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武常岐：北京大学光华管理学院教授、北京大学国家高新技术产业开发区发展战略研究院院长
非常高兴今天有机会和大家分享过去几年的研究心得和一些看法，今天的主题有两个关键词：国际化和创新。过去五年我受国家自然科学基金的委托，在研究中国企业国际化战略问题，未来五年还将在这个方向上继续深入，就中国企业对外直接投资和跨国并购问题进行研究。
中国改革开放三十多年来，经济飞速发展，发生了非常大的变化。我们在这里讨论的创新和国际化给中国经济带来的影响，是在全世界其他国家都很难看到的。今天晚上我们交流的话题就是如何解读经济的全球化，以及全球化背景下中国企业面临的竞争环境会发生什么样的变化。
在外部环境日益复杂的动态情境下，中国的企业普遍面临着如何在全世界不同市场上不断提升自身的竞争力并实现可持续发展的问题，这就要求企业不断地进行创新。这次论坛的名称是“北京大学三井创新论坛”，这个论坛本身就是一个国际化的平台，其关键的内容是创新经验方面的分享。三井物产是日本一个非常著名的商社，是个全球化的机构。2006年，三井物产希望在中国市场中加大投资，除了投资之外还想为中国做点儿什么。在此背景下，三井物产和北京大学合作设立了“北京大学三井创新论坛”，希望通过这一论坛搭建一个世界500强企业、国内政府官员、研究学者交流分享的平台，这种形式本身就是全球化的一种展示。
什么是经济全球化？经济全球化意味着主权国家之间的经济联系变得越来越密切。哈佛大学的教授潘卡吉·盖马沃特，最近出版了一本名为《世界3.0：如何实现全球繁荣》的著作。潘卡吉教授谈道，在几千年以前，当时的世界和今天的世界有很大不同，当时的社会组织主要是部落和氏族，没有很严格的国家边界。随着经济的发展，国家、国界、主权的概念越来越强，这就是1.0版的世界。过去两百年，随着资本主义国家工业经济的发展，资本的要求推动了全球化的进程，这是2.0版的世界。在这个世界中，国家起着非常重要的作用，但是国与国之间通过贸易和投入的联系越来越多。1820年以后，虽然有两次世界大战和中国的一些事件的波折，但总体来看，这个世界变成了一个全球化的世界，也就是今天的世界，今天的经济格局和中国的改革开放密不可分。中国在1978年开始改革开放，占世界人口1/5的国家开始拥抱全世界，紧接着苏联、印度、巴西也开始对外开放，拥抱全世界，逐步形成了一个真正全球化的世界，这就是世界的3.0版。未来什么样？他认为国家色彩还会进一步淡化，但需要更强的治理结构。
比如欧洲的债务危机，问题的根源在于欧洲范围内没有一个超国家的治理结构去协调和管制主权国家。希腊的财政政策或者货币政策造成了其很大的财政赤字，甚至危及整个超国家结构的存在能力，就是因为希腊的货币政策和财政政策缺乏协调。我们有自己独立的货币政策，可以征税和制定财政政策。但因为中国的贸易占整个GDP的比重不超过1/4，所以在汇率和货币政策问题上存在与其他主要贸易国家共同协商制定规则的挑战。
今天我们主要讨论经济全球化如何影响企业全球的竞争和经营。由于历史或地理原因，世界各地都形成了本土的市场，经济全球化打破了这种现状，进一步解释了竞争在世界范围内展开的逻辑。经济全球化给大家带来最重要的好处，是分工可以在更大范围内展开。比如现在中国是法国葡萄酒的最大销售国，如果没有全球化，法国的葡萄酒可能就销售不到中国等国家。美国的军用设备甚至是军用飞机，相当一部分是采用中国企业的零部件。虽然很难讲中国的零部件影响到了美国的军事能力，但美国自己做的成本只会更高。可见，全球化已经渗入各个领域中，连军品采购都已经国际化了。
在2011年的一个国际论坛上，有位高层的官员发表了这样一个观点：中国经济的对外依赖程度实际上并不高，中国的经济增长主要靠内部资源推动。这位官员提出这个观点是针对有人指责中国企业在全世界掠夺资源而提出自己的不同意见。虽然结论正确，但推理却是错误的。在过去三十多年的经济发展中，中国从其他国家进口了很多铁矿石和木材等自然资源，这样的结果是带动了这些国家的经济增长，而不是中国掠夺他国资源，事实上，拉美国家和东南亚国家的经济增长是和中国的经济增长密切相关的。相关数据显示，过去一二十年哪些国家向中国出口能源、原材料、矿产品等多，经济增长就快。巴西之所以成为拉美国家中经济增长的佼佼者，除了其国内的因素，还因为中国是巴西矿产资源的主要买家，全世界最大的铁矿石运载船就来往于巴西和中国之间；巴西企业在中国造船厂订船，把巴西的铁矿石运到中国来。不仅中国在经济增长中带动了一些国家的经济发展，日本也是一样。日本本身没有什么自然资源，同样依赖于进口能源和资源，进口过程中也使资源价格有所上升。经济全球化本质上是一种分工，使得参与全球化的各个国家都受益，有好的经济增长。
对企业来说，经济全球化的主要影响是什么呢？首先，它会使得竞争加剧，使得每一个企业都变得很渺小。企业市场影响力的一个指标是它的市场占有率，市场占有率越高，企业在特定市场里的影响力就越大。例如，北京有一家在全国有一定影响力的企业——燕京啤酒。燕京啤酒在北京市场的占有率大概有80%；在整个华北市场，其市场占有率降到50%；在全国市场，其占有率就进一步降到了10%左右；而在全世界，它的市场占有率就更低了，只有不到3%。如果一个企业在全球产品市场中占有率不到3%，就不是一个很有影响力的企业。但从另一个角度来讲，市场占有率不高也有积极的一面，也就是企业的成长性可能会变得很好。比如一个市场中一家企业的占有率为3%，这应该属于中小企业。如果通过企业自身的努力和创新，使得企业的市场占有率增加到5%，就相当于增长了2/3。而对于市场占有率高的企业，这样的增长几乎不可能。所以小微企业的成长性好，是产品和服务的全球化带来的结果，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。从很多案例可以看出，中国企业中做得比较好的、竞争力强的，一定是以全球作为其目标市场的。
有人会提出疑问，企业着眼于全球市场会不会和扩大内需产生冲突？其实经济全球化和扩大内需并不矛盾，为什么呢？尽管国内经济增长很快，中国GDP总量目前占全球经济总量的比例大约为12%，这意味着中国以外的市场占全世界市场的比例接近88%。作为一个有竞争力的企业，是仅仅在12%的市场上做文章呢，还是在88%的市场上做文章？答案是显而易见的。当然前提是这些企业需要有拓展全球市场的能力。
随着经济全球化的继续深入发展，生产要素的配置也是全球化的。企业需要的生产要素有人、资金和技术，全球化给我们更好的机会去配置，不论是在现在还是过去的资本市场。今天的银行可能是我们企业发展的主要资金来源，但资本市场改变了企业融资渠道。我们有上海证券交易所和深圳证券交易所来进行直接融资。但是还不够，企业上市要排很长的队，有时候很困难。新能源、互联网等行业的企业绝大部分都在境外上市，比如无锡尚德的施振荣也曾到这里做过演讲，他的公司就是在美国上市的；还有一些互联网企业，例如新浪、腾讯、百度等，正因为在国内上市比较困难才去美国上市。
当然，经济全球化中资本市场全球化也带来了很多金融风险，像欧洲的欧债危机。欧债危机中，德国和法国看似是在拯救希腊，实际上是拯救它们自己。因为希腊政府债券的购买者是德国和法国，拯救希腊实际上是拯救德国和法国自己的银行。
在过去的一段时间里，相比中国改革开放引进的外资和贷款，限制比较多的是人力资本的流动，即移民相对来讲比较困难。现在比较典型的一个全球化的行业是体育。中国现在很多球队引进了很多外援，实际上都叫外籍球员，也聘请了很多外籍教练。美国NBA总要请一个或两个中国球员，因为中国是NBA的主要市场之一，体育观众是很大的市场人力资本。中国和日本距离比较近，也有很多中国的年轻人到日本去求学，去打工。现在情况也发生了一些变化，有人提出全球失衡的观点，其中最大的全球失衡就是中国和日本的失衡。例如中国人口13.4亿，日本人口1.29亿，日本人口不到中国人口的1/10，但是日本的GDP跟中国差不多，这意味着日本的人均GDP是中国的10倍。为什么两国之间的人均GDP有如此大的差别？很大程度上是由于技术和人的劳动生产率。为了弥补这一差距，必须加强人才的交流。当时有日本记者采访我，他非常担心在日本公司工作比较久、有实际工作经验、接近或已到退休年龄的人，退休以后被江浙一带的企业请来，这就是人才流动带来的变化。人才流动会加速弥补中日之间技术、工艺的差别。因此，中日之间在技术、劳动生产率上的差别会随着全球化的推进越来越小。在全球化过程中，资金流动相对容易，但是人才的流动相对较难，因为它不可能持续。过去我们是闭关锁国造成了这样10倍的差别，但随着全球化战略的推进，将来这种差距肯定会越来越小，相信中国一定会迎头赶上。
跨国公司提出了全球资源优化的理念。比如我们手里的iPad、iPhone，它们在美国加州设计，却在中国组装。全球化的背景下，跨国公司在不同地方做不同的事，最终形成一个产品组合，所以有经营效率优势。大家都知道思科公司，这家创立于1984年的公司，在1986年发明了全球第一台路由器，也是世界500强公司之一。在2013年《财富》500强中，思科排名第60位。思科公司也在不断地推进全球化，比如思科收购了一家中国企业，开发了一个软件叫Webex，是一个会议系统，好处在于简单实用。打开软件后在全世界各个地方都可以通过屏幕看同一个PPT文本。苹果iPad推出前一周希望思科能将Webex放到App Store中出售，苹果公司只给了一个礼拜的时间让思科进行相关的研发，并认为思科做不到这一点，结果思科5天就做到了。为什么思科的工作效率如此之高？因为思科是一个全球化的公司，虽然总部在加州的圣何塞，但它的研发团队分布在全球各地。例如思科在中国杭州有一个3000多人的团队，在印度有1万多人，在以色列、荷兰都有公司。思科拿到这项研发任务以后，首先在美国硅谷开始工作，下班后美国旧金山的团队可以将工作交给中国杭州，中国杭州交给印度，印度交给以色列，以色列交给荷兰，荷兰又转回到美国。由于时差的关系和不同的团队配合，工作一直没有停。所以，思科这样的全球企业就变成了日不落企业。
在中国有些单位，领导干部称工作非常难，挑战非常大，提出个口号叫“白加黑”和“5 +2”，就是白天和晚上都在工作，5个工作日加上2个休息日也在工作。我一直认为，假如我们想让领导犯错误，就让他“白加黑”“5 +2”。为什么？因为人做决策时要清醒，身体状态要很好，否则就容易产生错误的决策。“白加黑”和“5 +2”让人身心俱疲，肯定会犯很多错误。这些策略短期内处理紧急事件和任务可能有用，长期肯定不行。但日不落企业不同，总有一些人在精力最旺盛的时候去从事这项工作，这就是全球化的优势。公司的创新和知识创造也是一样，知识创造、知识管理也是在全球展开。这样就导致更多国家的公司追求在国际市场上增长。这是全球化和企业环境变化带来的机会和挑战。
就中国企业来讲，中国的人均GDP与发达国家相比相差很远，意味着中国企业和全世界最领先的企业还存在相当大的差距。
我们怎么样弥补和追赶呢？首先，一定要深刻理解产生差距的原因，同时要理解中国和中国企业自身的优势。明确自身的优势以后，充分发挥优势，取长补短，就能够有的放矢，缩小差距。在这个过程中，我们还需要对中国企业进行分类，因为中国企业是很大的概念，包含不同的企业类型。按照企业所有权来说，主要有外资跨国公司的分支机构、民营企业和国有企业三类，其中国有企业从经济贡献来讲占全国的20%左右。中国企业在追赶和创新的方面，有巨大的后发优势。改革开放在全球化和信息化的今天给中国企业带来了很大的好处：中国和印度都属于新兴市场国家，然而中国和印度的经济增长差距在过去20年变得非常大。1990年中国的人均名义GDP和印度是一样的，20年以后中国的人均GDP是印度的4倍多，其中的一个重要原因就是中国改革开放的政策和外资的进入。
我们的优势还和人力资源的投资有关。30年以前，国内大学每年招生大概是20万人，现在每年700万人。实际上内地大学现在的毛入学率超过了人均GDP比内地高很多的香港。香港曾经把毛入学率定在18%，内地已经超过这一数字，例如在北京两个人里就有一个可以上大学。
中国企业在国内的市场空间非常大，这是一个重要的优势，中国统一的巨大市场空间是其他任何一个国家都比不来的。最近可能大家比较关注中国和菲律宾在黄岩岛附近的一些纠纷，双方的海军在黄岩岛附近对峙。我认为菲律宾不太可能和中国发生军事上的对抗，为什么？有很多原因，包括很多政治和经济的原因。其实举一个小小的例子就可以说明问题。菲律宾整个国家的电网是由中国的国家电网公司经营的，这个仗怎么打呢？所以中国和菲律宾之间很难发生大规模的军事冲突。国家电网公司是通过全世界范围内的招标拿下菲律宾电网的经营权的，国家电网公司之所以能战胜其他投标的公司，包括美国的公司，取得经营权的一个重要原因就是中国电力市场的蓬勃发展，国家电网公司在全世界电网公司中资产最多、规模最大。拿出相当小一部分资金来做研发，绝对数量就会非常庞大。所以我们国家电网的技术在全世界是领先的。
中国的统一大市场对中国企业的全球创新有非常大的好处。中国国家电网公司确实在全世界电力行业技术上是最领先的。“特高压交流输电关键技术、成套设备及工程应用”项目获得国家科学技术进步奖特等奖，这是中国电力工业领域在国家科学技术奖上收获的最高荣誉，在世界电力工业领域实现了中国创造和中国引领。中国已经在全世界电力行业建立了优势。如果将来美国要更新电网，要在全世界找供应商的话，中国的国家电网公司将是一个非常有竞争力的企业。
还有高铁技术。中国在高铁技术上占尽后发优势，综合了多个国家在高铁技术上所拥有的技术专长，并发展出了中国独具特色并拥有完全知识产权的高铁技术，在国际市场上具有很强的竞争力，技术上没有任何一个国家真正做得到。在供给因素层面，中国也具有比较优势，我们有大量受教育的劳动力，还有其他工业化国家的经验可以学习、加以引进。
这里讲另一个例子。我们一位MBA校友所在的企业——中材国际，是一家上市公司，这家公司的业务是生产和中国的经济发展密切相关的一些产品，主营业务是水泥生产设备制造。在过去十几年，中国是全世界水泥使用量最大的国家，房地产、基础设施、高速公路等都需要大量的水泥。水泥生产企业需要生产设备，而国内水泥设备单一，最大的、几乎是垄断了市场的制造商就是中材国际。中材国际实际上是中国住建部在天津和南京等地的研究院改制来的，本身具有很强的研发力量。开始时中材国际并没有参与国际竞争，主要面向国内市场。机缘巧合，全世界最大的水泥生产商之一的法国拉法基到中国来投资，综合评估后找到了中材国际。鉴于中材国际的研发能力比较强，拉法基就把研发工作交给中材国际，研发后拉法基再采购新研发的水泥生产设备。当然和跨国公司的合作中间有很多互动，合作以后拉法基发现中材国际的技术能力确实很强，产品质量很稳定，各方面都非常强，就邀请中材国际一起到全世界需要建设水泥工厂的地方提供设备。几年下来，中材国际成了全世界最大的生产水泥设备的企业。在全球细分市场中，中材国际有40%的市场份额，原来全球最大的水泥设备制造企业来自丹麦，后来它慢慢地准备退出这个行业。总结中材国际成功的原因，主要有两方面：一是自身有很强的研发能力，二是能和国际上的大企业联手开拓国际市场。现在国际市场的情况和十年以前非常不一样，过去中国企业在大的基础设施项目方面往往去做二包——简单来说就是大的跨国公司做总承包，然后中国企业作为劳务或供应商在后面做一些工程。最近，特别在一些新兴市场国家比如非洲有一个非常有意思的现象：大的基建项目实际上是由中国企业做总承包，例如中材国际；原来的一些跨国公司或者其他类型的公司，在总承包下面做二包。中国国内市场发展空间巨大，在国内市场做好，对于中国企业建立国际竞争力非常重要。
接下来我们讨论全球化环境下开放市场中的中国企业如何迎头赶上。政策层面有一句话叫“弯道超车”——原本是赛车上的一个术语，指参赛车手在拐弯处比直线跑道上更易超越对手。有人认为，金融危机让中国经济正处在“弯道”上，此时正是实现跨越式发展，超越对手的良机。实际上中国的企业在各自的细分市场里也在做这件事情。我们讨论企业的全球化创新问题，实际上可以分解为这样两个问题：创新的动力和创新的能力问题，就是想不想创新和能不能创新的问题。关于创新动力，经济学和管理学有很多的讨论，有一个争论的问题就是：大企业和小企业谁更有创新的意愿？我想在座的同学可能都会有不同的答案。有人说大企业可能不想创新，因为创新会冲击它现有的市场，影响比较大；相反，小企业可能更有创新的积极性，因为它想获取更丰厚的利润。关于创新动力的第二个问题是：本土企业和跨国公司哪一个更有创新的动力？全球企业的新产品可以销售到全世界，创新意愿可能会更强一些。当然在国内我们还要问：是国有企业更有创新动力还是民营企业更有创新动力？
除此之外还有创新能力问题：想创新，能不能做得到？是大企业更有创新能力，还是小企业更有创新能力，抑或是大企业和小企业联手更有创新能力？在这里我提出了一些观察问题的视角。我的观点是小企业更有创新的动力和活力，但是创新能力往往不够。实际上大企业和小企业互相配合可能会更有效率。因为企业变大之后，组织架构一定会变得很复杂，缺乏灵活性，一个好的创意出来后往往要经历层层审批，因此创新的效率就很低。所以现在有些创新型企业，创新的机制非常灵活。比如思科公司，大公司里由于企业管理的需要会受到很多规矩的约束，思科就会允许一部分研发人员离开，成立一个新公司，用新公司进行投资，一旦把成果研发出来，思科再进行收购或把团队请回来。这实际上是大企业和小企业协同来达到创新的目的，大企业在避免自己的弱点。
是国有企业还是民营企业更有创新能力呢？不能一概而论。目前国内企业在研发上投入最高的单一企业，可能是华为。华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。华为一年在研发方面投资200多亿元人民币。它是一个民营企业。但国有企业也有很多创新做得很好的，例如中材国际，毕竟它原来有雄厚的研发基础，还有很多其他的支持创新的能力。所以一般来讲小企业更有活力，但大企业还是有很大的改进空间。
关于中国企业的创新模式，我和光华管理学院战略管理学系的一些老师在研究中国企业全球化过程中发现，中国优秀企业的成功例子能够说明一些问题。中国相对发达工业国家整体来说比较优势和劣势在哪里？劣势是我们的积累不够，但优势是市场在快速增长，劳动资源的价格、成本相对比较低且非常丰富。过去近500年西方国家经济发展的过程是用机器逐步地取代人，其他发达国家都在做类似的事情。学过经济学的人都知道这个道理，这是因为生产任何一种产品，比如100件电池，方法有很多，有的用全自动生产机器生产，有的用人工来做。哪一种方法好呢？我们不知道。但我们知道，哪种办法生产的东西在市场上最有竞争力就是最好的办法。在日本等发达国家资本充裕，日元的利息很低，而日本的人均GDP非常高，人工成本非常高，日本企业如果想降低成本就要用机器取代人力。德国企业也是一样。除了成本以外，制度环境也会产生影响。我们学过会计学，会计学中机器设备是固定资产，人和原材料是可变成本，但在德国可能就要反过来，因为劳动保护的法律很严格，人变成了固定资产。买卖一个机器容易，解聘人难，劳动力市场的流动性低。在这种情况下，企业一定千方百计用机器取代人。但中国不一样。在中国具有大量人口红利的情况下，劳动力成本低，资金成本高。假如我们把在德国、日本采用的生产方式搬到中国来，企业会是毫无竞争力的。因为机器设备都是资金成本，在中国资金成本比人工成本要高，用它去取代在某种程度上取之不尽用之不竭的人力资源，企业必然会失去竞争力。
在比亚迪创立的时候，日本、德国等发达国家用自动化机器完成的生产过程，它通过分解用人来完成，生产的产品因此更具有竞争力。比亚迪能够成功其实是充分发挥了中国的比较优势，把这种比较优势转化为企业的竞争能力。
从这个角度看，比亚迪开始并不是产品创新，当然也有新产品，但其创新的关键之处在于如何重新组织生产，充分发挥人力资源优势。同时，经过一个简单的用人取代机器的调整，解决了20万人的就业问题。当然这个过程并不容易，需要很多工程师的艰苦工作。
其次，我们讲一下企业创新是自主创新还是整合资源创新。用汽车行业的浙江吉利公司的创新来说明这个问题。浙江吉利控股集团于1997年进入汽车行业，多年来专注技术创新和人才培养，取得了快速发展，现在资产总值超过1100亿元，连续3年进入世界企业500强行列，连续11年进入中国企业500强行列，连续9年进入中国汽车行业十强行列。吉利也做研发和车型设计，但是发现有些东西要从头做起路还比较远，所以它就整合资源，把一个老牌汽车企业沃尔沃收购了。2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下的沃尔沃轿车公司的全部股权收购。收购后不久就请篮球运动员林书豪做公司代言人。收购以后需要一段时间进行整合，这样可以把技术引进来，而成本差别很大，这是一个巨大的优势。在同样质量的情况下如何降低成本，是一个挑战。吉利在这方面做了很多努力，在这个市场上有了很好的发展。
最后，讲一下创新模式的问题。是独立创新还是协同创新？这个问题有很多方面可以讨论。中国汽车产业里倡导自主品牌和自主创新的呼声比较高，大家强调要独立自主。但是在中国的汽车产业里做到这一点比较难。大的汽车企业中，大部分采取合资形式。合资企业设立的目的就是整合各方的优势，中方有土地、汽车目录、厂房和政策，外方有制造技术，这样的结合固然好，但是也带来了问题。因为这样的结合使合资赚钱比较容易，却容易使中方独立的自主研发受到影响。最近有一位美国记者写了一本书： American Wheel, Chinese Road， 是写美国通用汽车在中国市场的发展历程。通用汽车到中国比较晚，开始也不顺利。之后一位总经理有一定的远见，他提出，在上海通用合资企业中，中方要什么技术我就给什么技术。这样好不好？仔细想一想，这位总经理非常聪明。在一个竞争的市场环境里，一个追求利润的汽车企业以一个低的价格拿到经过检验的成熟技术，合资企业的中方有政策支持、汽车目录和渠道，为什么要自己投入巨资开发技术？为什么要重新发明轮子，和自己有一半股份的合资企业竞争？所以企业自主创新的意愿就会受影响。对于类似于上汽通用模式的公司，可以倡导大家协同起来开发新的技术。
最近我在做有关协同创新的研究，国际上企业间的协同创新有很多困难。例如美国通用在上海的合资企业发展得很好，但它不希望中国生产的汽车销到世界各地，因为美国通用汽车作为一家全球企业，已经在全球建立了销售网络。光华管理学院有一个EMBA校友成立了一家公司叫宁波乐惠食品设备制造有限公司，主要业务是制造啤酒生产设备，属于装备制造业。成立之初与一家德国企业合资成立了一家公司。公司发展到一定规模，想开拓国际市场，在德国参加行业展会，结果德方要告它侵权。为什么？因为德方到中国来投资，就希望企业在中国市场上发展。假如成立的合资企业，用合资的技术到德国本土市场上和德方公司的产品形成竞争，德方就会很不满意。所以说独立创新和企业协同创新各有利弊，要具体情况具体分析。
技术创新还可以分为渐进性创新和颠覆性创新。在这方面，新能源汽车是非常好的例子。现在主流的汽车动力还是汽油发动机。假如大家的交通工具都不用汽油发动机，改为电动发动机，这意味着什么？这意味着所有围绕汽油发动机的技术投资都烟消云散了。类似彩色电视机产品进入市场后，黑白电视机这个市场很快就消失了。将来出现三维电视机以后，现在的彩色电视机的市场可能就没了，这就是颠覆性创新。如果中国的汽车企业走到世界前列，一定要有战略眼光，在电动车方面多做工作。这也可以解释为什么德国的奔驰公司会找上中国的比亚迪公司，与之成立合资企业。大家知道奔驰车是很高端的车；我不知道在座有没有开过比亚迪F3的，比亚迪F3是中低档车型，售价大概几万元。
为什么奔驰公司会和比亚迪成立合资企业？背后的逻辑是什么？实际上现有的汽车技术和品牌是奔驰公司的核心竞争力，但是这种核心竞争力是建立在汽油驱动发动机的百年积累之上的。假如有一天在汽车市场上出现电动车成为主流技术，奔驰公司的竞争优势就会消失。而比亚迪是全球领先的电池生产商和新能源汽车的领跑者。奔驰公司和比亚迪成立一个合资企业，就会使奔驰公司紧跟电动车领域的技术前沿。
有些中国企业的产品在国际市场上会引起非议，被认为中国企业的产品是模仿来的。美国俄亥俄大学的教授Oded Shenkar最近出了一本书，书名叫 Copycat， 有些人翻译成“山寨”，不准确，有负面的含义，翻译成“克隆”比较好。讨论中国企业创新就不能回避模仿这个问题。有位企业家，也是我们光华管理学院EMBA的一名导师，名字叫陈东升，创立了泰康人寿。他说过一句话：率先模仿就是创新。你仔细想想，百度、腾讯、阿里巴巴，大多数产品实际上都不是原创，而是将国外有些先进技术和商业模式搬到中国来；人寿保险现在的模式也是从发达国家引进来的，特别是从美国。这种创新路径是中国企业特别要注意的，实际上全世界都一样，特别是后进国家更要注重学习，向先进国家学习、向先进企业学习最佳实践有什么错？
互联网是一大发明，互联网改变了世界。谁发明了互联网？有人说互联网始于1969年，是在DARPA（美国国防部研究计划署）制定的协定下将美国西南部的大学UCLA（加利福尼亚大学洛杉矶分校）、Stanford Re-search Institute（斯坦福大学研究学院）、UCSD（加利福尼亚大学圣地亚哥分校）和University of Utah（犹他大学）的四台主要的计算机连接起来；也有人说欧洲原子研究中心的学者1990年发明了互联网。这些人当然做了了不起的贡献。但实际上谁发明了互联网并不重要，关键是某些公司使用互联网技术为社会带来了巨大的便利，同时创造了巨大的财富。美国通用电气（GE）用了100年变成了1000亿美元市值的公司，微软大概用了十几年，谷歌用了8年，脸谱（Facebook）刚上市就上千亿美元。为什么？这些人都不是发明互联网的人，甚至也不是建造互联网的人，建造光纤网络和互联网实体的网络公司本身成了一个通道。大家知道现在最活跃的是增值服务，脸谱在互联网上建立一个社交网络，提供增值服务，就有这么大的市值。所以创新起点要高，起点高就是要站在巨人的肩膀上。
在学术研究领域，哈佛大学的一位心理学教授系统研究了50多年来世界主要的创新。第二次世界大战以后的这一段时间里，经济高速发展，创新非常快，但创新企业在价值分享里只得到2%的好处，98%的好处实际上是后人或者社会得到了。所以有一种说法叫做后发先至（Fast the Second）。中国是新兴经济体，中国企业注重发挥后发优势更为重要。纵观近代的经济发展史，实际上全世界各个国家都是这样，包括100年前的美国。
现在“智慧”是一个流行的词，有智慧地球、智慧城市、智慧电网……我们要做智慧模仿（Smart Imitation）。智慧模仿确实是有道理的。实际上中国企业家非常聪明。现在对知识产权越来越重视了，它叫反向工程。有一个最典型的例子，在国际和国内都引发了巨大的争议，就是奇瑞的QQ车。有人说它是模仿，但从某种意义上来说并不是模仿：美国通用汽车说奇瑞是模仿它，但实际上当时美国通用汽车的雪花（Spark）车型还没有在中国市场上销售，甚至根本就没有生产出来。奇瑞的QQ车比通用车提前6个月推出来首先上路，通用说这是模仿，就会存在争议。但另一方面它确实是模仿：当时QQ车或者这个通用车的原设计属于韩国的一家公司，后来这家韩国公司破产了，资产被拍卖，实际上有些图纸被长安公司买走了，长安把它转卖给了奇瑞。
创新需要有特别的能力，需要很多的投入，创新就像领跑一样，你在前面跑，阻力就会很大，在后面就可以借助领跑者的力量。既然自己没有力量跑在前面，就要紧紧跟在后面。就算别人丢个馅饼给你，你也得准备个篮子接得住，这就是吸收能力，非常重要，这本身也是企业的一种能力。国内有很多这样的优秀企业，像华为、中兴现在申请了不少专利，在研发方面的投入也很大，这两家企业现在被研究得很多了。
我用华为和思科的比较来说明智慧创新的问题。思科怎么创新呢？思科自己有很大的研发队伍，同时也非常注重并购其他的创新公司。思科的成长过程中经过了154次并购。有些思科的员工，离职创立了新的公司，思科知道自己可能没想到这样的技术创新，也可能自己做不出来这样好的东西，没关系，把这家公司买下来就行了。一个企业的吸收能力、判断能力非常重要。思科曾经花了很大的力量开发了一套视频会议网真系统——光华管理学院这里就有一套这样的系统，它的功能就是人可以坐在全世界任何地方实时开视频会议，效果就像大家坐在一个房间里开会一样清晰，这需要很多的研发投入。但是这个网真系统在市场上推出没多久，我在北京机场就看到了类似的产品，华为也推出了类似的产品——智真视频系统。看上去差不多，但价格便宜些。华为有很多工程师，在这个市场中具有吸收能力。本来没想到这个办法，看到你这么做我便有了思路，在这个过程中先导性公司实际上起了示范作用，而其他企业就可以从中吸收经验。中国创新过程中有个说法，也是做法，叫做“引进—消化—吸收—再创新”的模式。
另外一个对于技术扩散起着积极作用的就是竞争。在高端市场里大家不断地为争夺市场而努力创新，特别是发达国家的跨国公司。在创新的过程中也需要竞争，在这个过程中，把一些业务外包给其他企业，要教会这些企业外包怎么做，如何达到要求。中国企业就是在这个过程中提升自己，吸收先进的工艺和技术的。大家知道，比亚迪已经成为全世界锂电池第一大生产商。它为什么在手机电池生产中这么成功？其中一个原因是，它的主要客户摩托罗拉、诺基亚告诉了它应该怎么改、怎样提高效率。因为这些大公司要竞争、要降低成本，所以需要外包很多的业务和外购很多部件，也就要教给这些中国企业怎样做外购件。
另外就是纵向效益。汽车行业的例子也是一样。现在汽车的生产组织和50年以前还是不一样的。现在你可以组装汽车，所有的东西都可以买得到，因为部件供应商可以生产很多不同的零部件推向市场。这实际上涉及产业链纵向的分割。
再就是人员的流动，这一点确实是要感谢改革开放，中国的开放是一个非常大的智慧：中国改革开放非常重要的事情就是吸引外资，外国企业到中国投资，也把先进的技术、管理理念带进来。俗话说“铁打的营盘流水的兵”，公司是死的，但人是活的，人员流动使技术在不同的企业之间流动，这就是所谓的技术外溢。
接下来看一下专利情况。根据《专利法》，中国的专利分为三种类型：一是发明专利，二是实用新型专利，三是外观设计专利。国家知识产权局批准授权的专利里有两类发明：一类是国内的企业或者个人的申请，一类是国外公司在中国的申请。通过对2009年数据的分析发现二者的差距比较大，发明专利中原创性比较强的，国内的是65393件，国外的是60393件，国内比国外的稍微多一点，但差不多；但是实用新型专利差得比较大，这个种类国内的申请数是202113件，国外的是1620件；外观设计专利上，国内的是234782件，国外的是15419件。这个差在哪儿呢？中国大部分企业实际上明白自己的优势和劣势。原创性的研发是需要很多投入的，所以中国的企业在很大程度上倾向于实用新型专利，可以使自己在市场上有些保护。假如我申请一个实用新型或是外观设计的专利，只要有市场就可以成功。假如中国成了发达国家，发明专利可能就会更多，现阶段不一定要过度地强调原创性研发。当然，因为国家很大，可能还是有必要做这些事情的。
下面我讲一些和创新有关的流行说法。
最近有一本挺流行的书叫《蓝海战略》。蓝海战略讲的就是现在的市场竞争都是你死我活，很惨烈，成了红海，所以我们要去寻找蓝海，发现新市场，去做研发，开发新产品。当然这个想法很好，但有一个问题大家都知道，发现蓝海是需要成本的，要披荆斩棘。实际上，有些人包括一些大公司现在也发现了一个窍门，就是我不去发现蓝海，我在旁边看，谁发现了我就跟着过去。你披荆斩棘地挺进蓝海，我就紧跟你，很多大的制药企业就采取这个办法。道理很简单：假如研发一种新药成功的可能性是1%，如果我要做就要由100个人的团队平行研发，我给每个人100万元，这100个人的团队投入的总数就是1亿元。设想这样一种情况。行业里面有100家小公司，每家公司投入100万元，结果这100家公司中只有一家成功了。大的制药企业就前去洽谈，问它投资了多少。研发成功的这家制药企业只投资了100万元，如果大企业用1000万元进行收购，小企业家可能很愿意卖。实际上这家大企业如果自己要研发同样一个新产品，可能要花1亿元，但是通过收购的方式，只需要1000万元就够了。所以现在私募基金很流行，它的盈利模式基本是一样的。很多人创业，先让私募基金投资，有快成功的苗头时，大企业就来了，问你投了多少钱？100万元。那我给你300万元收购，或者花300万元购买你50%的股份。这就是发现蓝海的成本。而利用蓝海、开发蓝海、保卫蓝海往往比发现蓝海更重要。
接下来讨论另一个概念——“微笑曲线”。1992年，台湾地区科技业者、宏碁集团创办人施振荣先生，为了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，将其作为宏碁的策略方向。“微笑曲线”是什么意思呢？就是从产业链来说，上游研发附加值比较高，生产制造环节附加值比较低，下游建立品牌和营销附加值也比较高。也就是说，搞研发、搞品牌创造的附加值比较高。如果以产业链为纵坐标、以附加值为横坐标画一条曲线，就会看到两头高中间低的一条曲线，有些像微笑的图示。例如富士康每年生产这么多iPhone、iPad，也没赚多少钱，都让苹果公司赚走了，所以我们要去搞研发，要去做品牌。这样说看上去有道理，然而经济学家往往会问这样的问题：富士康赚这么少的钱，为什么不能自己再建一个苹果公司？这就需要我们看到眼睛直接看不见的东西：实际上对应于每条“微笑曲线”后面有一条“苦笑曲线”：做品牌、做研发失败的风险大，成功的概率小，一旦失败，研发费用等都损失了。某种意义上就像在座的同学投资股票，怎么我一投就亏别人投就赚呢？实际上不是，大家也在亏；但亏的人一般不愿意说话，赚到钱的人吆喝的声音就显得大了。实际上亏的那些人你看不到，只看到投资股票赚钱的人了。但是不是就说我们不做研发了，或者不做创新了？要做研发，但要考虑我们是不是比其他人具有特别的优势。对于这些似是而非的提法，我们要加以分析和鉴别。
创新有很多类型，经济学家熊彼特就提出了五种创新形式，包括产品创新、工艺创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。而商业模式创新最近有很多讨论。
有关商业模式创新的例子有很多。例如，联邦快递公司。现在快递行业的产生源于50年以前一个大学本科生写的学期论文——还不是毕业论文。当时航空邮件大多利用客机的货仓来运。客运航班的安排要做到快捷舒适，人要尽可能直达目的地，所以安排了很多直飞航线。这个学生发现物流和客流是不一样的：快递业务需尽快把东西送到目的地，同时还要节省成本。比如一个邮包要从北京快递到上海，西安的邮包也要送到上海，那么可不可以在武汉设个集散点？各地送到上海和上海送到各地的快递都在武汉分拣，再发到各个地方，可能效率更高。但人的旅行不是这样的。如果是人在旅行中，有人要从北京去上海，但你先送他去武汉，那一定有问题，但是货物就可以。在这个学生提出这种方法以后，教授说你真是异想天开，最后只得了个C，差点没毕业。所幸他家里还有点资产支持，结果他建立了联邦快递公司，取得很大的成功，同时还创造了快递行业。这就是商业模式创新。
另一个例子是戴尔公司。大家知道IBM、惠普等企业都是生产电脑的企业，但是由于摩尔定律，每18个月半导体的性能就提高1倍，或者说同样性能的半导体器件价格就会下跌一半，所以电脑部件折旧很快。当电脑生产出来再通过批发和零售渠道卖出去的时候，电脑的部件已经不值钱了，而这些无形损耗难以转嫁给消费者，就推高了企业的成本。迈克尔·戴尔真正的创造力不是在技术方面，而是在商业方面。当时他在美国德州大学读书，修读的大学课程中有些课程很闷，而他人很聪明，喜欢在外面买点儿零部件自己装个电脑，例如当时市场上1000美元的电脑，他用800美元就做出来了。别人看到了，就让他帮自己也做一个。戴尔就先把这800美元收了，然后再去买来零件装好送给别人，而这时电脑部件已经降价了，这中间就有了赚钱的空间。后来更多的人听说1000美元的东西他只卖800美元，找他的人就越来越多，结果他就成了校园里的电脑供应商。后来不得了了，一度做成了全世界最大的个人电脑供应商。而商业模式和他在大学校园里做的一样。戴尔公司从消费者那里直接拿到订单，接下来再去购买配件组装电脑。这意味着戴尔公司可以把由于摩尔定律和零部件下跌造成的损耗变成公司利润的来源。而其他公司还在忙于减少库存，缩短供应链呢。这就是商业模式的创新。
我们还要讨论一下创新的环境，包括前面提到的市场竞争、行业准入等。在创新环境中，制度环境非常重要。制度环境包括知识产权制度、法律制度等。我过去几年一直负责北京大学国家高新技术产业开发区发展战略研究院，主要研究高新区的发展，研究院也是“北京大学三井创新论坛”的承办机构。国家在政策层面上有很多推动创新的措施，有863计划、973计划、科技重大专项和国家级高新产业开发区，除了国家级开发区，还有地方性的高新区。在国家级100多个高新区里面成立最早、投入最多、实力最强的就是中关村。中关村核心区在海淀，周围有北京大学、清华大学、中国科学院、北京航空航天大学和北京科技大学等很多名校；中关村高新区研究力量最强，而且资源很雄厚，投入也很多，政策也很优惠，现在还升级成为国家自主创新示范区。在全国众多的高新区中，有这样一个高新区，附近没有什么像样的大学，研究基础也很薄弱，离北京也很远。这就是深圳高新区。和北京中关村高新区比起来差远了，没有众多著名高校和科研院所的支撑。深圳原本就是由一个小村子发展起来的。但是大家比较一下这两个高新区后会发现有一个非常重要的不同：全世界真正有竞争力的中国企业大部分都在深圳，而北京中关村这样的企业不多。真是有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。
现在真正在国际上有竞争力的企业——华为和中兴有60%的销售额都来自国外，它们每年的研发费用有几百亿元。华为和中兴两个同城的公司相互竞争，结果越打竞争力越强，越活越好。中兴的专利数在这个行业里面大概是全世界最高的，两家公司相互竞争，但是谁都没死，倒是周围的像诺基亚之类的企业不行了。同样的例子还有腾讯、迈瑞、比亚迪等这一批公司。这是什么原因？可能有一个原因，就是深圳距离首都北京的距离很远。假如你要在中国地图上找一个距离北京最远的沿海地区，那就是深圳了。深圳距离北京远，但距离市场近。
回到我们创新的主题。竞争的环境迫使企业要努力创新。跑步前进是远远不够的，因为政府对于科技创新支持的资源是有限的。企业面对的是全世界的市场，只要你有竞争能力，全世界都是你的。资源从哪儿来？资源来自市场，产品有销路，有利润，就有了进一步发展的资源，而不只是到科技部申请科研项目，当然有些种子基金也很重要，有了种子基金，企业就慢慢地成长起来了。但企业家的成功要有好的创新环境。我有时跟有些领导讲北京和深圳创新的生态环境比较的事儿，北京市的领导下来跟我说，因为北京是中国的政治中心，要保证中央政府的有效运作，中国国家这么大，乱了不行，应该有规矩，要建章立制。确实，北京是中国的行政中心，一定得守规矩、讲纪律。实际上不仅是中国，其他国家也是这样。美国的首都在华盛顿，华盛顿在美国的东海岸，而美国的创新中心在硅谷，硅谷在美国的西海岸，硅谷是美国本土离华盛顿最远的地方，比深圳到北京还远。有人认为美国的创新力强，其实也要看是在什么地方。在电子信息技术发展的早期，美国有两个比较有创新力的地方，一个是加州的硅谷，另一个在波士顿附近的128公路，128公路后来就没发展起来。美国东部规矩太多，创新就是要打破常规，标新立异，要与众不同。这些例子说明了什么呢？说明创新的环境非常重要。中关村现在也在努力打造创新环境，要尽可能宽松的环境、制度和安排。希望中关村也能诞生一批世界级的企业。
回到有关全球化的主题。现代企业面对的不仅仅是竞争全球化的环境，创新活动也在全球化。优秀企业还是要面向市场，面向全球。全球的市场机会给了企业创新的动力，当然这中间还包括创新的组织。经济全球化和竞争全球化对中国企业创新活动有很大的影响。全球化给中国企业带来很多挑战，但也有很多机会。智慧模仿和追赶可能是现阶段中国企业创新的特点，或者是一个比较优势。因为创新实际上是依靠人的智慧，中国有非常丰厚的人力资源，所以中国在这方面具有一定的比较优势。但要创新发展，必须具有整合全球资源的能力，这是提升中国企业国际竞争力的一个重要方面。中国企业的现状也不容乐观，现在中国人口众多，资源匮乏，中国和发达国家之间的差距还很大，还有很长的路要走。希望大家投身到创新活动中去，这也是我们举办“北京大学三井创新论坛”的初衷。我的演讲到此结束，谢谢大家！
互动环节
问： 尊敬的武教授，您好！感谢您的精彩演讲，我是北京外国语大学外交系的研究生。前不久刚刚举行了中美战略经济对话，其中对中美如何进一步促进经贸合作以及基础企业的创新也有所讨论。刚才在您演讲中提到很多关于日本的例子，尤其是三井创新论坛。我自己也在做关于日本企业的一些研究，日本有产、学、研方面的合作，高校、政府和整个企业商社在一起进行一定的互动合作。您觉得日本的经验对于中国未来企业走出去有没有一定的借鉴意义？打造中国更多的自有品牌，像三井、三菱等这些大企业，对于中国企业竞争力的提升至关重要。中国未来能不能打造这样的企业？谢谢！
武常岐： 这位同学问得好。现在我们讨论创新模式主要是从企业的角度来讲的。刚才你提到产、学、研，实际上国内的创新企业也在进行产、学、研合作，现在不光是产、学、研，还有政、产、学、研、用——这是一个整体，因为方方面面有很大的互补性。大学主要教学，研究院所主要做研究，企业是生产部门，这是以前留下来的一种研发模式。现在发生了很大的变化，日本主要的研发还是在企业。日本政府扮演着很重要的角色，有很强的产业政策整体部署，例如哪些产业是主打产业。实际上日本政府在创新企业上直接投的钱并不多，主要是把本行业相关的这些企业召集起来，协同研发，如电子方面的一些企业，这样就形成了企业的合力，研发成果大家分享，有一些成功的案例。日本企业在工艺、精细方面是非常成功的，一直到今天索尼笔记本在工艺、精细方面还是非常好的。日本企业在创新机制方面，现在也面临一些挑战，最近在市场方面遇到了很大的挑战。因为整个世界在不断地发展，实际上在某些行业里韩国在追赶日本，现在中国企业倒可以从韩国企业那里借鉴一些如何赶超的经验。
问： 我有一个学术上的问题向您请教。我是学计算机的。您也知道创新的人才至关重要，菲律宾的教育投入非常高，占GDP的比例在世界上也是非常高的，但即便在这种情况下好像最近十几年菲律宾的创新都不是太多，它重视的是高端人才还是低端人才？
武常岐： 教育是一个必要的条件，一般来说，没有受教育的劳动力群体很难创新，但教育并不是一个充分条件。假如从经济学的角度来讨论创新，还需要有对于创新的需求。为什么新的产业往往在美国或其他发达国家？因为这些国家有高收入人群。高收入人群会有新的需求，企业就会不断创新以提供更好的新产品增加公司收入，有了新产品，高收入人群才会有兴趣购买。如果国内没有需求，人才也可能会流失。中国的情况和菲律宾比较起来还有不同。中国是一个13亿多人口的大国，中国人口的10%就是1.3亿，10%的中国人口的人均收入已经很高了。中国人口中1%的人群就有1300万，他们的人均收入水平可能会超过瑞士。中国有这样一个群体，需要我们的企业创新以满足这个群体的需求。菲律宾教育投入按比例来讲可能比较高，但从产业环境来讲，市场规模可能不是那么大。此外，居住环境和商业环境可能也是原因。我对菲律宾没有太多的研究，教育整体来讲还是比较发达的。但菲律宾的教育是有些问题的，很多受过教育的人都到国外其他地方去工作了。假如把人培养出来，这些人却都离开了，实际上是一种损失。
问： 我想问您一个问题，在全球竞争的环境下，您是怎么理解中国汽车行业或汽车企业的创新模式的，比如我们的一些自主品牌？谢谢！
武常岐： 这个问题问得非常好！我们再讨论一次这个问题，因为中国汽车产业结构有两个大的构成部分，一个是合资的，一个是非合资的。合资企业的中方都是大的国企，外方都是大的跨国公司。合资的模式对经济、汽车产业的发展起了非常积极的作用。但合资企业有个问题，就是汽车行业里大的国企和央企有各种资源，加上外资企业例如通用、大众等的汽车技术，在合资过程中形成了一个命运共同体，这些合资品牌车，效益都不错，可以产生相当的利润，有点儿像战略管理中的现金牛。有人可能想有了现金，中方可以用来开发自主品牌，但是这本身也会带来矛盾。在北京，北汽与韩国现代、德国奔驰都有合资，都给北汽本身带来很多收入。假如北汽打出来北京牌，怎么定位呢？竞争对手又是谁？合资企业中的中方在外面成立一个自主品牌事业部，和自己占50%的合资企业竞争？很难。现在民营的汽车企业大部分没合资，将来在国际上可能是自主品牌的后备力量。例如奇瑞、吉利等民营汽车企业的自主品牌在未来的国际竞争中可能会成功，不过挑战很大，因为现在跨国公司也意识到这个问题，在中国加大投资，产能增加了很多。另外在制度上也有些限制，例如吉利把沃尔沃收购了，沃尔沃实际上是瑞典企业，吉利收购了以后想在中国建立沃尔沃的整车厂。沃尔沃在中国没有什么产能——它原来在福特汽车装备，现在要在中国开厂自己造，结果遇到政策障碍。因为沃尔沃是外资企业，沃尔沃的注册地在瑞典，虽然投资者和董事长是中国人，是中国人买下来的，但还属于外资。所以按照规定，外资不能在中国市场设立独资的整车厂，还是要合资。现在合资企业的格局是发展自主品牌汽车的一个很大的障碍，中间有很长的路要走。
问： 我是中国人民大学的博士生。我有一个问题请教武教授，有这样一种流行的说法：全球化挑战下企业创新力的竞争实际上也是一种文化的竞争。您是怎样看待中国文化对于中国企业创新模式的影响的？谢谢！
武常岐： 文化有差异性，不同的国家有不同的文化，不同的企业有不同的文化。过去中国的文化也一样，但是整体上儒家的文化是主流，某种程度上对创新并不是特别有利。创新就要与众不同，创新也有不同的地域性。我们刚才讲到深圳，深圳是移民城市，大家来自全国各地，在一个新城市创业，要有新产品，企业才能成长。中国文化源远流长，也有一些不同的地域特性，但是和美国、欧洲文化比起来，美国文化鼓励创新，因为它是一个移民国家。中关村文化也是一个很好的题目。说到创新和文化的关系，我曾经有些观察但没有系统研究，我想你可以做这样一个研究。北京本地人的身份证号码是110开头的，外地来到北京的人的身份证号码不是110开头的。你可以做一个研究，按照身份证号码最初的三个数字看看北京和非北京的员工，哪一类员工的创新力比较强。我的想象是，非北京的员工的创新力比较强，因为外地人要在北京生存，如果不努力怎么能行？北京是一个中国文化底蕴比较浓的地方，要打破常规的话往往需要有一个外部的推动力。文化对创新的影响很大，但文化应该怎么度量，它和创新的关系可以是很好的研究题目。也有研究发现，混合多元的文化造就了一个创新的氛围，深圳就是如此，所以多元文化很重要。
问： 武老师，您好！我是来自研究所的。我知道现在很多研究所都在做科研项目，也在做很多特定市场的项目。现在有很多研究所都在进行企业化改制，像这类进行改制的企业，它以后的发展环境和创新机制将会如何？会不会出现像联想这样的企业？谢谢！
武常岐： 实际上目前在国内做得非常好的企业，有相当一部分是研究所转制过来的，除了联想以外，不少成功的企业，比如中联重科和中材国际，都是从研究所转制过来的。研究所改制实际上要强调研发和市场机制的结合。改制前研究人员不需要面对市场，本身不要求有市场开拓能力，只要从事科学研究就行了。但如果改制了，是需要研究人员具有市场开拓能力的，拥有多元文化背景的科研院所可能会结合得比较好。我也认识一些企业家，在过去的科研体制内的研究所做过很多研发工作，假如机制不改，创新就很难成功。大唐电信，还有过去的“巨大中华”的巨龙也是研究所改制过来的。但是巨龙在改制过程中就遇到很大的问题，这个市场变得很快，它失败了。大唐曾经是一个研究院，由于市场的机制，它的体制改革彻底，市场融合比较好。但比起中兴、华为，大唐现在在活力方面还是有些差距的。所以研究所是很好的一个起点，但是要和企业家精神结合起来，因为衡量企业成功最主要的标准是企业家的社会贡献和商业价值。你怎么能够盈利非常重要，实际上利润就是企业未来发展的资源，再投入进行科研，企业就会可持续发展。所以哪些因素导致科研院所转制成功，哪些因素导致科研院所转制不成功，不能简单地一概而论。
问： 我是一位创业者，我对文化产业很感兴趣。北京在科技、文化产业等方面比较发达。现在国家提倡文化和科技相融合，您怎么看待现阶段文化和科技相融合所面临的一些问题及挑战？还有，它们二者的融合有什么发展趋势？谢谢！
武常岐： 实际上现在文化产业有两个方面，一个是文化创意产业，另一个是过去的文化遗产。其实文化创意产业和创新有一些共同的东西，特别是一些创新技术手段，也使文化创意产业有很大的空间。你怎么样与传统相融合，将好的要素保存下来，通过各种各样的方式、渠道传播出去，非常重要，但核心还是要创造一个好的环境，去打造这个产业。比如动漫也是文化创意产业非常重要的一个部分，光华管理学院战略管理系今年毕业的一位博士生就研究动漫产业，他的研究是比较中国和日本动漫产业在文化上的差别。他做了一个很好的研究，发现中国文化动漫产业投资的很大部分用于建产业园，但是对最核心的创意人才强调不够；而日本动漫产业园的设施比较一般，核心的是创意人才和创意环境。所以可能文化产业和创新的核心有所不同，创新的核心还是人。
问： 今天在这边我们有将近50位同学来自宁波，我们是宁波创二代，来到北京大学进行一个短期的培训。我们大部分企业都是民营企业，而且是属于中小型的民营企业，所以我今天想提的一个问题是，刚才您讲的很多创新的东西其实我们都很认可，但是我们在自己实际工作的过程当中发现，中小型民营企业的生存环境实在是非常恶劣。这个市场从根本上来讲是不公平的，我们其实也很想转型，很想创新，但是要钱也要得很辛苦，要技术没技术，要土地没土地。所以我想请您在这边针对我们这一类中小型民营企业，而且是传统制造业，提几个转型过程当中切实可行的关于创新的建议，也给我们这些年轻人一点信心。谢谢！
武常岐： 创新本身需要资源投入。创新的愿望和竞争环境可能是相互矛盾的。创新需要额外投入，例如研发人员和研发费用等。如果企业只能保本，每天的收入只是等于支出的话，哪里有余钱剩米去创新？假如你有很多好的主意、想法和创意，想去银行借钱，可创意是不能作为资产抵押的，银行只借钱给有钱人，不借钱给需要钱的人，特别对于民营企业，这就造成了你提到的困难。关于你刚才讲的情况，我有一个建议，叫做协同创新。面对创新特别是关于商业模式的创新，一个企业的资源可能比较少，但是大家可以组织起来，成立一个创新的组织或者一个机构，就这个行业怎样能够转型升级进行探究。实际上不仅仅是小微企业，大企业有些事情也做不到。任何企业都不可能拥有它想要的所有资源，即使再大的企业也会有资源短缺。所以现在有一些大企业也在联合起来，每一个企业抽几个人，看能不能探索一些事情。浙江宁波是出企业家的地方，是出大企业家的地方，比如世界船王包玉刚，很多上海的企业家也都是从浙江宁波出来的。但这里可能的困难是，我们是同行，我们是竞争关系，可能不愿意分享。不过我看浙江的企业家还是认同联合起来一起做事的。现在包括大的企业都强调竞合，竞合是什么意思？大家在销售上针对各自的客户，但研发和创新方面大家可以共享，我想这实际上就是竞合的本意。政府可能要在信贷方面给予资金支持，但是提供的方式是什么？不同国家在讨论是直接补贴还是风险担保——就是你自己投资研发成功了就成功了，假如不成功政府给你保险，使你的企业还可以继续运营，这是政府的做法。但对企业来说，联合、竞合可能是比较好的办法。大家在一起，有什么问题可以共同应对。大企业不能在一起，是因为大企业有垄断问题。而中小企业不存在这个问题，我们面对的是国际竞争，这时大家可能要通过行业协会和地域协会组织协作。我不知道这个建议是不是有用，我们可以下来再讨论。
（演讲时间：2012年10月28日）