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1956年10月8日，国防部第五研究院成立，标志着中国航天事业正式起步。在中国航天事业60多年的发展历程中，中国航天人始终自强不息，以顽强的毅力和惊人的意志，完全依靠自己的力量，大力协同，刻苦钻研，集体攻关，走出了一条具有鲜明中国特色的航天事业发展道路，形成了中国特色的航天型号研制管理系统——以科研生产组织保障为主线的总指挥系统和以航天型号研制攻关为主线的总设计师系统，即“两总”管理系统。随着“两总”系统的确定，一整套行之有效的组织管理体制也逐步发展健全，即“两条指挥线”。在航天工程项目研制过程中，型号研制工作是一个有机的整体，因此技术和行政“两条指挥线”有效地紧密配合和互相协调，是至关重要的。
60多年来，中国航天技术的变革与发展，历经了从无到有、从小到大、从弱到强的过程，其中“两条指挥线”管理体制的形成大大促进了中国航天型号研制管理工程的完善，成为中国航天型号研制的重要保障。
“两条指挥线”指的是以总指挥系统计划、调度和管理为中心的行政指挥线和以总设计师系统来指导技术学术研究工作的技术指挥线。其中，总指挥系统是由型号总指挥、副总指挥、各研制单位的主管领导、计划调度系统和机关职能部门有关人员组成；总设计师系统是由型号总设计师、副总设计师、各分系统主任设计师、副主任设计师和各单项设备、部件的主管设计师和设计师组成。
行政指挥线的主要任务是确定研制任务的组织与分工；组织研制协作配套网络，落实重大技术措施，制订与组织型号研制计划与实施；进行日常的指挥调度，按行政管理渠道提供人力、财力的保障等，以保证设计师系统技术决策的实现与工程项目研制任务的按期完成。
技术指挥线的主要任务是研究该型号发展技术的途径、关键技术的攻关和技术措施保障；审查型号的规划和通用化、系列化、组合化技术方案；负责该型号的重大技术方案调整及技术状态变更等一系列技术决策。
在型号研制过程中，“两条指挥线”相互支持、密切配合，两者既有主管分工，各负其责，又相互交叉，是工程统一指挥中两个相得益彰的侧面。一方面，计划、调度必须以技术为先导，行政指挥系统必须以总设计师设计思想为依据，保证设计师系统设计意图的贯彻与实现；另一方面，设计师在技术上进行决策时，必须以现实条件为前提，兼顾需要与可能，及时沟通和尊重行政指挥调度系统的意见。
中国航天取得的成就中，“两条指挥线”的管理体制发挥了巨大的作用。例如，“长二捆”运载火箭研制之初，为满足国际用户要求，需要使用超过当时运载能力一倍的火箭，而合同期仅有18个月。在时间短、任务重的情况下，中国运载火箭技术研究院按系统工程规律统一组织实施，火箭的型号总指挥系统同设计师系统交叉合作，采用了设计出图与物资备料、设计与工艺准备、工艺审查与生产准备、生产与试验、研制与靶场准备五项交叉作业，以技术为保障，进行有效的时间管理，终于在规定合同期内，将此重点型号研制发射成功，将中国近地轨道运载能力提高了两倍有余，从而使中国全面跻身国际商业发射市场。可以说，对于这个奇迹的创造，“两条指挥线”的管理体制功不可没。
“两条指挥线”的管理体制在航天工程型号研制中持续不断地发挥着重要作用，但是现行的“两条指挥线”并非是在初期形成时就确定下来的，而是通过了认识、实践、再认识、再实践，不断对正反两面经验教训进行深刻总结的深化过程，依次经历了行政首长负责制、总设计师负责制和今天的总指挥负责制三个阶段。
(1)第一阶段：行政首长负责制
在中国航天事业发展初期，由于缺乏管理经验，加之仿制工作需要和对型号设计师系统重视不够，所以主要还是沿用部队行政指挥系统进行组织领导。因此当时的型号研制仅采用行政首长负责制。该阶段形成了航天型号研制最初的行政指挥线。
(2)第二阶段：总设计师负责制
在中国航天事业逐步发展过程中，逐渐认识到加强技术的指挥决策与协调的重要性，所以建立总设计师制度便随着自行设计全面展开而提到议事日程上来。1962年11月颁布的《国防部第五研究院暂行条例》(简称“七十条”)中，确定建立了总设计师制度，对设计师系统的职责进行明确的规定，确定了由各级设计师组成技术指挥线，也就是总设计师负责制。该阶段形成了航天型号研制最初的设计指挥线，加上原来的行政指挥线，形成了“两条指挥线”的原型。
(3)第三阶段：总指挥负责制
1984年4月，国务院、中央军委颁发的《武器装备研制设计师系统和行政指挥系统工作条例》和1985年10月航天工业部发布的《型号设计师工作条例》，从全局出发，明确和理顺了两条指挥线各自的职责及相互关系。技术指挥系统对航天型号设计和技术方面负总责；行政指挥系统支持各级设计师行使职权，协助做好技术协调，采取有效措施，保证技术决策实施。当时，型号总指挥、总设计师处于并列关系。其中，型号总指挥一般都由所在单位的行政领导兼任，作为型号的组织者和管理者，制订工程研制计划，提供人、财、物保障和指挥调度，以保证总设计师系统技术决策的实现和型号研制任务的如期实现。
但是进入20世纪90年代后，随着改革开放的深入发展，国际交流的逐渐增多，航天型号任务也开始剧增。为了适应动态的全球市场环境，加上对航天工程项目管理的需要，开始对两条指挥线的模式进行相应调整。最终，行政指挥系统的工作范围和职责被扩大，逐渐形成了今天的总指挥负责制模式。这种调整最大的变化就是明确了型号总指挥负责制，同时型号总指挥设为专职，一般不再由行政领导兼职。
在中国航天取得的成就中，“两条指挥线”的管理体制在不同的历史时期发挥了巨大的作用，推动中国航天事业稳步向前发展。
行政指挥线作为一个以型号研制组织管理为中心的指挥线，是在型号研制实践中不断完善而逐步予以明确的。行政指挥线不局限于行政建制，可以跨建制、跨部门对型号科研生产计划实施组织协调和指挥。其中，行政指挥线中的型号总指挥就是该型号研制任务的总负责人，对型号质量、进度、经费、成本、安全和研制队伍实行有效管理，确保型号任务完成。另外，型号总指挥不但要做好自己的工作，还要保障型号总设计师工作所需要的条件。因此，在型号研制工作中，在型号“两总”那里应该没有工作的空白和盲区、没有被遗忘的角落，如果有就要靠型号总指挥去弥补，型号总指挥就是全面的责任者，型号的直接负责人。
目前，由于中国航天型号实行的是总指挥负责制，所以型号总指挥是型号工程研制工作中的行政组织者和指挥者。其主要职责就是：(1)对主管的型号研制工作负直接领导责任。按要求组织完成型号研制任务，在型号抓总单位统一协调、综合平衡的前提下，对与主管型号有关的人、财、物进行有效的组织管理。组织型号研制队伍贯彻落实上级各有关单位的规章制度，监督、检查执行情况。(2)根据型号研制任务，对设计师系统提出的总体方案组织技术与经济性评审，组织审查由设计师系统提出的总体方案和技术流程、计划流程。(3)根据型号研制任务及研制单位有关规定，提出任务分工、外协定点和重大技术改造措施的建议，报主管部门审定后组织落实，负责协调跨部门、跨单位的型号研制任务中的主要问题。(4)组织编制型号的研制流程、总体计划、阶段计划、专题计划和年度计划，提出引进计划和技术措施。(5)组织编制型号研制经费总概算、年度项目预算和决算，优化成本结构，在经批准的预算额度及项目内行使经费审批权，合理安排使用研制经费，负责型号成本管理与控制。(6)组织指挥研制计划的实施与调度，督促检查研制计划实施情况，组织、协调、落实研制队伍、经费、技措和外协配套保障条件。(7)组织确定型号重大试验项目，并与有关部门协商，向上级提出试验计划，负责型号实验的组织实施。(8)组织制定并实施型号产品质量保证大纲、标准化大纲和工艺工作要求，审定、落实各项质量管理、安全管理、标准化及工艺管理规定和要求，组织型号研制重大质量问题的处理，对最终产品质量和安全工作负责。(9)负责型号批产组织、管理与产品交付，对批生产型号的技术状态负责监督和检查，负责型号研制中质量问题的归零工作。(10)负责指导检查本型号系统领导干部的工作，参与对本型号系统领导的考核，并提出奖惩、晋升及调整建议。(11)了解、掌握本型号国内外现状和发展趋势，提出本型号具有前瞻性、方向性的发展意见和建议。(12)会同有关部门搞好型号队伍建设。
在具体工作中，型号总指挥还要身兼领导、顾问、师傅的多重角色，在型号项目管理团队中，不仅是领导者，更是指导者、示范者，以及建立和维持团队良好的工作关系的协调者。同时，型号总指挥又是高级管理者、用户、领导机关、项目团队成员之间的沟通者、谈判者、利益平衡者。另外，不能忽视的是，型号总指挥还必须扮演上级组织的“营销人员”，通过良好的项目实施，使用户满意，提升企业形象。同时将捕捉到的新业务机会反馈给职能部门和高层管理者，给研制单位带来新的盈利点。
目前，对于一名优秀的航天型号总指挥来讲，其能力需求大致分为两个方面：一般能力要求和特殊能力要求。
航天型号与建筑、银行、IT等行业不同，型号总指挥的能力与水平要求更高，对型号的成功也更为关键。因此，航天型号总指挥应该具备以下五个方面的一般能力。
(1)知识潜力。除了从基本科学所获得的基本知识外，更重要的是航天的专业知识，熟悉掌握航天型号或某一系列型号设计、生产、试验过程及规律，熟悉各级单位的发展战略。
(2)组织管理能力。为适应航天型号的特点和型号项目负责人这一职业，型号总指挥应具有统观全局、深谋远虑、运筹帷幄、处理问题的判断决策能力。善于运用组织的力量协调各方面的人力、财力与物力，使其达到进度、成本、质量的综合平衡，使型号项目获得成功，并取得最佳经济效益和社会效益的组织指挥能力。善于处理人际关系，想方设法使各方面了解工作的重要性和工作意图，主动沟通情况，协调关系，促使任务完成的协调疏通能力。善于及时发现问题，提出新设想、新方案，以及妥善解决问题的探索创新能力。具有审时度势，沉着冷静，应付自如地处理突发事件的灵活应变能力。对需要处理的问题能以通畅、准确、简练的语言进行口头阐述，具备一定的文字表达能力。
(3)技术能力。技术能力是指从事过科研活动，具有工程技术设计能力。队员更容易听从指挥，往往不是因为职位权力，而是尊重他的技术水平，因为具有高技术水平的型号总指挥对型号目标有着更透彻的理解，工作安排更加得当。
(4)管理经验。实践锻炼可以积累丰富的经验，而型号总指挥应当有3~5年以上的从事型号管理的经历。
(5)现代化管理技能和创新能力。型号总指挥应当掌握项目管理等现代管理知识和管理技能，善于学习和自我修炼，用创新的眼光，不断总结经验，不断吸收现代化管理技术和先进方法，通过创新，不断地改进管理，不断地引导型号走向成功。
型号研制具有严密的工作流程，经常会使总指挥陷入从早到晚不断地解决冲突和矛盾之中，经常会面对和承受巨大的压力。因此，型号总指挥除了需要项目经理应具备的一般能力之外，更需具备一些特殊能力。
(1)要求型号总指挥具有较高的政治素养，具有战略眼光和较强的统筹策划能力。型号总指挥必须对国家和民族忠诚，具有很强的国家意识和大局意识。
(2)同时要用战略眼光来认识所从事的型号项目，能够组织团队对型号项目实施过程进行细致完善的统筹策划，具有较强的整体策划和总体策划能力。
(3)要求型号总指挥树立责任意识和正确的地位观和权力观。承担责任是一种态度，是构成型号总指挥能力的关键。作为项目负责人，态度决定一切，没有负责的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。另外，成为型号总指挥，应该把职务上的“晋升”，理解为要为实现企业发展战略承担更多的责任，使自己锻炼成长。
(4)拥有顽强、毅力、忍耐、坚定的个性和特质。面对巨大的工作压力，特别是在型号工作陷入困境时，型号总指挥应具备良好的心理素质，这种个性非常重要。
(5)拥有诚恳、平易近人的待人态度和民主的工作作风。型号总指挥首先是型号团队的负责人，有义务、有责任把团队建设成为一个高效协作的有成效的团队，成员之间要高度信任和高度合作互助。型号总指挥要坦诚地听取团队的不同意见，鼓励创造力，充分信任，适当放权，尊重成员，营造宽松、友好、具有凝聚力的强有力的团队。
(6)要具有自己独到的型号管理的“隐性知识”。隐性知识是针对显性知识而言的。显性知识是指已成文的有条理的知识，人们可以从培训课程中获得，而隐性知识是指一个人所拥有的个人知识或内在知识，是从工作经验中获得的，人们无法定义它和描述它，但需要在完成工作中使用它。型号总指挥的管理技能中，有很多体会和诀窍，是从实践中悟出来的。这种管理工作既是科学又是艺术。这就是一些资深总指挥具备高超能力的原因所在。
(7)要有担当精神。担当精神是总指挥必备的意志品质，敢于担当才能及时做出正确的决策。总指挥决策面临的情况多数为错综复杂且不易分辨的，尤其在研制和发射前的重大转折关头，需要总指挥决策者表现出敢担当、敢决策的魄力，抓住瞬间即逝的时机，果断并迅速做出决定。
(8)保持对事业的激情。激情是事业的灵魂，是创新的源泉，是困难的克星。激情对于型号总指挥来说，是一种饱满的精神状态，是一种积极的工作态度。型号总指挥的强烈使命感、责任感是激情产生的内在动力；真诚热爱自己的事业，勇于作为、敢于担当是激情产生的重要源泉。因此，型号总指挥只要保持激情永驻，就一定会创造出无愧于自己、无愧于组织、无愧于历史的业绩。