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供应链（Supply Chain，SC）的概念在20世纪80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。
供应链至今尚无一个公认的定义。在供应链管理的发展过程中，有关的专家和学者提出大量的定义，这些定义其实是在一定的背景下提出的，而且是在不同发展阶段上的产物。我们可以把这些定义大致划分为以下3个阶段。
同一切新生事物一样，人们对供应链的认识也经历了一个由浅到深的过程。马士华教授认为，“供应链管理的研究最早是从物流管理开始的”。起初，人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，较多的是研究分销运作问题，如分销需求计划（Distribution Requirement Planning，DRP）等。陈启申认为“Supply Chain”应该有供需两方面的含义，翻译为“供需链”更加确切。他认为供应链会使“人们简单的只想到物流、仓库、运输等物料的单方向供应过程”。
早期的观点认为：供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流公司自身的一种运作模式。
进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。
清华大学蓝伯雄教授认为：所谓供应链就是原材料供应商、生产商、分销商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。原材料、零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整的供应链（从供应商的供应商到客户的客户）的全部活动。
美国的史蒂文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”概念中强调供应链的外部环境。Fred A．Kuglin在其《以顾客为中心的供应链管理》一书中，把供应链管理定义为：“制造商与它的供应商、分销商及用户——也即整个‘外延企业’中的所有环节——协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市场，提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业的组织，作为一个外延的企业，最大限度地利用共享资源（人员、流程、技术和性能测评）来取得协作运营，其结果是高质量、低成本，迅速投放市场并获得顾客满意的产品和服务。”
根据美国生产和库存控制协会（American Production and Inventory Control Society，APICS）第九版《APICS辞典》中的定义：“供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。”APICS关于供应链管理（Supply Chain Management，SCM）定义的前半部分说明SCM所涉及的理论源于产品的分销和运输管理。供应链“涵盖了从原材料供应商、经制造和分销商到最终用户的整个产品的物流。”事实上许多作者对 SCM和物流管理（Logistics Management，LM）的定义并没有严格的区分，认为SCM 不过是 LM的新名词而已，然而SCM更着重于从原材料供应商到最终用户所有关键业务流程的集成，许多非物流管理的流程也必须集成到整个供应链中。SCM定义的后半部分说明价值增值是供应链的基本特征，有效的供应链必定是一个增值链。也就是说，在供应链中的各个实体，无论从事什么样的活动，其对产品转换流程的增值必须大于成本。
随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”，实际上，这种网链正是众多条“单链”纵横交错的结果。正是在这个意义上，哈里森（Harrision，1999）才将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。密歇根大学学者指出：既强调供应链是一个过程，同时认为，供应链是一个对多公司“关系管理”的集成供应链，它包含从原材料的采购到产品和服务交付给最终消费者的全过程。
供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场营销学中销售渠道的概念有联系也有区别。
供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动），以及下游的消费者（分销活动）同样重视。
供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流，覆盖从产品（或服务）设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。供应链执行系统的应用大大加快了物流的发展。
在我国，2006年发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T 18354—2006）中这样定义供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。这种网链结构可以是单一的，也可以是复杂的。单一的网链结构只涉及上下游单一的企业，而复杂的网链结构可能涉及众多的上下游企业。一般来说，构成供应链的基本要素包括以下方面。
供应商家是指可以给生产厂家提供原材料或零部件的企业，而在本书中我们统一定义为供应商，不管是原材料供应商，还是零部件供应商。
生产厂家即产品制造企业，是产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等，在本书中我们统一定义为制造商。
分销企业是为了实现将产品送到经营地的每一个角落而设的产品流通代理企业。
零售企业是将产品销售给消费者或终端用户的企业。
在本书中我们统称分销企业和零售企业为零售商，因为可以理解为分销企业是一级或较高级的零售商，它只负责对较大的零售企业采取分销措施，较少地直接面对个人消费者；而零售企业因规模、资金等原因，其直接面对消费人群。
消费者是供应链的最后环节，也是整条供应链的唯一收入来源，本书中我们统称为终端用户。
供应链结构图如图1.1所示：
图1.1 供应链结构图
图1.1供应链结构中，零售商可以承担物流接收、配置、运输等功能，即图1.1中的Ⅰ途径；还有一种结构是零售商不承担物流接收、配置、运输等功能，即图1.1中的Ⅱ途径，借助第三方物流公司来完成终端市场消费者的需求。而本书中，我们以Ⅱ中的供应链物流流向结构为依据，实际操作、练习这种途径结构中的各种供应链管理实训问题。
企业要想在市场上生存，除了要努力提高产品的质量之外，还要对其在市场中的活动采取更加先进，更加有效率的管理运作方式。供应链管理就是在这样的现实情况下出现的。供应链管理提出的时间虽不长，但已引起人们的广泛关注。国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL公司等在供应链管理实践中取得了巨大的成绩，使人们更加坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士研究和实践供应链管理。
在传统的管理思想指导下，各组织和部门通常只追求本部门的利益，而且各部门、组织之间缺少有效的信息沟通与集成，其后果是通常会出现Forrester教授在20世纪五六十年代首先发现的一种现象，即微小的市场波动会造成制造商在进行生产计划时遇到巨大的不确定性。许多实证研究与企业调查发现，这种现象存在于包括汽车制造、计算机制造、日用品制造等行业的供应链中。现代管理科学家将这种现象称为“牛鞭效应”（Bullwhip Effect），即向供应商订货量的波动程度（方差）会大于向其顾客销售量的波动程度（方差），而且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大。这种现象会给企业造成严重的后果：产品库存积压严重，供货周期偏长，服务水平不高、产品成本过高及质量低劣等问题。
科学技术的发展使得各国之间的地理和文化上的差距大大地缩短，各国的工商组织能够在全球范围内获取资源并销售产品，加上产品生命周期不断地缩短，供应链管理的作用就更加突出，范围更加广泛的全球性供应链也迫切地需要更加有效的管理理念和协调技术，而EDI（电子数据交换）、PDI（产品数据交换）、Internet、Intranet以及各种信息系统应用的发展，极大地促进了现代供应链管理理念的实现以及组织结构转变。同时，20世纪80年代中后期许多企业所开展的业务流程重构（Business Process Reengineering，BPR）也极大地促进了供应链管理的发展。业务流程重构强调的是对职能部门进行横向集成，形成一个管理良好的业务流程，以创造更多的顾客的价值。许多企业认识到，仅仅进行内部业务流程重构其效果十分有限，所以还需要考虑促进供应链中其他成员业务流程的改进，并通过它们来增强竞争优势。从某种程度上来说，供应链管理实际上是将业务流程重构的思想在企业网络之间进行推广。其实，企业为最终顾客的服务，除本企业的各个不同的增值活动之外，还应包括相关的其他企业组织：原材料、零部件供应商，产品分销商等的各种增值活动。业务流程重构通常强调的是企业内部各职能活动的协调与集成，而供应链管理则强调了在此基础之上对组织与组织之间业务流程的重新设计与集成。
此外，人们对供应链及其有效管理的研究热情近几年空前高涨，主要原因还包含了人们对供应链管理在企业生存发展中的作用和地位有了新的认识，麻省理工学院斯隆管理学院的查尔斯·法恩教授根据他最近的个案研究成果和调查得出这样的结论：在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计。美国的一项研究显示：许多企业在供应链中发生的费用约占其国内销售额的10％，占国际销售额的40％；由于供应链管理不善，企业每年大约损失300多亿美元。目前，SCM在美国、欧洲、日本等发达国家和地区的研究越来越深入，应用也越来越广泛，许多国际著名的大企业如宝洁（P＆G）、惠普（HP）、国际商用机器公司（IBM）等已在SCM的实践中获得巨大收益；在中高档时尚用品、办公用品、季节性消费品等行业中，SCM也取得了十分显著的效果。
随着知识经济时代的到来，经济全球化、市场一体化的趋势日益加强。面对变化反复无常、竞争日趋激烈的市场环境以及顾客需要多样化与个性化、消费水平不断提高的终端用户，企业必须从战略层次上来管理物流，通过供应链管理获取竞争优势，其目的是将顾客所需的、正确的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time），按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）、正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），即“6R”，并使总成本量最小。其中，物流是从供应商到顾客手中的物质产品流；信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息；资金流包括信用条件、支付方式及委托与所有权契约等。它从整体的观点出发，寻求建立供、产、销企业间的战略伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。与传统的物流管理相比，供应链管理更强调供应链整体的集成与协调，要求各成员企业围绕物流、信息流和资金流进行信息共享与经营协调，实现柔性与稳定的供需关系。
作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关的过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。供应链中的物流是指从供应商到顾客手中的物质产品流。供应链中的信息流包括产品需求、订单的传递、交货状态及库存信息。供应链中的资金流（Financial flows）包括信用条件、支付方式，以及委托与所有权契约等。这些流常常是跨部门、跨企业、跨产权主体甚至是跨行业的。
供应链管理涉及的具体功能包括：订单处理、原材料存储、生产计划安排、库存设计、货物运输和售后服务等。有的学者认为供应链管理是物料管理的延伸，但实际上供应链管理与物料控制及储运管理有很大的差别，主要表现在以下3个方面。①供应链管理强调与企业外部的合作，而不是仅仅关注企业内部的优化。②供应链管理认为库存不是必需的，而是起平衡作用的工具，供应链管理强调低库存甚至零库存。③供应链管理以系统工程的方法来统筹整个供应链，并最终依据整个供应链进行战略决策。
很多学者也对供应链管理给出了定义，但是在诸多定义中比较全面的应该是这一条：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，以共赢原则，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点即“6R”，并使总成本最小。供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。
具体的供应链管理流程如图1.2所示。
图1.2 供应链管理流程图
本实训的目的是加深学生对供应链和供应链管理相关知识的理解与认识，掌握一条供应链上各企业节点扮演的角色及作用，掌握供应链管理的目标，通过动手实训操作能够根据供应链管理理论，进行供应链管理模拟实训，熟悉供应链管理的基本要求，使我们具体感受到企业进行物流供应链管理的整个流程，掌握实施供应链管理的对策和原则以及供应链绩效的相关因素影响，从更全面的角度来观察企业在物流及供应链管理等方面的运作。
具体要求如下所述。
（1）掌握供应链的特征、一般职能，熟悉不同主体的供应链形态及不同产品的供应链类型。
（2）掌握某一条供应链上的节点企业扮演的角色及作用，熟悉不同节点企业或上下游企业的物流关系。
（3）增强学生的动手与实训操作能力，掌握供应链成员设计的原则，熟悉掌握供应链设计的步骤，熟悉不同产品背景下供应链管理系统的设计要点。
（4）了解供应链管理的最优模式，熟悉供应链管理的总体结构和总体目标，掌握企业流程（物流、信息流和资金流）的全部活动和过程。
将参与实训的学生进行分组，根据生产、销售不同的产品每组成员组成人数不同，但要求每组至少五个人，模拟组成一条供应链，小组成员分别模拟供应商、制造商、零售商、物流公司和终端消费者。要求一条供应链上的产品制造商只能有1个，其他企业可以有多个，这也是比较符合市场实际情况的。一个产品可以有多个零部件组成，每一个零部件供应商供应一种产品零部件（原材料），制造商完成产品生产，进行产品的仓储、保管及发货，下游零售商根据终端消费者需求向上游制造商订购产品，进而满足需求。
各小组之间共同商量、讨论，确定以下事宜。
（1）角色分配，确定各个企业公司的名称，如供应商的商业全名，制造商的公司名称，物流公司的名字等。
（2）选择哪个行业，不同的行业产品原材料的采购、生产、销售、配送等环节就会有差异。
（3）生产哪些产品，所需原材料和半成品有哪些，确定物流清单，尽量结合实际需求。
（4）最后，将一条供应链上的每一个角色分工、行业背景描述、产品列表以及材料清单目录提供给老师。
（1）创建账套。首先借助江苏师范大学商学院采购的深圳市华软新元科技有限公司供应链管理系统，由系统管理员创建各生产企业账套，然后各组以生产企业身份登录，分别创建本组其他角色的账套。
（2）基础资料维护。各组以本角色身份登录系统，新增基础资料、各个企业的业务记录和初始库存均为零。
（3）资料审核。各角色相互核对基础资料确保无误。
（1）管理员账号管理。
① 管理员登录。接通电源后，打开计算机，在计算机桌面上，单击“供应链管理系统”图标，打开华软供应链管理系统，进入主界面如图1.3所示。
图1.3 华软供应链管理系统主界面
图1.4 系统主界面
输入管理员的用户名：admin和密码（默认密码为：123，以后实训操作管理员可以根据个人情况修改成自己熟悉的密码），单击“登录”按钮进入系统主界面如图1.4所示，界面最左边显示“密码管理”“班级管理”“教师管理”“系统设置”“消息管理”五个子菜单，分别单击每一个子菜单，都可以进行相应的管理设置，其中教师管理我们将在后面单独介绍。
② 密码管理。单击“密码管理”——可修改管理员当前密码，输入默认当前密码123，在“新密码”对话框输入新的密码，“密码确认”对话框输入的密码应与“新密码”对话框中密码一致，如图1.5所示。
图1.5 密码修改界面
③ 班级管理。选择“班级管理”——单击“新增班级”定义新的班级信息，指定任课教师及班级状态，如图1.6所示。
图1.6 班级信息管理界面
④ 教师管理。单击“教师管理”，如图1.7所示，注册“教师信息”，并分别选择“注册类型”中的教师，完善用户编号、用户密码和用户名称等信息，如图1.8所示。
图1.7 教师信息列表
图1.8 教师用户注册界面
⑤ 系统设置。单击“系统设置”，设置模拟角色信息，并分别给角色分配相关的实训操作权限。老师可以对每个模块进行分数的设置，当学生做完该项实训操作时系统自动评分，如图1.9所示。
图1.9 系统设置界面
（2）教师账号的申请与管理。
① 申请教师账号。打开华软供应链管理系统进入“登录界面”，如图1.10所示。
图1.10 华软供应链系统登录界面
图1.11 教师用户注册界面
单击“注册”进入用户注册界面，如图1.11所示。选“注册类型”中的“教师”定义用户编号、密码、名称等各项，单击“确认”返回主界面。
② 教师账号激活。教师账号申请成功后，首先要激活。用管理员身份登录供应链管理系统，单击“教师管理”，如图1.12所示。选定之前申请的教师账号进入教师信息列表界面选择“正常”状态，同时也可以对某个教师账号进行“停用”实训操作，如图1.13所示。
图1.12 教师信息列表
图1.13 教师详细列表
③ 学生账号管理。单击“学生账号管理”，可查看班级已注册学生的相关实训操作情况，并对学生账号进行激活与停用的管理。
④ 上课管理。单击“上课管理”，弹出课程信息列表界面，如图1.14所示。单击“上新课”。再按步骤指定班级、课程名称、课程描述、指定学生实训所在的部门角色并确认。最后选定要上课的班级名单击“上课”开始上课。
图1.14 课程信息列表
⑤ 实训操作情况。单击“操作情况”，进入查询页面，根据之前在上课管理项中定义的课程与班级，查看学生的实训操作成绩，系统根据老师之前指定的每个模块的分数对学生进行自动评分，如图1.15所示。
图1.15 实训操作情况查询列表
⑥ 消息管理。单击“消息管理”，在同一个局域网中可以进行收发信息的实训操作。
（3）学生账号申请与管理。
① 申请学生账号。打开华软供应链管理系统进入“登录界面”。单击“注册”进入用户注册界面，选“学生”，如图1.16所示，定义用户名称、编号、密码、学号、班级等各项，单击“确认”返回主界面。
图1.16 学生账号注册界面
② 学生账号激活。学生账号申请成功后，首先要激活。用教师身份登录供应链管理系统，单击“学生管理”，如图1.17所示。首先选定学生账号所在的班级，进入学生详细信息列表，然后再选定之前新增加的学生账号单击“激活”，同时也可以对某个学生账号进行“停用”实训操作，如图1.18所示。
图1.17 班级学生情况列表界面
图1.18 学生详细信息
注意：删除所选学生后其所有实训操作记录都将清除，并且无法恢复！如果只是暂时不用，各位请选择“停用”。
学生账号激活成功以后，学生就可以使用自己的账号进入系统做以下的实训操作了。
（4）实训模拟数据录入。
① 原材料供应商。
在上述供应链系统中我们新增以下原材料供应商，单击“新增”，建立“宝利通电子实业有限公司”“明基电通股份有限公司”“康贝新材料有限公司”三个供应商角色信息。
② 生产企业。
新增“中国×××集团北京总部”扮演系统核心生产企业。进入生产企业系统，在【基础资料】模块中增加以下的基础信息。
产品种类：新增（打印机类）。
产品信息：新增（HP喷墨打印机）。
原材料种类：新增（内置配件、外置配件）。
计量单位：新增（台、个、块、根、捆等）。
原材料信息：新增（打印头驱动板、程序集成电路板、打印电路板、电缆、机箱）。
电子看板信息：新增（电子看板一、电子看板二）。
生产车间：新增（一车间、二车间）。
车间流水线信息：新增（流水一线、流水二线）。
流水线加工台信息：新增（加工台一、加工台二）。
库位信息：新增（原材料库、成品库、不合格品库）。
产品配料信息：在HP喷墨打印机下增加（打印头驱动板、程序集成电路板、打印电路板、电缆、机箱）。
基础信息——仓库货架设置：新增（所属仓库：原材料库，区号为L1，列数10，层数5，起始列号1，货物类型：原材料）的货架信息。
财务管理——费用项目管理：新增（工资、设备折旧费）。
产品销售——产品销售价格：对HP打印机的销售价格进行设定。
③ 销售公司。
新增：华中销售部（长沙）、华南销售部（深圳）、华北销售部（天津）。
在三个销售公司中分别添加仓库（进入系统-基础资料-库位信息）。
财务管理：商品价格设置-新增HP喷墨打印机的价格。
批发管理：批发商管理-新增。
④ 物流公司。
新增：现代物流配送中心。
进入物流公司系统到基础资料增加以下物流公司的基础信息。
包装信息：纸盒、木箱。
仓库信息：华中仓库（长沙）、华南仓库（深圳）、华北仓库（天津）。
车辆信息：任意增加一至两台车辆信息。
驾驶信息：任意增加一至两个驾驶员信息。
地点信息：北京、长沙、湘潭、郴州、衡阳、武汉、郑州、广州、韶关、深圳、杭州、金华、上海等地点信息。
路线信息：京广线（经过北京、武汉、长沙、广州、深圳）。湘沪线（经过长沙、湘潭、杭州、金华、上海）等线路。
以上原材料供应商、生产商、销售商、物流公司的基础信息，都存在相互的逻辑关系。所以每一项都要对照进行详细录入，以便在实训操作时不影响流程。
教师根据以上录入模拟数据以“中国×××集团”为生产企业核心，由“（长沙）华中销售公司”向×××北京总部发出20台“HP喷墨打印机”的采购商务订单，生产企业（×××集团）接到订单后，分别向各原材料供应商采购对应的原材料，进行加工生产。加工成品出库后存放到物流公司的仓库，物流公司对成品进行装箱、贴条码后配送到销售公司“（长沙）华中销售公司”，以最后签收货品为完成一张订单的标志。
具体实训内容见表1-1。
表1-1 供应链系统管理实训步骤及内容
因为多人综合模拟实训由多个学生分别扮演一条供应链上各个角色（供应商、制造商、零售商、物流公司）。这样，组员之间选择各自所欲扮演的供应链角色，来共同完成实训。这需要每个同学了解自己所扮演的角色的任务及流程，还有整个供应链中的流程，通过每位同学各司其职并团结合作，体会到了供应链管理中的协作精神、也从中加强了对供应链管理这门课程学习的深化。
实训结束后，学生对模拟实训进行总结，编写出实训报告。
实训报告包括如下内容。
（1）实训的目的。
（2）实训的要求。
（3）实训的内容及步骤。
（4）相关数据，包括实训的相关业务流程图、开展相关业务的单据。
（5）本次实训过程中取得的主要收获和体会。
（1）如果终端用户波动较大，制造商处的订单将会发生怎样的变化？
（2）零售商如何对其所在的供应链进行管理？
（3）制造商采取延迟策略时，整个供应链将发生怎样的变化？
（4）如果同一条供应链中的企业在信息共享的状态下展开运作，供应链中各成员将会怎么变化？