第二章
旅游企业人力资源规划与计划

知识要求

通过本章学习，学生应该掌握六项基础知识：

·旅游企业人力资源规划的含义、内容和能够解决的问题

·旅游企业人力资源计划的含义、要素和构成

·人力资源规划与人力资源计划之间的关系

·基于旅游企业生命周期的人力资源战略选择

·影响旅游企业人力资源供给的因素

·制订旅游企业人力资源计划的一般过程

技能要求

通过本章学习，学生应该掌握五项管理技能：

·旅游企业人力资源配置的方法

·旅游企业人力资源需求预测的方法

·人力资源短缺情况下的人力资源计划策略与措施

·人力资源剩余情况下的人力资源计划策略与措施

·监控与评估旅游企业人力资源计划

引例

国际酒店管理集团开始更加重视女性员工

2015年2月，希尔顿全球控股有限公司大中华及蒙古区女性领导力委员会邀请了独立第三方机构欧第管理顾问公司（Shibisset ＆ Associates），面向中国区54家酒店的女性员工进行调查，共有5700位受访者完成了此项调查。

“调研的目的是更好地了解女性员工，主要是了解为什么会出现从总监到总经理级别的人才流失，现在我们还没有做什么，我们可以做哪些具体措施去除这些挡在女性走向高管的大石头，让她们的道路更顺畅一些，包括经理转岗和在各地区的流动、保持生活和工作的平衡、弹性的工作时间等。”希尔顿全球亚太区总裁马霆锐（Martin Rinck）表示。

以下是此次调查的主要结果：

64％的受访者表示，“对管理层而言，公平相待是影响其个人发展的重要因素”。

60％受访者表示，“为员工提供专业的职业规划对实现其职业理想至关重要”。

50％受访者表示，“公司提供晋升及转岗的支持体系非常重要”。

在了解到员工对培训及职业发展相关需求后，希尔顿调整了其人力资源战略，针对管理层级别的女性员工，推出希尔顿全球高管委员会女性领导力发展项目，为女性人才提供并组织与公司高管沟通的机会，获得高管们的言传身教。

无独有偶，2015年3月8日，在欢庆国际妇女节之际，喜达屋酒店及度假酒店集团（Starwood Hotels ＆ Resorts Worldwide）亚太区宣布，在原有的人力资源规划基础上，再通过一系列新举措增加女性职员的权利。另外，喜达屋亚太区已签署了联合国的“赋权予妇女原则”（Women's Empowerment Principles），承诺在职场和企业组织中，为女性赋予更多的权利和提供晋升的机会。

喜达屋酒店及度假酒店集团亚太区总裁何国祥（Stephan Ho）先生着重指出：“多元化和包容性是喜达屋经营策略的核心要素。值此一年一度的国际妇女节之际，其重要性也进一步凸显。我们签署联合国‘赋权予妇女原则’，进一步证明喜达屋是对所有员工一视同仁的优质雇主。我们将继续努力，为女性人才及管理者的发展打造良好的平台。”

联合国“赋权予妇女原则”包含七项原则，指导企业如何在职场环境和组织构架中保障女性的权利。其中包括建立高层次的企业领导机制，以便促进性别平等；加强对女性员工的教育和培训，促进其职业发展等。

在全球范围内进行了广泛的内部调研之后，喜达屋决定着力培养更多的女性领导人，部署全方位战略路线，努力增加在全球范围内的女性总经理数量。这一战略路线包含多个举措、项目和培训计划，旨在培养和储备女性高级职位人员。喜达屋酒店及度假酒店集团亚太区人力资源高级副总裁Claudia Al-Bala'a女士说：“喜达屋的迅速发展和在全球范围内所取得的成功，根本在于我们卓越的员工。此次我们签署了联合国‘赋权予妇女原则’，不仅与我们聚焦于女性人才发展的方针相符，更为她们提供了一个晋升的跳板，让喜达屋的领导层面出现更多的女性。”作为亚太地区发展最为迅速的酒店企业之一，喜达屋在亚太区目前有超过74500名员工，其中42％为女性，她们中担任高级职位的人数比例达到38％。

资料来源：李志刚.酒店人力资源管理［M］.重庆：重庆大学出版社，2016.

通过广泛、深入的调查，了解女性员工的工作诉求及潜力，希尔顿和喜达屋及时调整针对女性员工的人力资源战略，反映了旅游企业的人力资源管理规划与计划必须强调前瞻性、方向性和预见性。

第一节
旅游企业人力资源规划与计划概述

一、人力资源规划

（一）人力资源规划的含义

人力资源规划的实质是战略问题，又称人力资源战略规划。人力资源规划的战略性表现在：一方面，它既具有自身的战略性目标，同时还要服从于组织的总体战略;另一方面，人力资源规划的重点是为管理者确定新的人力资源开发与管理方向，阐明企业未来通过人力资源开发与管理获得并保持竞争优势的方略。

旅游企业人力资源规划，是指以人力资源可持续发展并保持竞争优势为目标，将人力资源开发与管理与企业总体战略相结合，通过分析、确定人力资源需求以及满足这些需求的可能性，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保旅游企业在未来发展中有充裕、合格的人力资源，并使旅游企业和员工获得长远利益的一项管理活动。

旅游企业人力资源规划的过程，一般是从企业的最高管理层开始，结合企业经营战略的制定，对未来3—10年的企业人力资源进行中长期规划，然后要求各下级单位的管理者制订相应的执行计划。

（二）旅游企业人力资源规划的内容

1．人力资源规划的切入点

以评价旅游企业外部环境与竞争产生的威胁和机遇为基础，评估旅游企业组织结构的发展趋势、未来某时期旅游企业对员工的需要和人力资源的供给水平。

2．人力资源规划的地位

人力资源规划是战略性人力资源管理与企业经营战略结合、互动的整体系统的一部分。人力资源规划与旅游企业整体规划密切相关（见图2-1）。

3．人力资源规划的总体框架

具体包括：预测人力资源中长期（3—10年）需求;如何从获得整体竞争优势出发，以最低成本、最高效率的方式利用人力资源;解决人力资源的中长期供给（包括内部和外部两方面）问题。

4．人力资源规划的目标

（1）使旅游企业可以预见其未来人力资源开发与管理的工作重点，以及对人力资源的数量和质量需求;

（2）为满足旅游企业获得并保持竞争优势的需要，寻求可以支持人力资源开发与管理的其他实践活动，如各项人力资本投资活动等;

（3）保证旅游企业其他经营管理目标的实现。

5．人力资源规划的相关因素及其相互关系

人力资源规划的相关因素及其相互关系如图2-2所示。其中，社会环境要素具体包括劳动力构成与工作模式、政府影响力、经济状况、地理环境、市场竞争激烈程度等。

（三）人力资源规划所解决的问题

制定旅游企业人力资源规划必须解决以下五个方面的问题：

（1）旅游企业要建立什么样的企业文化？

（2）旅游企业管理员工的指导思想是什么？是控制、激励还是兼而有之？

（3）旅游企业对人力资源的需求是什么水平？旅游企业各岗位需要什么样的员工？如何提供？

（4）旅游企业的薪酬福利策略是什么？最高、中间还是中偏上？是鼓励长期服务还是用短期高现金收入吸引员工？

（5）旅游企业采取何种方式为内部各级组织提供管理接班人？是外部招聘还是自己培养？

二、旅游企业人力资源计划

（一）旅游企业人力资源计划的含义

旅游企业人力资源计划是指为实现旅游企业战略目标和战术目标，根据人力资源战略规划和目前人力资源状况，以及对未来组织任务、环境要求和人力资源状况的预测，为满足旅游企业未来短期内（1—2年）对人力资源质量与数量的需要，针对吸引、保持、提高和流出人力资源等措施做出的决策性安排。

旅游企业人力资源计划的实质是具体落实人力资源战略规划，其质量和精确性取决于旅游企业高层决策者的战略管理能力、战略目标明确程度和组织结构、财务预算、经营计划等的有效性，也有赖于人力资源信息的准确性和有效性。

（二）制订人力资源计划的意义

制订人力资源计划不仅是实现旅游企业人力资源规范化管理的需要，其重要意义还体现在：

1．有利于旅游企业适应经营环境的变化

旅游企业的经营活动总是处在一定的外部环境之中，政治、经济、法律、文化和技术等一系列外部因素的变化都要求旅游企业在竞争战略、市场营销策略和服务理念等方面做出反应，进而影响旅游企业内部环境，使旅游企业在组织结构、管理架构和管理体制等方面发生改变，导致人员结构与需求的变化。人力资源计划可以通过科学、准确的预测，及时洞察外部环境的变化，指导旅游企业在人力资源方面采取相应的策略，以积极的态度应对挑战。

2．为旅游企业组织管理提供重要依据

现代旅游企业为顾客提供交通、饮食、住宿、娱乐、健身、购物和观光等多项服务，不仅部门繁多且组织结构复杂，在这种情况下，制订详细、周密的人力资源计划具有非常重要的作用。它能够为旅游企业的员工录用、晋升、培训、人员调整及编制控制等活动提供准确的信息和依据。

3．确保旅游企业有充足、合格的人力资源

旅游业作为劳动密集型行业，其人力资源保障问题是人力资源计划必须解决的核心问题。这其中包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。一个成功的旅游企业，只有在人力资源“量”和“质”两方面都有效地保证供给，才有可能进行更深层次的人力资源开发与管理。

4．合理控制人工成本

在旅游企业管理中，人工成本方面最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于各部门员工分布状况。人员分布状况是指组织中的人员在不同工种、不同职务上的数量状况。当一个旅游企业刚成立的时候，低职务的员工会比较多，人工成本相对便宜;随着时间的推移、组织机构的完善、人员职务等级水平的上升，工资成本也会增加。在没有人力资源计划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升、效益下降的趋势。因此，在预测未来旅游企业发展规模的同时，必须有计划地调整人员的职位分布，把人工成本控制在合理的支付范围内。

5．使旅游企业和员工都能获得利益

旅游企业人力资源计划不仅是面向本组织的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展应该是互相依托、互相促进的关系。科学的人力资源计划可以成为员工职业生涯设计的基础，也有利于旅游企业最大限度地开发员工的潜力。如果管理者只考虑旅游企业发展的需要，而忽视如何同时促进员工的发展，就会使企业发展目标的实现受到来自内部的阻力。

（三）人力资源计划的要素

旅游企业人力资源计划的要素主要包括计划的时间区段（从何时开始到何时结束）、计划目标（数字化的人力资源供需目标）、情境分析（目前状况、未来状况）、计划内容（执行时间、责任人、检查人、检查日期和预算等）、计划制订者（如董事会、人力资源经理等）、计划制订的时间（如董事会正式通过或总经理批准的时间）。

人力资源计划的基本因子有四个：人员、工作、时间和资金。

（四）人力资源计划的构成

旅游企业人力资源计划是在人力资源规划所确定的人力资源管理总原则、总方针和总目标的基础上，制定更加详细的内容（见表2-1）。

三、旅游企业人力资源规划与人力资源计划的关系

企业总体竞争战略是制定人力资源规划的基础。人力资源规划是企业总体发展战略规划的一个组成部分，人力资源规划中被进一步细化的部分即人力资源计划（见图2-3）。在制定过程中，一般是从旅游企业的最高管理层开始，在制定总体战略的同时，规划人力资源战略，然后要求人力资源部门制订相应的实施计划，其他部门则在人力资源部门的指导下制订更加具体的员工需求计划、培训计划和绩效考评计划等。

从时间跨度和制定过程中的侧重点来讲，旅游企业人力资源规划的时效偏于中长期，一般在3年以上，重点关注旅游企业的长远发展，更多地考虑宏观因素，重视研究社会、法律环境的可能变量对旅游企业人力资源开发与管理的影响，追求旅游企业战略目标的实现和竞争优势的形成与保持。旅游企业人力资源计划的时效偏于短期，一般在3年以内，更多地考虑旅游企业内部的微观因素，主要是通过对旅游企业未来的员工需求量、内外部人力资源供给状况的预测，制定具体行动（招聘、培训、薪酬、福利、晋升、调动和辞退等）方案，重在实现旅游企业的战术目标。

第二节
旅游企业人力资源计划与供需预测

一、旅游企业人力资源计划研究的主要内容

旅游企业人力资源计划有两项非常重要的研究内容：人力资源需求和供给。预测则是研究人力资源需求与供给的主要手段。预测是在分析已有资料的基础上，考虑各种内外部环境因素的影响，对未来的发展做出合乎逻辑的推理过程。人力资源需求预测就是根据职位说明书和员工技能水平确定所需员工的数量和工种。服务标准和劳动生产率的改变是影响旅游企业人力资源需求预测的主要因素。

人力资源供给预测是研究旅游企业内部人力资源（现有员工）存量情况、外部人力资源（劳动力市场）提供水平及其就业趋势，确保旅游企业在经营的各个时期都有充足、合格的人力资源。旅游企业人力资源计划离不开科学的预测，只有通过科学的预测，制订人力资源计划才有可靠的依据。

二、旅游企业人力资源配置

旅游企业对各部门、各岗位所需的员工数量进行配置测算，是制订人力资源计划的基础性工作。通过员工配置测算，可以帮助管理者计划与控制要保证服务运营所需的工时和员工数量，进一步还可以计算出人工成本，这也是人力资源计划的一个重要内容。

（一）影响旅游企业人力资源配置的因素

1．旅游企业的规模与档次

通常情况下，旅游企业规模越大，档次越高，经营面积和服务项目则越大和越多；旅游企业的服务专业化程度越高，分工越细致，服务质量要求也会越高，因而必然多用人。反之，则人员需求量越少。因此，旅游企业规模和档次是影响其人力资源配置的主要因素。

2．班次安排和季节波动程度

班次的多少是影响用人多少的重要因素。以酒店为例，前厅部和客房部要求24小时提供服务，而每天的具体班次编排和人员安排必然影响这两个部门的人员配置。此外，一些旅游企业的经营存在比较大的季节波动性，淡季客流量比较低，旺季客流量猛增，客观上要求旅游企业实行弹性用人制，因而造成人力资源配置是动态的。

3．旅游市场的供求状况

旅游市场繁荣，旅游产品需求大于供给，供求关系以卖方市场为主，则一线服务部门所需的员工会相对较多。反之，供大于求，以买方市场为主，竞争激烈，则一线服务部门的员工需求量会被压缩。

4．服务项目和管理模式的选择

以酒店为例，我国的经济型酒店大多是不提供餐饮服务的，因此就不会有餐厅和厨房的员工编制。此外，有的酒店客房部实行“楼层服务台模式”，有的则是“客房服务中心模式”。前者在每个客房楼层设服务台，值台服务和客房清洁整理服务分开，24小时值班；后者是集中设置客房服务中心，不设24小时值台的楼层服务。这两种模式对酒店客房部的岗位设置和用工量都会有较大的影响。

（二）旅游企业人力资源配置的方法

1．岗职人数定员法

岗职人数定员法主要根据旅游企业各部门的组织结构设计，确定编制岗位名称和各岗人员数量，最后形成人员编制。它主要适用于各部门主管以上级别的人员编制，包括总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理和部门主管等。

采用这种方法确定人员编制必须做到“三个确定”，即确定岗位名称、确定职级人数、确定用人期限；且一经确定，不能随意增减定编人员，必须将它作为旅游企业组织管理规章来遵守。

2．上岗人数定员法

上岗人数定员法根据旅游企业组织结构设计，事先分析各部门需要设置的工种和岗位，分析不同工种和岗位需要完成的工作量，确定岗位设置和上岗人数。例如，一家经济型酒店的客房预订岗，根据客房数量和预订设备每班需要设置1名预订人员；一家有800间客房的大型酒店的前厅接待岗，根据客房周转和服务工作需要，每班需要设置4名接待人员等。在此基础上，再根据不同工种和岗位的班次安排与倒休确定岗位定编人数。这种方法主要适用于那些需要倒班作业的岗位，如酒店前厅部总机人员、行李员、商务中心人员和餐饮部厨师等。

上岗人数定员法的计算公式为：

其中， Q 为各岗位定编人数， n 为每天班次， X 为每班上岗人数， e 为计划出勤率。

3．劳动标准定员法

劳动标准定员法是根据旅游企业有关工种和岗位的工作总量，通过动作研究和工时消耗分析，确定员工劳动标准（劳动定额），并在此基础上核定上岗人数和定员人数。以酒店客房清洁服务员为例，其定员编制方法如下：

（1）工作动作研究。将员工根据性别、年龄和在岗工龄等进行分类，分别抽样测定他们在客房清扫服务中各项动作所消耗的时间。

（2）劳动消耗时间分析。根据动作研究记录，对各项劳动消耗时间进行归类与统计，将劳动时间分为四类，即准备作业时间（ t ₁ ）、标准间基本作业时间（ a ）、结束交接班时间（ t ₂ ）和间房随机服务时间（ b ）。

（3）根据8小时工作制和服务质量要求，确定客房清扫服务员的劳动标准。计算公式为：

其中， X 为劳动标准， T 为法定劳动时间8小时/天， f 为休息系数。

（4）根据客房预测和计划出租率、出勤率和员工休息安排，确定不同季节的客房清洁服务员定员，体现弹性用人原则。计算公式为：

其中， Q 为定员人数， r 为计划出租率， D 为客房总数， e 为计划出勤数。

4．生产作业劳效定员法

在旅游企业中，有些岗位和工种的工作与客流量有密切的关系，很难设定统一的劳动定额，因此需要根据生产作业的历史记录确定定员，这就是生产作业劳效定员法。以酒店餐饮部为例，采用生产作业劳效定员法的实施步骤如下：

（1）设定生产作业标准。首先，管理者要为每个岗位制定生产作业量标准。在酒店餐饮部，生产作业量标准一般以工时量计算，其优点是计算比较精确。由于每个班次的劳动生产率受很多因素影响，因此应每隔一段时间填写一份“生产作业劳效评价表”（见表2-2），以准确估计运营需求的员工数量。

然后，用实际工时量对比标准生产作业量水平并进行修正。表2-3给出了一个标准工时对照表的例子，表中最后一栏的备注是用于填写影响人工成本的特殊事件（如天气、促销活动等）。通过这张表，管理者可以比较清楚地知道实际工时和预计工时的差距有多大，是超过了还是不足。从表2-3可以看出，该酒店餐饮部统计的7个岗位中有5个超过了计划工时，只要用小时工资值乘以超出的时数，管理者就可以知道该班次实际人工成本比预算超出了多少。假设一个服务员的平均工资是10元／小时，则可以推算出每天晚餐服务员的人工成本超支30元。

建立生产作业量标准，可以使管理者在制订用工计划时至少有了一半的把握，另一半就看每个班次的客流量了。

（2）预估销售总量及客流量。要准确地完成员工配备测算，必须先预测每天的业务量。这种预测最好的依据就是根据销售历史记录。一般来讲，酒店每天都会记录餐饮部的销售额，这个记录积累起来就是可以用于预测的历史数据——管理者可以用这个数除以平均每人的用餐消费金额得出用餐人数。

例如，某酒店周五晚餐的平均销售额是6万元，平均每个客人的用餐消费是120元，那么可以推算出周五晚餐的平均用餐人数是500人。

（3）确定所需的员工数量。预估销售总量及客流量以后，管理者就要确定需要多少员工为这些预计的客人服务，这时就要用上服务工作标准了。继续讨论上面的例子，假设服务工作标准是平均每个服务员1小时服务15个客人，如果餐饮部周五晚上营业3.5个小时，这天的晚班就需要大约10名服务员（500名客人/3.5小时营业时间/每小时服务的15名客人）。但是，这样简单推算，管理者还无法知道周五具体哪一个时段最忙，表2-4给出的是以往周五每小时的客流情况。

如表2-4所示，由于客流量的变化，周五晚上该酒店餐饮部所需上岗的服务员数量，在各时段变化较大，因此餐饮部经理可以细分班次，不必整个晚上都安排10名服务员。但是要注意，通常应安排一部分员工提前做营业准备，另一部分做收尾工作。如果让所有的员工在同一时间开始、同一时间结束，是最不经济的用工方法。

（4）确定工时及排班。管理者利用排班表（见表2-5），根据表2-4各工作时段所需的员工数量，安排每位员工的具体工作时间，并统计计划总工时数。

（5）完成人工成本预算。该酒店餐饮部周五晚上的人工成本可以用平均小时工资乘以计划总工时数计算出来，假设服务员的小时工资是10元，则预计人工成本是380元（38×10）。最后，管理者以同样的方法测算出全部门所有职位的人工成本，完成员工配备测算。

三、旅游企业人力资源需求预测的方法

人力资源的需求有许多种预测方法，旅游企业常用的方法有经验预测法、零基预测法、回归预测法、德尔菲法、人力资源成本分析预测法和自下而上法。这些方法适用于不同的人力资源需求预测类型。

（一）经验预测法

经验预测法是人力资源需求预测中最简单的方法，它适用于经营比较稳定的小型旅游企业或经营业务比较单一的餐厅、酒楼及歌舞厅、健身房等娱乐企业，通常的预测期为中短期。经验预测法，顾名思义就是用一定经营时期内积累的人力资源管理经验推测企业未来的人员需求。例如，某酒店根据以往的经验以及本酒店餐饮部服务的规格水平，认为每一位传菜员可以承担6桌标准餐台的传菜工作，那么在未来扩大餐厅规模时，就可以按增加的标准餐台数预测出所需的传菜员人数。

由于每一位管理者的阅历、学识、本行业从业时间及工作风格都不尽相同，不同管理者的预测可能有所偏差，因此可以通过多人综合预测或查阅人力资源历史记录等方法提高预测的准确度。要注意的是，经验预测法只适用于一定时期内旅游企业的经营没有发生重大结构性或方向性变化的情况，而对于新增的职位，或者工作的内容、方式发生了比较大变化的职位，不适合使用经验预测法进行人力资源需求预测。

（二）零基预测法

零基预测法又称现状规划法，其基础是假设当前的旅游企业职务设置和人员配置是恰当的，并且没有职位空缺，因此不存在人员总数的扩充，人员的需求完全取决于未来员工的退休、劳动合同到期、产假、离职等情况的发生。所以，这种人力资源预测实质上就是对员工退休、产假、离职等情况的预测，其中员工离职是比较难以准确预测的。

旅游企业一般是通过对人力资源变动的历史资料统计和比例分析来提高零基预测的准确度。例如，根据行业特点以及从业人员的年龄结构和知识结构特点，许多旅游企业发现每年春节过后和9月份是员工离职的两个高峰期，分析原因有两个：一是旅游企业的年终奖金大都集中在春节前发放，对奖金水平不满意的员工通常会在春节过后采取离职行动;二是旅游企业的年轻员工在工作一段时间后有了一定的经济积累，同时发现自己的知识结构不能适应个人职业生涯发展的需要，他们会选择高一级的学校进修提高，这样大专院校开学的9月份就可能会出现年轻员工比较集中离职的情况。旅游企业可以根据这些特点，提前做好预测，规划人力资源补充方案，保证经营业务的正常运行。零基预测适合于旅游企业中期、短期的人力资源预测。

（三）回归预测法

回归预测法是通过对一个或几个变量（自变量）的了解来预测另一变量（因变量）的定量分析方法。具体地讲，回归预测法就是通过建立一定的数学回归方程，对旅游企业人力资源的真实情况进行实验的一种方法。回归预测法首先要根据旅游企业自身和同行业其他企业的相关历史数据，建立表示员工水平与其他经营变量间相互关系的数学模型，然后管理者可以设置一些“条件”问题。例如，如果旅游企业销售额计划增长10％，旅游企业员工需求数量可能发生怎样的变化;如果酒店客房部从现在的两班制改成三班制，人力资源可能会产生什么样的需求。以下是某酒店客房部应用一元线性回归预测的例子。

某五星级酒店扩大规模后，需要对各部门员工重新进行配置，采用回归预测法预测客房部服务员数量时，在比对分析相关数据后，发现客房数与客房服务员需求量之间的相关程度比较高，因此可以考虑建立两者之间的线性关系。管理者可以参考本酒店的历史数据和其他同星级酒店的有关数据（见表2-6）。

将客房数设为自变量 x ，客房部服务员数设为因变量 R ，假设客房部需要的服务员数量与客房数的线性相关趋势成立，就可以建立预测人力资源的一元线性回归预测模型：

R=a+bx

其中， R 为人力资源预测对象； x 为自变量，即相关因素数据； a、b 为模型参数。

根据 R 和 x 的已知样本数，可以利用最小二乘法求得参数 a、b 的估计值 。

将表2-6中的数据代入上述公式中，可计算出 ，回归方程即为：

R =27.63+0.095 x

该饭店客房部扩大规模后，客房数将由原来的580间增加到700间，因此需要配备的普通员工数为：

R =27.63+0.095×700=94.13≈95（人）

通常，决定旅游企业员工数量的相关因素通常不止一个，销售额、劳动力成本趋势、法定工作时间、服务标准等都可能对员工数量有所影响，因此必须建立多元回归方程来预测。为了确保预测的准确性，一般应先做相关性检验，然后再根据自变量的未来值预测因变量的未来值。回归预测法的目的是使人力资源管理者在做出实际决策之前，能对相关联的特定问题有深入的了解。随着计算机技术在人力资源管理领域的普及，已经有许多大，中型旅游企业采用回归预测法，借助有关的统计分析软件进行中期、长期人力资源预测。

（四）德尔菲法

德尔菲法又称专家讨论法，是指企业邀请本行业的一些专家或有经验的管理人员（20人左右），对经营管理中的某一项目进行多轮（3-4轮）预测，并最终达成基本一致意见的结构化的方法（见图2-4）。

德尔菲法的特点是：第一，资源利用的充分性。由于吸收众多的专家参与预测，充分利用了专家的经验和学识。第二，最终结论的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响。第三，最终结论的统一性。预测过程必须经过几轮的反馈，使专家的意见逐渐趋同。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。德尔菲法适用于旅游企业中长期人力资源预测（见表2-7）。

（五）人力资源成本分析预测法

人力资源成本分析预测法是指在一定的预算条件下，根据人力资源成本构成对人力资源需求进行预测，其公式为：

其中，NHR为未来期段需要的人力资源数量，TB为未来期段人力资源预算总额， S 为当期人均工资，BN为当期人均奖金， W 为当期人均福利（保险、住房公积金等）， O 为当期人均其他开支， f 为企业人力资源预算变动率， T 为期限。

例如，某度假村3年后人力资源成本预算为每月90万元，目前每月平均工资是2500元/人，平均奖金是600元/人，保险开支是760元/人，其他支出为100元/人。度假村制定的财务预算允许人力资源成本平均每年增加7％。求该企业3年后的人力资源需求。

（六）自下而上预测法

自下而上预测法又称分合性预测法，它是基于这样的推理，即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。因此，人力资源需求预测应该是从旅游企业组织结构的基层开始逐步进行预测。具体方法是，旅游企业各部门根据本部门的工作内容、技术水平等变化情况先对本部门未来各岗位员工的数量进行预测，然后各个部门将所做出的预测层层向上汇总，最后由旅游企业人力资源管理部门对所有预测进行综合平衡，确定旅游企业人力资源总体需求预测。这种方法能比较充分地发挥各级管理人员在人力资源预测工作中的作用，但是由于组织结构最基层的管理者很难理解与把握企业的发展战略和经营规划等，无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而上的方法适用于短期人力资源预测。

除上述方法外，旅游企业人力资源需求预测要考虑在一定时期内影响人力资源需求变化的多种因素的发展趋势。例如，根据某一客源国货币汇率呈持续走强的趋势，可以判断未来该客源国的旅游输出人数可能也会呈现增长的趋势，则相关的涉外旅游企业就应该积极考虑增加熟悉这一客源国习俗的接待人员，或在这方面注意加强培训；同时还应该注意总结和发现人力资源需求与供给的周期性规律。对于度假型旅游企业，经营业务的季节性变化也是人力资源需求预测工作所必须考虑的。

四、旅游企业人力资源供给预测

人力资源供给预测是指旅游企业为实现未来的战略发展目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源的补充情况进行的预先估计。人力资源供给预测的主要目的是解决企业内部人力资源变动与企业发展造成的人力资源短缺问题，其流程如图2-5所示。

（一）内部人力资源供给预测

1．盘点员工基本技能

旅游企业人力资源规划不仅要保证为空缺的职位提供相应数量的员工，还要保证每个空缺都有合适的人员来补充，因此建立员工基本技能与职业发展动向的记录是十分必要的。技能清单是盘点员工基本技能的一份重要工具，它是将员工现在所掌握的技能、工作经历、教育培训背景、专业领域、工作特长、学习新技术的能力、预计退休时间、职业发展目标和追求等内容以列表的形式加以记录（见表2-8）。目前，许多旅游企业采用人力资源管理信息系统（HRIS）储存这些清单内容，不但易于保存，而且调取查阅也非常简便。技能清单除了可以用于人力资源规划，还可以应用于确定晋升人选、部署岗位调整、分配特殊工作、员工培训和职业生涯规划等方面。需要注意的是，技能清单必须得到员工的确认，并及时更新，以保证信息的有效性和时效性。

2．员工流动分析

预测未来的人力资源供给不但要结合目前供给的状态，而且必须考虑员工在旅游企业内外部的流动状况。旅游企业员工流动通常有以下几种形式：离职、内部调动、退休、死亡和伤残等。制定人力资源规划，需要知道员工流动模式和变动率。旅游企业人员变动率是指一定时期（通常以年度为期）内某种人力资源变动（离职和新进）与员工累计总数的比率，公式为：

旅游企业人员变动率是考查旅游企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，具体又可以分为员工离职率、员工新进率、员工净流动率等。

（1）员工离职率。员工离职率是某一单位时间内的离职人数占工资册当期累计人数的比率，为公式表示：

在计算离职率时，将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累计在册人数——该时期内的在职员工最多时的数量，这样求出的离职率比较科学。一方面，使用这样的方法可以更加容易理解离职率的含义；另一方面，不论员工什么时候辞职（包括当月入职并当月辞职的情况），都可以从离职率上反映出来，特别是新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率通常以月为单位。这是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与旅游企业经营周期变化等因素，因此较少采用。

（2）员工新进率。员工新进率是某一单位时间内旅游企业新招聘的员工人数占工资册累计人数的比率，公式表示为：

（3）员工净流动率。员工净流动率是某一单位时间内旅游企业补充员工人数占工资册当期累计人数的比率。所谓补充人数是指为补充离职人员而新雇用的员工人数。用公式表示为：

例如，某旅行社2017年前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如表2-9所示。

1月员工离职率＝35/（50+3）×100％=35/（35+18）×100％＝66.0％

1月员工新进率＝3/（50+3）×100％=3/（35+18）×100％＝5.7％

1月员工净流动率＝（18-50）/（50+3）×100％=（3-35）/（35+18）×100％＝-60.4％

继续应用上述公式，可以计算出该旅行社2017年前六个月的员工离职率、员工新进率、员工净流动率，如表2-10所示。

分析净员工净流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的旅游企业，一般净人力资源流动率应该等于离职率；对于一个处于紧缩时期的旅游企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的旅游企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者基本相同。

3．员工职位接替

员工职位接替是在评价企业现有人力资源状况的基础上，对员工未来晋升或调动的可行性做出判断，从而预测企业潜在的内部人力资源供给能力。为了使一些职位出现的空缺能够及时得到补充，或者能够有意识地为不同的职位准备接替人员，旅游企业可以对一些重要的职位设计职位接替模型（见图2-6）。职位接替模型表明了每个不同职位的可接替状况，记录了每个接替人员的能力、工作经验、工作绩效和需要改进之处。

企业职位接替模型主要用于确认特定职位的内部候选人。建立职位接替模型的关键，首先根据职位分析的信息，明确不同职位的任职资格和条件；然后确定一位或几位比较容易达到任职条件的候选人，或者确定哪位员工具有潜力，经过锻炼和培训可以胜任这一工作；最后应该把各职位的候补人员情况与员工的职业发展计划综合起来考虑，协调好员工职业生涯发展计划与不同职位接替之间的关系。

（二）外部人力资源供给预测

外部人力资源供给预测主要是预估未来外部可能提供的人力资源数量、质量和结构，以确定企业在今后一段时间内能够获得的人力资源供给水平。

1．影响旅游企业人力资源供给的全国性因素

影响旅游企业人力资源供给的全国性因素主要包括预期经济增长、预期失业率和全国范围的劳动力市场状况等。

（1）预期经济增长。在这里，预期经济增长主要考虑的是旅游行业的经济增长情况。旅游业是全球公认的朝阳行业，因此旅游业将长期保持比较高的经济增长率。从宏观角度讲，旅游业对相关人力资源的需求将是持续增加的态势；从微观的角度讲，这将导致旅游企业面临人力资源供给紧张的局面。

（2）预期失业率。主要通过预期失业率来了解旅游企业可以从劳动力市场获取人力资源补充的情况，一般情况下，失业率越低，人力资源供给越少。预期失业率与全社会经济增长率紧密相关，这些信息可以参考各类统计资料和专家对经济形势的预测。旅游业中的传统行业大都属于劳动密集型行业，且绝大多数岗位的职业准入门槛比较低，因此比较高的失业率有利于其他行业的人力资源向旅游业转移。

（3）全国范围的劳动力市场状况。包括旅游业全国范围内的人力资源供需状况；全国范围内旅游业从业人员的薪酬水平和差异；全国旅游专业的大中专学生毕业人数及就业情况等。这些因素直接影响旅游企业可以从劳动力市场获取的人力资源数量与质量。

2．影响人力资源供给的地域性因素

（1）旅游企业所在地区的人力资源现状。这包括人力资源的整体情况，尤其是有效的人力资源情况。比如：旅游企业需要哪一类型的人力资源？这一类型人力资源的市场供给情况如何？其他行业对这一类型人力资源的需求如何？通过对地区人力资源供给情况的了解，使旅游企业了解本企业所需的人力资源能否从外部获取，以及从外部获取的难易程度如何。

（2）旅游企业所在地区对人力资源的吸引程度。一个对人力资源具有强大吸引力的地区才能为企业提供充足的外部人力资源。一般主要分析旅游企业所在地对人力资源的各种吸引因素。例如，企业所在地区的居住环境怎样？企业所在地区的地域文化怎样？在企业所在地区工作是否具有安全感？企业所在地区对各类人力资源是否具有包容性？

（3）人口发展趋势对人力资源供给的影响。人口发展趋势决定了企业外部人力资源供给的可能性，其中影响因素最大的有人口规模、人口年龄、人口素质和劳动力参与率等。企业在分析这些人口因素时，特别要注意对本地区人口状况的分析，只有清楚地了解本地区的人口状况和影响因素，才能对本地区人力资源进行准确的总量供给和结构供给预测。

3．技术进步

技术进步对旅游企业人力资源供给预测主要有以下影响：

（1）科学技术的进步使劳动生产率大幅提高，工作的繁重程度也在下降，人们有越来越多的闲暇时间和机会进行旅游，因此旅游业对劳动力的需求总体是增长趋势。

（2）对员工的技能要求在逐步提高，特别是对计算机的操作使用能力。

（3）由于办公室自动化和网络的普及，旅游企业中层管理人员可以适当削减，而具备不断创新能力的人才显得更加宝贵。

4．有关的法律法规和政策

旅游企业在进行人力资源供应预测时，必须重视有关劳动管理的法律法规，以及与本行业有关的政策，如《劳动法》、《劳动合同法》、《工会法》、《旅游法》和《导游人员管理条例》等，并预见这些法律法规对未来人力资源管理的影响。此外，各地政府为了保证本地区经济的发展，保护本地劳动力的就业机会，也会颁布一些地方性的劳动管理和劳动保护政策，旅游企业同样应该密切关注并及时做出反应。

5．劳动力就业意识和择业心理偏好

旅游企业在预测外部人力资源供给时，不能简单地从数量上进行预测，还要考虑人力资源的就业意识和择业心理偏好。例如，在旅游行业，一方面有大量的比较苦、比较累的职位缺少人手，另一方面城市中却有大批的下岗人员；许多大学毕业生对职业选择的期望值过高，希望毕业后马上谋得一份职业稳定、薪酬待遇好、工作强度不大的工作，而不愿意从服务性行业基层做起。因此，旅游企业在进行人力资源供给预测时，不仅应预测劳动力市场可能供给的人力资源，更重要的是预测企业所需人员在劳动力市场中实际能供给的情况。

第三节
人力资源计划的制订

制订旅游企业人力资源计划的基本理念所强调的应该是将员工视作一种最活跃、最具动力的可开发的资源，旅游企业的所有管理者都应采取积极的态度、科学的方法参与旅游企业人力资源计划的制订。通常，旅游企业人力资源计划的制订需要经过以下步骤来完成，如图2-7所示。

一、旅游企业组织目标对旅游企业人力资源计划的影响

旅游企业人力资源计划过程应该与旅游企业的经营战略目标紧密相连，首先清楚地了解旅游企业发展目标和计划，以及在劳动力数量和质量方面的要求，并把它们作为制订人力资源规划的必备信息，为进一步制订更加具体的人力资源计划奠定基础。此外，旅游企业的外部环境，包括销售预测、市场趋势、竞争态势和顾客满意度等，以及旅游企业的内部环境，包括各种技术的发展水平和劳动生产率的变化等，也是制订旅游企业人力资源计划的基础信息。

二、旅游企业人力资源战略选择

（一）初创期的人力资源战略

旅游企业处于创业之初，人力资源队伍和制度往往尚未完善，人力资源管理处于起步阶段，各个职位的描述还不清楚，对企业需要的人力资源总量、员工结构缺乏明确概念。在这一时期，旅游企业人力资源战略的重点如下：

1．形成完整的人力资源队伍和管理体系

旅游企业需要采取积极主动吸纳的、开放性的人力资源管理政策，努力搭建人力资源管理基础平台（如组织体系、激励与报酬体系、培训计划、人员发展规划、增员与裁员制度等），为以后的人力资源发展奠定基础。

2．吸收关键人力资源

广泛吸纳企业发展所需的各种人力资源，向社会招聘人才，注意吸收应届大学毕业生，尤其注意在本行业和其他服务性行业中吸收关键人才。

3．注意对企业文化的培养

创立一个新的旅游企业是创业者长期酝酿的成果，创业者有自己的创业目标和管理理念，要努力使员工尤其是招聘来的中高层管理人员与创业者对此达成共识。如果中高层管理人员不能认同创业者的理念和目标，就一定要小心。因为这种人才即使留在企业也是暂时的，当企业发展之后，分歧一旦加大就会与企业分道扬镳。

（二）发展期的人力资源战略

随着旅游企业的经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并走向成熟，企业组织形态逐步走向正规化，管理机构相对完善，企业规章制度逐渐建立健全，企业文化逐渐形成，创业者个人作用开始弱化，企业试图寻找能保障其持续、稳定、健康发展的制度和机制。

在这一时期，扩大人力资源规模仍然是旅游企业人力资源战略的主要内容，但是在员工流入增加的同时，离职率也开始上升。此时的员工流出一般分为两种类型：一类是在企业工作一段时期后，员工发现自己不适应企业的运行，或者想要另谋高就而主动离开企业；另一类是企业发现员工并非企业所需，启动裁员机制，在发展过程中及时地淘汰不合适人员。

旅游企业发展期的人力资源战略的重点是：

1．创新人力资源招聘技术，根据企业发展的需要多方吸收各种人才

例如，可以鼓励员工介绍人才加入企业，如果员工所介绍人才能被企业雇用，介绍人可获得一定的奖励。

2．渐进式吸收适用人才，注意人力资源的使用效率

发展期的旅游企业常常会采用“人海战术”应对机遇和挑战，人员激增而使企业应接不暇，无法充分发挥所吸收人力资源的效率。此外，发展期的旅游企业在人力资源使用方面切忌攀比，搞“人才高消费”。“人海战术”和“人才高消费”的后果不仅会增加人力资源成本，还会为以后的人力资源管理埋下隐患，使企业很难吸收到有价值的人力资源。

3．建立规范、完整的人力资源管理制度

当度过了规模比较小、“生存第一”的初创期后，旅游企业步入正式发展的轨道，人力资源管理就必须告别“人治”状态，通过建立健全招聘、培训、考核、薪酬、激励和劳动关系等方面的规章制度，使旅游企业人力资源管理的各项工作有章可依、有章必依、依章行事。

4．加强员工的流动管理

处于发展期的旅游企业，一方面，需要定期根据员工业绩的考核结果，选优汰劣；另一方面，对于员工主动离职，人力资源管理部门应该深入了解员工离开的真正原因，是员工个人原因，还是企业某些方面做得不够。若是企业原因，即可从中获得改进工作的有关信息。统计分析员工主动离职的原因，可以作为企业改进人力资源管理、吸引和留住人才的重要依据。

（三）成熟期的人力资源战略

处于成熟期的旅游企业，灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，企业的管理制度和组织结构逐步成熟，开始充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自我协调机制。随着人力资源队伍的稳定，在旅游企业内部出现非正式组织的、具有排他性的小团体，使企业对外部人力资源的封闭和排斥倾向大于开放和吸纳倾向。

旅游企业成熟期的人力资源战略的重点是：

1．建立完善的经营者激励约束机制

旅游企业步入成熟期，规模扩大往往带来股权的分散化，企业所有者与经营者逐渐分离，所有者不直接参与日常的经营管理工作，而由职业经理人负责。所有者与经营者的目标和利益不一致、所有者与经营者之间信息的不对称，会对企业造成一定的损失。因此，必须建立经营者激励约束机制，建立完善的内部治理结构，约束经营者的行为，更重要的是建立科学的薪酬体系（包括报酬构成、数量，以及与何种业绩指标挂钩）以有效激励经营者。

2．保持企业人力资源创新能力

旅游企业核心能力的获得和保持依赖于其拥有的优秀员工，成熟期的企业更需要不断地进行创新以保持在业内的领先地位，因此必须不断引进优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神，同时重视非正式组织的影响力，通过合理转化，使之能适应企业创新的要求。

3．解决发展机会减少带来的员工激励不足问题

随着旅游企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会减少，因此员工个人发展与企业发展的矛盾开始凸显。晋升机会的减少可能造成员工激励不足、流动性增大等现象，旅游企业可以为每个员工进行职业生涯规划，提供有竞争力的薪酬和系统的培训计划，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道职业发展途径，满足员工个人发展的需要。

4．人力资源整合

成熟期的旅游企业由于实力增强，更有能力通过购并获得发展。但是企业购并后，不但会面临不同风格的企业文化的冲突，而且要面对组织机构重合带来的裁员和人员调整，这是一个比较长期的过程。在企业整合的初期可以采取“暂不干涉”的战略，在购并企业稳定以后，根据员工的能力和绩效进行职位调整。

（四）衰退期的人力资源战略

衰退期的旅游企业会出现这样一些特点：管理制度和组织结构逐步僵化，不能适应环境的变化，企业难以应对所面临的困境；人力资源队伍开始不稳定，关键人才、核心人才开始纷纷离职。随着企业人力资源队伍中关键员工的离职，人力资源队伍开始人心涣散。

此时，旅游企业人力资源的主要战略目标是如何在减少人力资源规模的同时，保留关键员工，为企业今后的恢复做好准备。

旅游企业衰退期的人力资源战略的重点是：

1．保留关键员工

处于衰退期的旅游企业在调整人力资源队伍时，要注意去伪存真，留住关键人才；同时，吸纳一批年轻的优秀专业人员和管理人员，为他们在企业重整和再造过程中发挥潜能创造一切条件。

2．破除旧有企业文化

在这一阶段，旅游企业人力资源部门要努力将新生力量配置到各个僵化的部门中，不过这需要领导人强有力的支持，否则新增人员可能会遭到排斥和打击。在吸纳新鲜人力资源的过程中，要着力处理好减员与增员的关系以及增员的原则和目标，为企业今后的复兴做好人力资源储备。

三、分析评价旅游企业人力资源的需求与供给

为了使旅游企业人力资源管理者清楚地了解劳动力需求与供给之间的矛盾，准确地判断人力资源配备是否科学、合理，就必须在完成员工需求与供给预测的基础上，对比关于员工数量、组合、技能和技术等方面的供需情况。这种对比分析与评价应该重点研究以下一系列问题：

（1）所预测的人力资源需求与供给之间是否存在不平衡？

（2）现有员工的技术素质发展水平和报酬水平对服务质量与劳动力成本有什么影响？

（3）在哪些工作岗位和年龄层存在比较突出的员工流动问题？

（4）旅游企业是否有要废除的工作岗位？

（5）是否有具备足够潜力和素质的管理者以满足旅游企业未来发展的需要？

（6）旅游企业是否存在缺乏具有关键能力员工的工作岗位？

通过对上述六个方面的分析，旅游企业就可以有针对性地在招聘、录用、培训、选拔和再培训等方面制订出长期的工作计划。

在对人力资源需求和供给进行平衡分析时，不但要确定整个旅游企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺，而另一些岗位的人员则有剩余；还要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便在进一步制定人力资源计划备选方案时，采取相应的政策和措施解决员工剩余与短缺问题。例如，如果两个工作岗位的技能要求相似，就可以考虑把剩余人员调整到人员短缺的岗位上。

四、制定人力资源计划备选方案

人力资源计划备选方案应该充分体现旅游企业经营的方针和理念，这类方案通常由两部分内容组成：一部分是旅游企业人力资源计划的具体内容，包括员工配备计划、旅游企业组织结构计划、人力资源培训和开发计划、薪酬和福利计划、职业管理计划、退休计划等；另一部分则是保证人力资源计划顺利实施的规定和政策，包括员工招聘和录用政策、绩效考核办法、晋升原则、福利待遇政策、组织原则、激励政策、员工培训管理办法等，其中涉及解决人力资源短缺或过剩的策略与措施是人力资源计划备选方案所必须考虑的。

（一）人力资源短缺情况下的人力资源计划策略与措施

（1）比较工作量的饱和程度，将其他工作岗位的员工调到人员短缺严重的工作岗位上。

（2）根据工作表现对员工进行择优培训，及时将他们提拔到人员短缺的高一级岗位。

（3）建立健全奖励机制，鼓励员工加班或主动申请增加工作负荷量。

（4）通过培训提高员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间承担较多的工作量。

（5）鼓励员工积极提出建议和措施，重新设计工作流程和方法，提高劳动生产率。

（6）采用技术先进、操作简单、可以明显提高工效的设备。

（7）结合旅游企业经营的特点在一些技术含量较少的工作岗位雇用小时工、季节工等临时性人员。

（8）采取从外部招聘新员工的办法解决人员短缺问题。

（二）人力资源剩余情况下的人力资源计划政策与措施

1．重新安置

如果旅游企业内部的剩余人员只限于部分岗位，可以采取重新安置的办法解决剩余人员问题，即当某些工作岗位出现剩余人员而另一些岗位却存在人员短缺现象时，可以考虑把剩余人员安置到需要人员的岗位上。重新安置的一个重要前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。因此，重新安置要求提早计划、培训在先。

2．永久性裁员

永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。必须注意的是，采取这种方法一定要十分谨慎，因为它不仅涉及员工本人及其家庭的利益，还会对整个社会产生影响。只有在旅游企业经营出现严重亏损或经营不可能恢复的情况下，才能考虑采取这种办法。在裁员之前，旅游企业应该告知员工目前企业的经营困境，并尽力为剩余人员在旅游企业内部寻找新的工作岗位。在旅游企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。

3．降低劳动成本

解决人员过剩的第三种办法是降低劳动成本。近年来，旅游企业通常采用暂时下岗、减少工作时间、提前退休和降低工资等措施降低劳动成本。这些措施值得借鉴之处在于，当预测到旅游企业出现过剩人员时，不是简单地将其裁掉，而是缓和矛盾，让员工和旅游企业共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不饱和、低工资的现状可以自愿另谋高就，这就避免了将其立即推向社会而可能引起的不良反应。

五、人力资源总计划的实施项目

在对人力资源计划备选方案进行优化组合后，要将方案转化成有具体计划、目标达成日期、时间进度安排和资源投入的可操作项目。旅游企业人力资源总计划的实施项目是一项系统工程，它包括招聘录用项目、薪酬福利项目、人力资源开发项目、员工流动控制项目、绩效考核项目、员工激励项目以及员工离职和退休项目等。要保证这些项目的顺利实施，不仅需要有具体的执行时间限制和专人负责，还应该注意项目之间的相互协调与配合。只有这样，人力资源计划才有可能成为解决旅游企业人力资源管理所有问题的指导书。

六、对人力资源计划的监控与评估

制订旅游企业人力资源计划的最后一个步骤是为管理者监控人力资源总体计划的实施结果提供方法，即要求人力资源计划不仅包括计划实施方案，还必须有对计划执行情况的监控与评估方法，通常采用目标对照监控法。这种方法是以既定的目标为标准进行逐项的监控评估，采用广泛收集并分析研究有关的人力资源数据，如管理人员、服务员和服务辅助人员之间的比例关系，在某一时期内员工迟到、旷工、离职、工伤和劳动纠纷等方面的情况，以便客观地评价旅游企业人力资源计划和改进旅游企业人力资源管理工作。这一步骤应该重点关注以下五个方面的问题：

（1）人力资源计划执行情况如何？

（2）人力资源计划是否能产生效益？

（3）对旅游企业其他经营计划的实现产生什么样的影响？

（4）本期人力资源计划在执行中存在哪些不足？如何修正？

（5）在下一计划期内人力资源计划需要进行哪些修改？

在对旅游企业人力资源计划进行监控与评估的过程中，还应该注意组织方面的保证。对于大型旅游企业可以由一位分管行政的副总经理、人力资源部经理、财务主管和各级员工代表组成人力资源委员会来完成；中小型旅游企业则可以考虑由总经理办公室牵头，召集人力资源部经理和一定比例的员工代表，重点对旅游企业人力资源计划的有关方针政策进行监控与评估。

【关键术语】

人力资源战略规划（human resources strategic planning）

人力资源计划（human resource planning）

需求预测（forecasting human resource requirements）

供给预测（forecasting human resource availability）

人力资源管理信息系统（HRIS，human resource information system）

员工配置（staff establishment）

经验预测法（experience forecasting）

零基预测法（zero-base forecasting）

回归预测法（regression forecasting）

德尔菲法（Delphi method）

人力资源成本分析预测法（labor cost analysis and forecasts）

自下而上预测法（top-down forecasting）

技能清单（skill inventory）

职位接替模型（succession planning model）

人力资源战略（human resources strategy）

【复习思考题】

1．什么是人力资源规划？旅游企业人力资源规划主要包括哪些内容？

2．旅游企业人力资源规划要重点解决哪些方面的问题？

3．什么是旅游企业人力资源计划？它与旅游企业人力资源规划是何种关系？

4．完整的旅游企业人力资源计划应该包括哪些内容？

5．影响旅游企业人力资源配置的因素有哪些？

6．海南某高尔夫球场2017年度每个季度的期初人数、期末人数、录用人数和离职人数如表2-11所示。

试计算2017年各季度员工离职率、员工新进率和员工净流动率，并分析该高尔夫球场人力资源规模的变化。结合海南高尔夫球场的经营淡旺季，推测其经营发生了什么样的变化。

7．某游乐场2010—2017年员工人数如表2-12所示，根据这些数据利用回归预测法，试预测企业在2018年所需员工数量。

8．旅游企业如何预测人力资源的需求与供给？

9．如何平衡旅游企业人力资源的需求与供给？

10．在不同的发展阶段，旅游企业如何选择人力资源战略？

【课后作业】

选择一家旅游企业，围绕其最关心的未来人力资源需求项目，整理出一份必要的背景资料，采用德尔菲法，设计一套“专家预测调查表”，分别找两位专业课教师和两位资深的业内人士进行预测，注意专业课教师和业内资深人士在预测中阐述理由的特点，然后完成一份人力资源需求预测报告。

【案例学习】

人力资源成为华侨城集团的第一资源

深圳华侨城控股股份有限公司作为控股型集团公司，主要从事旅游及相关文化产业经营及酒店开发经营、包装和印刷等产业的投资经营。目前公司旗下拥有华侨城有限公司、香港华侨城、欢乐谷事业部、旅游事业部和酒店物业事业部五大运营中心，拥有国内数量最多、规模最大、效益最好的主题公园群，是品牌卓著的综合性上市公司。随着北京、上海欢乐谷主题乐园项目的展开，华侨城集团跨区域发展旅游产业给人才培养和管理带来了新的课题。“这是我们之前没有遇到过的，除了家电产业的康佳项目，华侨城的其他事业之前基本上没有跨区域的发展。过去我们在园区里建设工厂、搞旅游开发地产，周边分别有专门的公司打理，跨区域综合项目的发展给我们的人力资源提出了量的需求、综合素质的需求，也提出了规划、管理、培养和发展方面的新要求。”华侨城集团党委副书记、首席文化官郑凡这样介绍。

为此，华侨城集团从2007年起，与著名的管理咨询机构合益集团（Hay Group）合作，启动关键人才规划项目;并且，该集团也成为率先实施大规模高管人才测评、引入国际化人才管理机制的中央企业。

“人才测评与职位分析给了我们一个新方法，如何把人用到极致；领导力素质模型的建立使高管人员素质评价及提升有了明确标准；关键人才分层管理体系的建立使人才培养的目标和责任更清晰。”时任华侨城集团CEO兼总裁任克雷这样介绍。

职位分析与评估是人力资源管理及优化的基础，它对关键职位的识别、绩效薪酬、培训与发展、人岗匹配都密切相关，郑凡介绍道：“在华侨城集团深圳特区外项目相继成立和开工之后，新建的项目公司的职位与集团现有的职位如何对标，如何与原有企业职位体系衔接，如何实现现有职位体系更加市场化，这些是我们需要认真研究解决的问题。”

对于华侨城集团关键职位的识别模型，郑凡有个非常形象的比喻：“这个项目主要解决华侨城集团在新的发展形势下需要哪些椅子、需要多少椅子、需要多大的椅子、需要什么样材质的椅子、需要怎么摆放这些椅子以及如何搭配这些椅子的问题。”

通过合益集团关键职位的分析工具与方法，华侨城集团建立关键人才地图，并初步总结出“哪些职位是关键职位，哪些职位应该由华侨城集团直接管理，哪些区外项目的职位必须由深圳派出，派出人员的适合比例是多少”。

在明晰关键人才的基础上，华侨城集团与合益集团合作，对关键人才的管理进行了规划，明确了分别由集团、子集团和下属企业重点关注的这样一个三级管理体制，按照整体规划、分类指导、分层实施的原则，确保人才培养的目标和责任更加清晰。

项目组运用LSI（learning style inventory，学习和决策风格测评）、PVQ（personal value questionnaire，个人价值观调查）、OCS（organizational culture survey，组织文化测评）、ECI（emotional competency inventory，情商测评）等多种在线素质测评工具，对华侨城集团41名高管人员及17名后备管理干部进行了人才测评。根据测评结果，项目组深入分析了职位任职者的价值观、学习和决策模式、领导风格、情商等特征，并结合BEI访谈（behavioral event interview，行为事件访谈法），建立了华侨城集团领导力素质模型。

合益集团的中国CEO素质研究显示，中国很多的企业领导人都抱怨人才特别是管理和领导人才短缺的问题，并把这一问题列为第一大挑战，这已经成为企业可持续发展的瓶颈。

合益集团大中华区总裁陈玮表示：“中国经济的可持续发展很大程度上靠企业，企业的可持续成功很大程度上靠企业的各级管理者和领导人。根据大量的研究和观察，我们认为，中国企业高质量的管理和领导人才的短缺问题，严重地阻碍了企业的进一步高速发展，已经成为中国企业可持续成功的第一大挑战。”

在与合益集团的合作中，让任克雷感触最深的不是关键人才合作的测评结果，而是整个集团的高管团队在人力资源管理观念上有了新的认识。“过去一提到资源，我们直接想到的就是土地、资金等，往往忽略了人力资源。”但是现在，华侨城的高管团队普遍认识到“人力资源是企业的第一资源”。

据郑凡介绍，未来华侨城集团每一层级的管理者将名副其实地肩负起培养继任者的职责，培养接班人将纳入现任管理者的考核体系，“如果一个职位后继无人，那么本职位的人就不应得到聘用和提拔，这应该成为华侨城人才培养的制度化举措”。

资料来源：李炯.华侨城集团关键人才战略取道“椅子哲学”［N］．第一财经日报，2007-10-15（04）.

案例思考题：

1．华侨城集团的人力资源规划有哪些特点？

2．华侨城集团的人力资源规划对建立核心竞争力有什么重要意义？ +3F3gNXmGqNVEk353eE10Qv/8KKe7GQvAh+6k9TvQt6MjrXm69x9g1BADR3Es5fD