份：从企业的“雇员”向企业的“合伙人”转型。通俗地说，雇员获得报酬的方式是月薪+年终奖，除此没有其他更多的收益。合伙人在固定的月薪之外，还能够获得公司的股权、期权或者其他与企业效益息息相关的物质回报。雇员是打工的角色，而合伙人却是股东，是企业的所有人之一。
●沃尔玛的“5%红利”制度
沃尔玛是世界零售业巨头，它有一项特殊的规定：员工的工龄只要满一年，且每周的工作时间超过20个小时，就可以得到他当年年薪5%的红利奖励。但这个红利并不会立即发放，而是累积起来，到他离开公司时一次性发放。并且，发放红利时会以沃尔玛的股票形式支付，每年的红利都折算成相应的股票记在员工的账上。如此一来，沃尔玛很多骨干人才在退休时马上成了百万富翁。不少普通员工在几年后离职时也“满载而归”。
优点：保证优秀人才的稳定性、忠诚度和企业的凝聚力。沃尔玛的这一规定既保证了员工的工作动力，也促使员工愿意一直工作下去。因为工作时间越长，贡献越大，红利就越多。这是一个良性的循环，为企业带来了更强的责任心和积极性。
●稻盛和夫：小组式独立经营
“阿米巴”经营方式是日本的稻盛和夫发明的独特的“员工持股”方式，甚至比单纯的持股更进一步。他将企业的员工按照工作的需要和流程分工划为不同的小组，每个小组都是独立经营管理的，有充分的自主权。小组成员的收入自然就和他们的业绩紧密挂钩。比如，可以拿到接近一半的利润。这一模式也被许多国内企业引进，包括大名鼎鼎的海尔集团。
优点：通过独立经营的方式充分放权，并让员工的获利最大化，也使员工拥有了相对自由的发挥空间。“阿米巴”模式的本质就是员工自己来当老板，在不违背企业整体要求的前提下，以自主管理和经营的方式在业绩中获利，彻底消灭了“打工心态”，把员工的积极性和责任心激发到了极致。
●洛杉矶HA（household article）公司的“内部晋升”计划
在HA公司中，员工被老板称作“同人”。有时老板对下属还以家人相称，并定期召集工龄长的职员进行聚会。重要的是，重要岗位的90%以上都是由内部的员工晋升替补的，只有不到10%的岗位从外面招聘补充。公司还对股权和股票购置做出了优惠规定。比如，员工可以在任何时候以低于市场15%的价格购买公司的股票。
优点：重要岗位内部选拔并优先分配股权，让员工真正产生了主人心态和归属感。HA公司的“内部晋升”计划不但对员工的上进心产生了强大的激励作用，在企业内部形成了浓厚的竞争氛围，而且极大地降低了人才流失率。从效果看，员工和企业产生了情感的共鸣，也形成了命运共同体，管理的难度当然也就降低了。
不论你奉行的策略是“员工持股”还是“红利发放”，激励的本质都是相同的，让员工在公司的平台上一起做大蛋糕，然后，他们也能分到一块较大的蛋糕，和公司共赢互利。为了达到这个目标，我们在员工持股计划的执行过程中还需要遵守一些基本的原则。同时，我也建议有条件的企业为员工设立专项的基金或者“红利池”，与员工持股制度配合使用，激励的效果会更好。
●员工专项基金
内维尔在公司成立半年后就设立了一个名为“未来基金”的员工专项基金。他慷慨地允诺：公司每年利润的20%都会放进这个基金，专门用来奖励做出巨大贡献的员工。本质上，它就是“红利池”。只要公司赚了钱，就会有20%的利润放入里面，然后由一个“内部民选”的人来管理该基金。
这个基金的发放也很有讲究。内维尔说：“它不是每年一发，而是每三年进行一次分配。在分配时，由员工组成的基金委员会自主决定发放形式。他们既可以拿到现金，也可以选择把自己的份额转化为公司的股权。”并不是每个员工都有资格，它的评选标准十分严格，只用来奖励公司的优秀职员，特别是那些创造了巨大价值的人才。
作为对员工持股的补充，专项基金是一个非常棒的办法。它建立在公司盈利的基础上，同时又保障了骨干员工的利益。对普通员工，也是一个极大的刺激。人人都会努力工作，希望自己也能榜上有名。
●合理的持股比例
当你准备对员工发放股权时，持股比例是一个需要慎重研究的问题。有的老板太小气，只愿意拿出很少的一部分股权（不超过5%)分给所有的员工。有的老板则过于慷慨，割让出高达70%甚至更高的份额。从长远的角度看，这都不合适。根据我对成功企业的研究，这个比例定为20%~30%之间是较为合理的。这样既保证有一部分红利由优秀员工享有，又保证企业从利润中获得了充足的后续发展资金。
●用持股奖励精英人才
不管是IBM的“精英主义”，还是谷歌的“骨干选拔计划”，很明显，并非所有员工都可以持有公司的股权。因为它是员工个人在对公司做出贡献后得到的一种超出基本薪酬的回报，数额可能很高，既是一种经营的红利，又是一种身为企业主人的应得权益。如果人人都有，那它就不值钱了，便失去了激励的价值。因此，你要规定哪些人可以获得员工股权。选定合适的持股人员，是我们要进行的必要的一步。
在企业中，有四部分人是可以加入持股计划的：
第一部分，公司的核心高管。如总经理、副总经理、财务总监等。
第二部分，中层管理团队的成员。如各部门的主管、总经理助理、门店店长等。
第三部分，公认的做出较大贡献的员工。如公司的销售高手、资深的市场专员、无可替代的技术能手等。
第四部分，在公司工作了一年甚至两年以上，表现优秀，希望在公司长期发展但尚不具备上面这些条件的员工。只要工作努力，有培养潜质，表现出了较高的忠诚度，经企业长期考察后都可以加入员工持股计划。
对前两部分的企业成员分配股权，人们肯定是没有异议的。核心高管与中层管理人员的工作表现关乎企业的命运，是一个最需要激励的群体。他们当然有入股的资格。第三部分的员工属于企业的无形资产，因为他们或有经验，或有技术，是企业离不开的群体，亦是管理者需要时常激励的成员。不过，他们可以结合自身的经济状况自愿选择持有的股权份额。同理，对第四部分的优秀员工，企业也没有强制入股的必要，但应该给予充分的可期待的前景。一般而言，我推荐管理者对这部分人使用“红利池”计划进行激励。
●不要免费赠送
记住——在任何行业、任何企业和任何时候，都不要对员工免费赠送股权，而是明确规定入股金额。天下没有免费的午餐，无论得到什么东西，都是需要付出代价的，更何况是公司的股份和未来红利的分配权益。即便在公司的初创阶段，没有业务，没有收入，公司一穷二白，也不要把股权白送给员工。当然，此时我们可以用“将来从红利中扣除本金”的方式，但这个时间不要太 长。
这些年，我见过不少管理者在企业员工持股方案中，都采取了直接赠送的方式，把部分股权以“干股”的方式分配给下属。看起来大方，令人感动，可实际效果很差，也很难真正触动员工。因为不费一分一文得到的东西，多数人并不懂得珍惜。所以，在分配股权时的基本原则就是要求员工必须缴纳资金——或者拿出现金购买，或者从薪资和当年的红利中扣除。出于人性化的考虑，你也可以要求持股员工先缴纳50%的股金，其余的50%从薪水或红利中逐步扣除。
不管怎么样，股权永远不能免费！
●必须有退出机制
意大利忠利保险公司是一家位列世界500强的跨国企业，很久以前，它就开始实行员工持股制度。该公司规定，所有持股的员工在5年内不得主动退出。但公司每年都会对全部持股员工进行评估。在这个过程中，如果有人因犯下过错被辞退，自动离职，或者主动辞职的，都将退回其已经缴纳的股权本金，不能享受一分钱的红利。只有一件事可以例外——因健康原因不能继续工作，经高层审核通过后，退回本金时，还可以把当年的红利分配给他。
完善的退出机制，能够让员工持股的这扇大门始终掌握在企业和管理者的手中。如果没有退出机制，股权就成了一个人终生的福利，他干好干坏都有红利可分，企业就成了“冤大头”。如果退出条款不明确，条件不充分，也容易使员工手中的股权成为被管理者挟持的砝码，产生不良后果。因此，我们既要有股权分配机制，也要同时有股权退出机制，两者是密不可分的。
北京一家文化传媒公司在两年后实施了这一方案。老总于先生明确告诉下属：“我们不一定能够上市，这是一个尚不存在的事实。但我们一定会分红，这是公司能够掌控的。”红利池计划率先开展，同时，按照公平公正的原则征求员工的同意，人人可以自主入股，经公司审核后分配一定数额的股权。
一年后，这一激励制度取得了巨大的正面效果。不但公司的业绩增长明显，员工的反馈也非常积极。公司的资产增长了300%,堪称飞速扩张。每个人都干劲十足，从来没有出现无故迟到、早退的现象。于先生笑着说：“我发现最懒的是我自己，因为我几乎每天迟到半小时。当然，迟到的原因是堵 车。”
团队成员受到了积极的刺激。对新晋员工的“刺激”是最大的，因为他们需要过一段时间才能加入“员工持股”计划。所以，有些新人给董事会写申请书：“我第一年的工资一分钱不要，能不能到年底时折算股权发给我？”这也给老员工造成了极大的工作压力，他们更加努力，都不想被后来者在业绩上超 越。
公司凝聚力迅速提高。这是一个特别明显的改变。员工的积极性提高了，公司的凝聚力也增强了，因为公司的整体利益与个人的收入息息相关，是紧密挂钩的。同时，大家在潜意识中觉得公司也是自己的，需要全身心地投入。比如，以前有的同事违规操作，别人如果指出来，他就会记仇。但现在，即便没人去纠正他，他也会自我改正，防止损害公司利益的事情出现。这就使团队的协作能力加强了，且不需要管理者耗费很多精力去监督、提醒。遇到了问题，员工也会积极主动地想办法解决，执行力亦得到了保证。
于先生总结说：“激励有效，企业的营收会第一时间得到迅速增长。在行业不是很景气的情况下，员工持股开始尝试后的第二个季度，公司就实现了收支的平衡。到了今年第二个季度，我们的整体效益已经提升了3倍。相比之下，有几家和我差不多时间进入这个行业的公司，因为没有员工持股这样的激励政策，效益就不是很好。前不久，还有不少人才跳槽跳到我的公司。”
管理者需要注意和把握的原则是什么？
员工持股的本质是“长效激励”，双赢是关键。不管是红利池，还是员工持股，能不能获得双赢才是关键。比如，有的企业虽然有这样的制度，也坚定地执行，但最后员工富了，企业垮了。类似的例子是很多的。这就失去了实施员工持股的意义。长效激励是什么呢？就是把员工视为合伙人后，要给权利，给责任，给前景。让员工长久地拥有这些权益，让他们的个人收入和未来事业与企业的命运绑在一块，以一种企业主人的态度投入工作。在这个基础上，双方就有可能实现双赢。
不能只有干巴巴的制度，重要的是管理者的“心态转变”。在制度上将员工定义为“老板的合伙人”，只是第一步。管理者还要在心态上将员工摆在与自己平等的位置上：我们都是在为企业服务，为了共同的利益奋斗。如果没有这种心态，管理者就容易处处吝啬，视制度如摆设，就很容易在实际的执行中站到员工的对立面去。比如，会在需要分红时拖延、造假甚至赖账等，让员工享受不到应有的权益。这不是聪明的做法。必须从制度和心态两方面同时着手，使该做法为企业建立一个真正有效的激励平台。