0.2.1　在企业管理领域，“商业生态”为什么要归入战略的范畴

如同生物生态系统可以依据不同的范围作出划分一样，商业生态系统可以有不同的层级。在国家、产业、地区乃至企业等多个层面，都可以形成相应层次的商业生态系统。

立足于企业是商业活动中最为重要的参与主体这一现实，关于商业生态的理论探究与实践应用，无疑将主要集中在企业层面，生态将成为企业管理学中新的、重要的概念。

从上述相关分析中可以看出，商业生态重在关注企业与其他和个人之间的关系，强调企业如何从一个内部参与者相互依存的商业大环境的视角出发谋求更好的生存与发展。显然，这是事关企业与环境关系、企业长远发展的重要事项，我们首先可以适当地将其归入企业战略的范畴，称为“企业生态战略”，简略为“生态战略”，即企业关于建构并管理生态系统的战略定位。

0.2.2　生态战略应该包括哪些核心内容

各类企业战略，均以帮助企业获得未来的生存与发展为根本诉求，以统御企业各项行为活动以获得竞争优势为目标，作为企业可以选择的战略路径，生态战略应该遵循这一要求。

在穆尔看来，企业选择生态战略，就是要建立一个商业生态系统，然后领导这个商业生态系统的演进。顺此思路，融入生命周期阶段的思维，穆尔将建立及运作一个商业生态系统分为四个相互继起的阶段——开拓、扩展、领导和更新，然后讨论在每一个阶段企业应该重点关注哪些战略任务。在开拓阶段，关键的战略任务在于建立生态系统并创造出卓越的价值；在扩展阶段，重在建立核心团队，赢得生态系统之间竞争的优势地位；在领导阶段，重在保持自身在生态系统中的领导权威和控制能力；在更新阶段，重在持续改进。

扬西蒂和莱维恩则从生物生态系统中不同物种的地位和角色出发，认为企业生态战略首先要回答企业在特定商业生态系统中要扮演怎样的角色的问题。据此，他们把生态战略划分为三种基本类型——网络中心战略、支配主宰战略和缝隙战略。网络中心战略，即指企业谋求在生态系统中居于中心地位、将自身定位于能够给生态系统及其成员带来益处的物种。支配主宰战略是指企业借助纵向或横向一体化，谋求成为生态系统中居于价值创造与价值分配主导地位的物种。支配主宰战略中的一种极端形式是坐收其利战略——最大限度地从生态中掘取利益而不考虑生态的健康。缝隙战略是指企业借助能力专业化成为生态系统中依赖于其他参与者、但又不可或缺的专业性物种。尽管依据角色做了战略划分，但是，对于一个企业的战略选择，扬西蒂和莱维恩最为推崇的是企业应该努力建构一个商业生态系统、并选择网络中心战略，在以非凡的力量创造并管理一个商业生态系统中获得持续竞争优势。

随着企业实践和理论探索的推进，生态战略的内容必将在穆尔及其他学者先驱工作的基础上有新的丰富。这一战略将重点对企业发展中的如下问题作出回答。

（1）企业是否要走生态化发展的道路？

（2）企业将主导建立或参与怎样的商业生态系统？

（3）企业将在商业生态系统中扮演怎样的角色？

（4）企业将如何主导推动或参与推动生态系统的动态演化？

0.2.3　生态战略与已有的其他企业战略有何内在联系

企业的生态战略，从根本上看，关注的重点仍然在于企业与其他组织及个人之间的相互关系，强调在相互依赖中共同发展。从这一层面出发，与生态战略最为密切的传统企业战略思维，最密切相关的莫过于合作战略（战略联盟），可以认为是战略联盟的升级版，或者说，是企业与企业之间、与其他组织及个人之间等的战略合作伙伴关系走向从量变到质变的过程，传统的战略联盟概念已经不足以充分阐释这一现象，需要引入一个新的概念来帮助更好地认知、解释和指导企业实践。

如杜尚哲等学者指出：“战略联盟是两个或者两个以上的企业，在保持各自独立性的基础上，建立的以资源与能力共享为基础、以共同实施项目或活动为表征的合作关系。” 战略联盟突出了合作伙伴之间法律地位和社会身份的相互独立，并强调了企业之间缔结长期（一年以上）而具战略性（事关企业全局与长远发展）的合作关系。在数十年的发展中，战略联盟更多地关注企业之间一对一的战略合作，强调企业建立战略联盟的动因，以及寻找怎样的合作伙伴、在哪些方面开展合作、建立怎样的合作治理机制、如何在动态中维护与伙伴之间的合作、选择怎样的合作关系终结方式等。

虽然也有实践与研究延伸至较多伙伴之间的合作关系，关注企业主导建立的联盟组合（portfolio） 或众多企业等共同建立的联盟共同体（concortia）。例如，丰田公司与上游的供应商、下游的服务商，以及其他整车企业和金融机构等，缔结了大量的战略联盟伙伴合作关系，形成了一个庞大的联盟组合体。与之类似，通用汽车公司也在全球范围内形成了一个庞大的联盟组合体。丰田和通用的市场竞争，并非简单的两个企业之间的竞争，而是两个联合体之间的竞争。当然，丰田和通用本身也在一些方面建立了联盟伙伴合作关系。再如，TD联盟，是一个由上百家企业、科研机构等共同建立的联盟共同体，服务于TD技术的产业化和商业化。在电信业的3G和4G时代，这一联盟共同体在电信业的技术标准层面，与其他联盟共同体展开竞争。显然，联盟组合及联盟共同体，其实已经具有了商业生态系统的雏形，或者甚至可以说，这些本身已经建构了商业生态系统或形成了商业生态系统的一部分，但是，战略联盟的视角仍然把关注的重点放在相对有限的伙伴之间的合作关系上，放在正式缔结的战略联盟伙伴合作关系上，放在两两之间的关系上。在企业之间关系的深度方面，有其独特之处。然而，在关注企业与环境中各种个人、组织等关系的广度和复杂性方面，战略联盟已经无法和生态战略视角所给出的视野同日而语。

平台战略无疑是这一过程中非常有价值的尝试。如陈威如和余卓轩两位学者所指出的，平台战略是指“连接至少两个特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式”。 平台战略的核心关注点在于建立并管理一个平台，当然，为了这个目标平台，企业需要建立生态圈（商业生态系统）。由此可见，平台战略本身是生态战略的组成部分，但并非全部。 vd6K+rdnxqj3Kww39eqTfvEbT/qjQB2N1NeUJHuym9VackO/kFpKvFJY/8ebeGUw