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通过本章学习，学生应该掌握五项基础知识：
·人力资源的含义、特征和质量内涵
·人力资源开发与管理的概念和发展趋势
·旅游企业人力资源开发与管理的概念和职能
·现代旅游企业对人力资源队伍的总体要求
·旅游企业人力资源开发与管理的原则
通过本章学习，学生应该掌握三项管理技能：
·根据人力资源数量与质量的关系原理，结合旅游企业的生命周期，能够提出控制人力资源数量与质量的措施
·根据旅游企业的工作性质和人力资源结构的特点，能够提出旅游企业人力资源开发与管理的具体目标
·根据旅游企业人力资源开发与管理的工作职责划分，能够清楚地找准企业内部各级管理者在人力资源工作方面的定位
前不久，希尔顿酒店集团任命钱进为大中华及蒙古区总裁，而此前已有多位中国本土人士加入希尔顿酒店集团大中华区的领导团队。与希尔顿酒店集团一样，万豪、洲际、雅高等知名国际品牌酒店集团也在大量吸纳中国优秀的管理人才进入高管层。
凯宾斯基亚洲首席运营总监Michael Henssler表示：“二十多年前外资酒店品牌刚刚进驻中国的时候，酒店的总经理、财务总监、市场总监及公关总监都是外籍人士，但是这个现象现在已经发生了根本改变。”
中国旅游市场的潜力为世界瞩目，国际品牌酒店集团在中国不断扩张，人才缺口不断扩大，其人力资源策略正在改变。“一是中国本土专业人才更了解中国市场和中国客人的需求，可以帮助国际品牌更好地‘接地气’；二是随着旗下酒店品牌不断签约，大量酒店落户中国各个城市，短时期内对管理人才的需求量激增，从国外调配总经理也不太现实，而且相较外籍总经理，聘请中国本土管理人才的各方面成本也更合适，可以很好地压缩运营成本，实现利益最大化。”一位酒店业界资深人士表示，重要的是，中国的酒店业经过多年的发展，已经培育出很多优秀的管理人才，他们完全可以胜任，有些表现还相当出色。
瑞士索梅教育旗下拥有全球著名的酒店管理学院瑞士格里昂酒店管理学院和瑞士理诺士酒店管理学院，其首席执行官边维添（Benoit-Etienne Domenget）认为，中国激烈的酒店行业竞争对于外资酒店品牌来说充满了各种不确定因素。比如，文化差异、中国各地区的经济发展差异，以及一些独特的客户偏好消费方式等，都影响其品牌在中国能否运营成功。本土管理人才对此更加了解，有利于外资品牌在中国市场的开发、发展、运营。因此，人才本土化对外资品牌酒店集团在中国的发展至关重要。
另外，“本土人才可以帮助国际酒店品牌缩小它们与中国客人之间在文化和情感上的差异，对其在中国建立强有力的运营及营销网络也具有重要作用”。边维添表示，外资酒店品牌都已经意识到人才本土化的重要性。比如，洲际酒店集团已在大中华区推出了“锦鲤还乡”计划，吸引更多的本土优秀酒店人才从国外“回流”，让员工获得更多地域间流动、自我提升的机会。凯宾斯基酒店集团的人才本土化战略也已深入其业务的各个方面。
但是，各大酒店集团在实施人才“本土化”战略中也遇到了一些困难。比如，很多本土人才的专业水平还有待进一步提高，他们需要具备更好的语言水平、沟通技巧以及更广泛深入的国际工作经验。“那些了解中国市场，同时又具有国际化背景、优秀的语言能力以及对行业拥有深刻的洞察和理解的人才，最受国际品牌酒店集团欢迎。”
资料来源：陈静．国际品牌酒店人才趋向“本土化”［N］.中国旅游报，2017-08-31（A01）.
国际品牌酒店人才趋向“本土化”，折射出在消费升级、旅游业转型及业态创新背景下，旅游企业对人才需求的变化，这对于旅游企业人力资源开发与管理而言既是机遇也是挑战。
按照逻辑从属关系，人力资源属于“资源”这一大的概念范畴，是资源的一种具体表现形式。《辞海》把资源解释为“资财的来源”。资源是人类赖以生存的物质基础，对资源从不同的角度有不同的解释。从经济学的角度来看，资源是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物，泛指社会财富的源泉;从财富创造的角度来看，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。
“人力资源”（human resource）这一概念曾先后于1919年和1921年在约翰·R.康芒斯（John R.Commons）的两本著作《产业信誉》和《产业政府》中使用，康芒斯也被认为是西方第一个使用“人力资源”术语的人；但当时他所指的人力资源和现在管理领域所使用的人力资源在含义上有着很大的差异，只不过是字面上相同而已。
现代管理学研究的人力资源概念，是由美国管理大师彼得·F.德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在著名的《管理实践》一书中首先正式提出，并加以明确解释的。德鲁克认为，在企业经营管理活动中，人力资源和其他资源相比，唯一的区别就是“它”是人，并且是管理者必须考虑的具有“转用性资产”价值的资源;人力资源拥有其他资源所不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。
20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多·W.舒尔茨（Theodore W.Schultz）等人提出了人力资本理论。他们认为，人力资本是体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，它是通过投资而形成的。
人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，现代人力资源理论大都是以人力资本理论为基础的;人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分。
虽然人力资源和人力资本有着紧密的联系，但它们之间还是存在一定的区别。
首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本是由投资而形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可以在提高生产力的过程中以更大的收益收回。因此，劳动者将自己拥有的脑力和体力投入到生产过程中，参与价值创造，就要据此来获取相应的劳动报酬和经济利益。而人力资源则不同，作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要的贡献作用。人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、创造财富，促进经济发展。
其次，两者研究问题的角度和关注的重点不同。人力资本是通过投资形成的、存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用。它强调投资付出的代价及其收益，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的重点是收益问题。人力资源则不同，它将人作为财富的来源看待，是从投入—产出的角度研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。
最后，人力资源和人力资本的计量形式不同。人力资源是存量的概念，是指一定时间、一定空间内，人所具有的对价值创造起贡献作用并能够为组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本则兼有存量和流量的概念，从生产活动的角度看，是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗;从投资活动的角度看，则与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。
由于对人力资源认识的角度不同，对人力资源的定义也不尽相同，基本可以分为两大类。
第一类主要是从能力的角度出发解释人力资源的含义，持这种观点的人占多数。
吴国存和李新建（2001）指出，人力资源作为经济资源，实质就是人所具有的运用和推动生产资料（物质资料）进行物质生产或社会经济活动的能力，即社会劳动能力。
董克用（2007）认为，所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。
侯光明（2009）强调，人力资源有广义和狭义之分，广义的人力资源是人类社会所拥有的一切可以利用的人们劳动能力（体力、智力）的总和，狭义的人力资源是指特定组织所拥有的（与组织目标相关的其他人）的各种能力的总和。
张德（2016）认为，所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的、已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。
第二类主要是从人的角度出发解释人力资源的含义。
郑绍濂等（1995）提出，人力资源是指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。
陆国泰（2000）指出，人力资源是指一定社会区域内所有具有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和。
于桂兰和魏海燕（2005）表述，人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健康等“共性化”要素和个性、兴趣、价值观、团队意识等“个性化”要素以及态度、努力、情感等“情绪化”要素的有机结合。
赵曙明等（2009）认为，人力资源是指一定范围内的人口中具有劳动力的人的总和，是能够推动社会与经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总和。它是包括在人体内的一种生产能力，一种表现在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表示的资源。
本书认为，从能力的角度出发理解人力资源的含义更接近其本质。人是通过运用自身的知识、经验、技能和体能等能力来为社会创造财富、体现其资源价值的。因此，人力资源是指人凭借在某一领域积累的知识和经验，支配体能和智能创造价值的能力之总和。
人力资源作为一种经济资源，实质就是人所具有的运用和推动生产资料进行物质生产的能力。它包括体能和智能两个基本方面。体能即人的身体素质，包括力量、速度、耐力、反应力和心理承受能力等，即对劳动负荷的承载力和消除疲劳的能力。智能包含三个方面：首先是人认识事物、运用知识、解决问题的能力，即智力，包括观察力、理解力、思维判断力、记忆力、想象力和创造力等;其次是知识，指人类所具备的从事社会生产与生活实践活动的经验和理论;最后是技能，是人们在智力、知识的支配与指导下实际操作、运用和推动生产资料的能力。体能、智力、知识和技能是人力资源的现实应用形态，也是其作为经济资源的基本内容。
人力资源是一种特殊的经济资源，与物质资源相比，具有自身的特征。
1．人力资源具有生物属性
人力资源是一种融于人体内的有生命的活的资源，与人的自然特征相关联，具有天然生理构成的方面和出生、成长、死亡的自然生理发展过程。
2．人力资源具有社会属性
人力资源的形成是人类生活和生产活动的必然结果，也是社会生产和生活的主体，从其产生伊始，便存在于一定的人类社会形态之中。因此，它总是反映一定的社会关系，并随社会进步和社会生产方式的发展而发展，离开人类社会也就没有人力资源。
3．人力资源具有能动性
人力资源的能动性表现在人力资源有思想、有社会意识，能够自觉地、有意识、有目的地从事社会生产活动，在社会生产和生活中居于主体地位，可以按照自己的意愿、目的和要求能动地发展生产、安排生活;在与自然界的关系上，人力资源不是被动地服从于自然，而总是主动地去认识、利用和改造自然，使之为人类服务，同时有意识地不断开发、提高和发展自己。
4．人力资源具有时效性
人力资源的形成、开发有一个过程，需要时间。每个人的生命周期中，一般只有15—60岁（国际上一般到65岁）期间可以作为劳动力资源发挥作用，而在这几十年里，每个人在不同年龄段上的劳动能力又不相同。人力资源的使用要特别注意到这一特征。
5．人力资源具有可增值性
对人力资源个体而言，其体力不会因使用而消失，只会因使用而不断增强，当然这种增强是有一定限度的;其知识、技能和经验也不会因使用而耗尽，相反会因不断的运用而更有价值。在一定的范围内，人力资源是不断增值的，其创造价值的机会会越来越多。当然，人力资源的增值离不开必要的教育、培训和有意识的自我总结经验。
人力资源的质量包含三方面内容，即思想道德素质、文化技术素质和生理心理素质。
1．思想道德素质
思想道德素质包括政治觉悟、思想水平、道德品质等。从企业管理角度讲，思想道德素质主要是指员工工作的责任心、事业心、职业道德、敬业精神和思想状态，例如员工是积极进取还是安于现状，是勇于改革创新还是保守恋旧，等等。
2．文化技术素质
文化技术素质主要是指智力、知识和技能，这是人力作为资源而具有的质的规定性的主要方面。
3．生理心理素质
简单地讲，生理心理素质就是上文所述的体能和心理状态。
人力资源的数量与质量是紧密联系的。一定的人力资源数量，必然具有质的规定性;而一定的人力资源质量，也必须通过一定的数量体现出来。但是，从现实的企业经营管理活动来看，在某一个具体的企业中，不同质量的员工之间应当有什么样的数量比例关系，则是一个具有相当技术难度和极大实用价值的研究课题。
1．人力资源一般呈金字塔形分布，即质量越高，人才数量越少
如果企业中充斥的只是低素质的碌碌之辈，缺乏高素质的员工，势必很难在技术、财务和营销等方面具有优势，在市场竞争中就会处于落后地位。而企业中出现的人才低就现象——招聘高水准人才来从事低要求的工作，则是人力资源的浪费，不仅对人才的使用和发展不利，还会使企业的人力资源成本增加。
2．不同质量内涵的员工之间是不容易互相替代的
人力资源个体教育背景的差异、工作经历的不同，以及岗位分工的专业化，使得不同工作岗位的人力资源个体所具备的专业技能存在比较大的差异，在A岗位上是高质量的人才，换到B岗位则有可能完全不适用。例如，财务部门的管理人员和计算机部门的经理就不能互换职位，更不用说用低素质的电脑操作人员取代高素质的程序维护和开发人员了。
3．人力资源数量与质量的比例关系要保证一定的弹性
人力资源数量与质量的比例关系应当与企业的经营战略结合起来考虑，并保持一定的弹性，以避免企业经营业务战略发生转变时，出现人才结构比例僵化、失调的问题，影响企业的发展。
4．人力资源数量与质量的关系，是可以通过人员配置进行优化的
员工队伍的配置是影响企业人力资源作用的重要因素。在实际工作中，人和事这两方面都是动态发展的。有的员工工作能力提高了、经验丰富了，个人需求也会提高，对现有的工作容易不满足，甚至产生厌倦的情绪;有的员工则随着工作内容的复杂化和设备的更新，其能力越来越不适应岗位，工作越来越困难。对于这些问题，必须采取相应的措施，从调整数量和提高质量两个方面考虑，及时优化人力资源队伍。
所谓人力资源开发与管理，是指组织为了获取、保持、发展和有效利用在生产与经营过程中必需的人力资源，运用科学、系统的技术和方法协调人与工作的关系，处理工作中人与人的矛盾，充分调动人的积极性，以实现组织目标的过程。准确把握人力资源开发与管理的定义，应该注意以下几个方面：
1．人力资源开发与管理首先需要确定主体和客体
所谓主体即谁进行开发与管理，在现代企业里，人力资源开发与管理的主体是代表企业利益进行管理的个人或部门;所谓客体即开发与管理谁——开发与管理的对象，通常指所有被开发与管理者。
2．人力资源开发与管理是组织行为
一方面，人力资源开发与管理是组织启动的;另一方面，人力资源开发与管理是组织所进行的有计划、有目的的行为和活动。另外，人力资源开发与管理的目的是组织目标的实现，其一切活动必须服从于组织目标。
3．人力资源开发与管理的实质是在推动工作、完成组织目标和使命的过程中，进行人与事、人与人关系的调整
人力资源作为企业的第一资源，在企业生产活动中发挥了能动的主导作用，其一切经济行为或活动，均体现了人与生产资料、人与人的生产关系。所以，对人力资源的开发与管理，实质是安排、调整、协调处理人与事、人与人的关系。
4．人力资源开发与管理是一项系统工程
现代人力资源开发与管理是由对员工的聘任、使用、配置、培训、调整和保护等一系列活动构成的，诸项活动并非无序、无关联的，而是立体交叉、有机联系在一起的，这就构成了人力资源开发与管理体系。
1．终极目标
企业价值最大化是所有现代企业追求的目标。企业价值的产生与构成要素包括企业的运作管理和经营资源，以及股东价值、顾客价值和员工价值。因此，人力资源开发与管理的终极目标，是通过不断优化人力资源结构，提高员工价值，进而强化企业整体价值的持续创造能力。
2．具体目标
在终极目标之下，人力资源开发与管理还要达成以下具体目标：
（1）保证适时地雇用到组织所需的员工;
（2）最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务于组织目标，也确保员工个人的发展;
（3）留住那些通过努力工作有效地帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法为组织创造足够价值的员工;
（4）确保组织遵守政府有关人力资源开发与管理方面的法律、法规和政策。
人力资源开发与管理较为系统的理论，是随着整个管理理论的发展而逐步形成的，它起源于19世纪中叶的工业革命，在20世纪初美国的科学管理兴起时期，人力资源开发与管理逐渐形成一门独立的学科；随后，在早期工业心理学和人际关系研究基础上诞生的行为科学，对这门学科产生了重大的影响，并使之趋于成熟。
人力资源开发与管理从最初的人事管理实践，发展到目前对企业战略目标的实现发挥重要支撑作用，其功能的演进可以划分为五个阶段，即人事档案管理阶段、政府职责阶段、组织职责阶段、战略管理阶段和虚拟管理阶段。
1．人事档案管理阶段
人事档案管理阶段从人事管理出现一直到20世纪60年代。在这一时期，人事管理的主要工作内容就是招聘录用、培训员工和管理人事档案。随着雇主对员工的关心程度的增大，新员工的录用、岗前培训、个人资料的管理等工作逐渐由专职的人事部门或专门的人员负责。在这一时期，企业普遍缺乏对人力资源工作性质、目标的明确认识，也缺少系统性的工作流程和制度。
2．政府职责阶段
政府职责阶段最先出现在20世纪60年代的西方国家。这一时期的特点是政府介入和法律规定开始在许多方面影响雇佣活动，但企业的高层管理者仍将人力资源开发与管理的成本视为非生产性消耗。
以美国为例，继1964年通过《民权法案》之后，政府相继通过了《种族歧视法》、《退休法》等涉及公民就业的多部法律，企业如果违反这些法律就会导致巨大的经济损失。这就迫使企业领导者对人事管理工作给予足够的重视，要求日趋严格，不允许任何环节有丝毫的疏忽，力求避免和缓解劳资纠纷，在出现劳资纠纷时能争取主动。在这种法律背景下，企业人事管理工作不得不强调规范化、系统化和科学化，工作内容逐渐形成了主要包括吸引、录用、维持、开发、评价和调整的工作流程，完成这些任务所需要的各类人事专家也纷纷进入企业；而为此所支出的一切费用，仍然被许多企业的高层管理者视为整个组织的非生产性消耗，企业不过是为了应付政府不得已而为之。所以，这个阶段称为政府职责阶段。
3．组织职责阶段
进入20世纪80年代以后，发达国家的企业管理者认识到人事管理不应该是政府的职责，而把它真正视为企业自己组织的职责。
这种认识的转变是有其历史背景的。首先，心理学、社会学和行为科学日益渗透到企业管理领域，在这种学科交融的基础上形成的人力资源开发与管理理论日益受到企业的重视，并被广泛接受;其次，劳动生产率增长趋缓，管理水平的平庸使企业高层领导日益忧虑;再次，劳资关系日趋紧张;最后，政府对企业进行了越来越多的干预，再加上劳动力的多样化、教育水平的提高，使得企业对员工的管理更加困难。因此，企业高层管理者被迫从企业内部寻找原因和出路，进而发现人力资源开发与管理是重要的突破口。
许多企业的高层管理者开始相信：调动员工工作的积极性和掌握处理人际关系的技能非常重要，它既是保证企业排除当前困难的有效方法，也是保证企业未来成功的关键因素。为此，企业开始吸收人事经理进入企业高级领导层，共同参与企业的经营决策，并认为人力资源是一种最重要的战略资源，是企业成败兴衰的关键。20世纪80年代初期，发达国家的企业纷纷将人事部门改名为人力资源部，企业从强调对物的管理转向强调对人的管理。
4．战略管理阶段
把人力资源战略作为公司重要的竞争战略，或者从战略的角度考虑人力资源问题，把人力资源开发与管理和企业的总体经营战略联系在一起，是20世纪90年代后人力资源开发与管理的重要发展。
在这一阶段，人力资源开发与管理成为整个企业管理的核心。在国际范围的市场竞争中，无论企业从事何种业务、规模如何，要想获得和维持竞争优势，核心资源都是人力资源。20世纪80年代以来，世界经济发展过程中一个突出的现象就是企业兼并与重组，为了适应兼并与重组的需要，企业必须制定明确的发展战略，战略管理逐渐成为企业管理的重点，而人力资源开发与管理对企业战略的实现有着重要的支撑作用，所以从战略的角度思考人力资源开发与管理的问题，将其纳入企业战略的范畴已经成为人力资源开发与管理的主要特点和发展趋势。
5．虚拟管理阶段
虚拟人力资源管理是人力资源管理发展的一个新趋势，综合国内外文献研究，有两种不同的关于虚拟人力资源管理的认识。一种观点认为虚拟人力资源管理是企业在知识经济时代，为了适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对企业的智力资本进行获取、考绩、奖酬和培训开发的战略性人力资源管理。这种论断的研究重点是人力资源管理职能的虚拟化管理。另一种具有代表性的观点则提出，虚拟人力资源管理是指运用信息技术在战略伙伴之间架设网络关系，借此帮助组织获取、开发和配备智力，从而抓住市场机遇，提高企业的核心竞争力。此种定义的重点是对“虚拟人力资源”的管理，其重心在人力资源而非人力资源管理的职能。
上述第二种观点所体现的“企业不追求拥有外部人力资源的所有权或归属权，但可以通过虚拟人力资源管理为企业所用”这一指导思想，对旅游企业人力资源管理实践具有很强的现实意义。以邮轮业为例，由于目前邮轮到港远不像飞机航班那样定期密集，到港也是间歇式的，有时一天好几艘，有时好多天没一艘；特别是由于我国的海洋季风气候，造成邮轮到港淡旺季十分明显，暑期航班密集，秋季开始直到入冬只有零星小型远程欧美邮轮到访。在这种情况下，无论是邮轮码头还是旅行社，全年常备大量的邮轮接待工作人员都是不现实的。此外，除了个别旅游资源特别丰富的港口，邮轮一般不在停靠港过夜，甚至经常停靠时间只有半天，接待方要随机而动，在短短的几小时内集中调配上百训练有素的服务人员按要求完成接待任务，同时还要解决通关、交通、客人发病、事故等各种突发状况带来的各种问题。这种无规律、非常态、供短时间使用的超大量人力资源不可能是旅游企业的常态化配置。在语言方面，邮轮接待方因各条到港邮轮始发地不同而需要大量多语种人员，例如近洋线以中国香港为登轮口岸的邮轮就需要大量粤语导游服务人员，而远洋线从欧美出发的邮轮就需要英法德等外语导游服务人员。在观光活动方面，出于客人多样化需求和分流的原因，除了需要提供许多不同的常规岸上观光旅游项目，还会有许多特殊项目。例如，外国客人想体验中国功夫，希望不仅是观看还可以学习；有的想体验正宗的中医针灸等。这些活动都需要大量有专业技能并有接待经验的人员。这种临时性的专业化、多样化人力资源需求也是负责大型邮轮服务的企业日常无法配备的。
虚拟人力资源管理可以将企业外部人力资源扩展为跨边界员工、外部经验员工、外部非经验员工三个层次。跨边界员工是指与企业有长期劳动合同，但并不从事具体业务，临时从企业各非业务部门抽调的员工，如本企业人力资源、财务和办公室等职能部门员工；外部经验员工是指与企业之间为临时雇佣关系，有过多次合作的人员；外部非经验员工是指与企业之间为临时雇佣关系，第一次合作的人员，如大专院校学生和自由职业者等。虚拟人力资源架构与职能如图1-1所示。
图1-1 虚拟人力资源架构与职能
资料来源：陈婧婧.国际邮轮接待的虚拟人力资源应用与管理［J］.四川旅游学院学报，2017（02）.
虚拟人力资源的配置可以使旅游企业在最大限度上扩充人员，同时进行有效管理，控制接待完成质量；并且，这一配置方式能够保证相对较为紧缺的外围经验员工的培养，使这一虚拟员工体系维持一种良性循环，保证可持续发展。
现代人力资源开发与管理的发展趋势主要表现在以下九个方面：
1．人力资源开发与管理理念的变化
美国假日酒店管理集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。考察国内外成功企业的文化体系不难发现，这些企业无论采用何种语言或表达方式，均将员工视作企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念;考察这些企业的人力资源开发与管理模式也不难发现，这些企业已经抛弃以监督与控制为主的模式，转向以领导与激励为主的模式。
这些变化归根结底源自人力资源开发与管理理念的变化，即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而将其视为“愿意承担责任、能够自我指导与控制的人”。人力资源开发与管理理念的变化，实际上是对传统人性假设的反思，既是行为科学进步、社会环境变迁的结果，也是知识员工和顾客导向型企业大量涌现的结果。毫无疑问，尊重、理解、信任和关心员工，将成为未来企业成功的重要“基因”。
2．人力资源开发与管理认识的变化
随着知识对企业贡献率的不断增大，人力资源开发与管理受到越来越多的重视，已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源开发与管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源开发与管理正在日益成为与企业各个层面的管理人员（包括各级直线经理乃至CEO）均息息相关的事，而不再只是人力资源部门的职能；人力资源部门也从后台走向了前台，不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。
3．人力资源开发与管理导向的变化
如何才能使战略性人力资源开发与管理真正落到实处？受全面质量管理和流程再造理论的影响，美国企业界提出了“人力资源开发与管理的内部客户导向”的新理念。在一些管理水平先进的企业中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源部门看作一个战略业务单位，并且试图根据客户基础、客户需要以及满足客户需要的技术等条件界定业务内容。
一般认为，人力资源部门有直线管理人员、企业决策层和内部员工三类内部客户，他们所需要的产品或服务是不同的。直线管理人员，希望在人力资源部门的协助下，获得具有奉献精神的高素质员工;企业决策层，需要在战略决策的制定过程中获得人力资源方面的信息与建议，在战略决策的执行过程中获得人力资源开发与管理制度和实践方面的支持;而内部员工，则希望人力资源部门能创造出良好的人才发展环境，为其职业发展提供专家式的指导和咨询，不断提高自身的人力资本价值。
针对不同的内部客户及其差异化的需求，人力资源部门应当从专业角度出发，确定运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需求。这种以内部客户为导向的人力资源开发与管理，实际上改变了人力资源部门传统的“企业宪兵”形象，使人力资源部门的权威基础从原来的来自职位的“强制型权力”变成了依靠专业知识服务的“专家型权力”。这种改变使人力资源部门真正从成本中心走向了利润中心。
4．人力资源开发与管理思路的变化
目前，国内外的成功企业都是将人力资源开发与管理作为一个长期性的系统工程来考虑，从员工的招聘、筛选、录用到离职的各个环节，都重视相互的衔接与配套;在出台每一个政策或采用每一个策略之前，都要考虑是不是有利于企业战略目标的实现和员工工作效能的提高。
例如，员工选择不当是导致员工流失的首要原因，并直接导致企业人力资源开发与管理成本的上升。因此，在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合要求的员工。丽思卡尔顿酒店认为，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择，他们通过“性格特征聘用法”精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，员工不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制订。在过去的几年中，丽思卡尔顿酒店的人员流动率下降了近50％。
5．人力资源开发与管理重点的变化
技术和服务日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，使人力资源开发与管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源开发与管理体系成为一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。同时，职业生涯设计和继任者计划也成为企业留住核心员工的不可或缺的管理工具。
6．人力资源开发与管理手段的变化
20世纪80年代以来，面对员工忠诚度普遍下降但是对企业发展贡献率却不断上升的现实，人力资源的开发与管理也从常规向创新转变。仅以激励手段而言，不仅出现了以岗位和职务为基础向以业绩、技能和胜任力为基础的薪酬体系的转变，而且为了企业的持续发展和满足员工的发展需求，还衍生出了像延期奖励、股票期权、利润共享等长期激励措施，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励模式。在旅游业，丽思卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，授权员工行使其上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长。员工的参与增强了其责任心和使命感，极大地提高了整个酒店的服务质量。
同时，信息技术的发展与战略性人力资源开发与管理的需求，推动了人力资源开发与管理信息化的进程，信息技术被广泛地应用于人力资源开发与管理的各个环节。网上招聘系统、远程网络培训系统、人力资源开发与管理信息系统、人事政策自助服务系统等的建立与使用，不仅使员工的个性化需求得到了更好的满足，还提高了人力资源开发与管理的效率，为人力资源管理者将更多的精力集中到对企业价值贡献更大的管理活动中创造了条件。
7．人力资源开发与管理范围的变化
传统的人事管理，主要局限于员工在企业上班时间内的行为控制与管理;而现代人力资源开发与管理，开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了人力资源开发与管理的范围。注重员工家庭生活的质量、关注家庭与事业的平衡，被认为是一种更加符合人性且利于激发员工奉献精神的现代管理理念，在员工激励方案和职业生涯设计中得到了充分的体现。
当企业工作场所的管理日臻完善之后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意进而提高员工工作绩效的一个重要切入点。越来越多的企业认识到了“工作狂”的弊端，不再将加班加点、透支性劳动作为一种工作精神加以提倡，而是普遍缩短了每周工作时间、引入了带薪休假制度。此外，一些企业在外派人员的管理、员工集体活动和员工的表彰奖励等方面也都不同程度地考虑家属因素，其最终目的是获得家人对员工工作的理解和支持，进而赢得员工的归属。
8．人力资源开发与管理领域的变化
经济的全球化使全球市场的联系越来越紧密，一方面使跨国企业成为世界经济的主宰力量，另一方面也使战略联盟、虚拟型组织成为新的重要的组织形式。相应的，人力资源开发与管理的边界也从清晰到模糊、从封闭走向开放;人力资源开发与管理的国际化及组织的柔性化成为人力资源开发与管理的新的特点。突破传统意识中的企业边界与地理边界、培养全球观念和团队协作精神、实施有效的跨文化培训与管理，是21世纪企业人力资源开发与管理必须认真对待的。
9．从事人力资源开发与管理所需能力的变化
人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源开发与管理成为企业管理方面具有决定意义的内容，对人力资源管理者也提出了更高的能力要求。在现代企业中，从事人力资源开发与管理的群体，应当同时承担四种角色，即战略规划的参与者和执行的管理者、人事与行政管理专家、员工发展的指导者与支持者、组织发展变革的倡导者与代言人。
国外人力资源专家认为，现代企业的人力资源开发与管理人员要想真正发挥作用，应该具备以下四个条件：第一，熟悉企业的业务流程;第二，掌握和运用现代人力资源开发与管理的手段;第三，在企业中具有良好的个人信誉;第四，懂得如何推动和领导企业的变革与重组。也就是说，一个称职的人力资源开发与管理人员，必须能够同时胜任职能性角色与战略性角色，需要同时具备战略意识与综合服务的“通才”能力。
旅游业不是一个界限分明的独立产业，因为它的产品是由住宿业、旅行业、餐饮业、交通运输业、零售业等多项产业共同提供的，所以，许多国家和地区的国民经济统计中没有将“旅游业”作为统计口径指标，在我国的《国家统计年鉴》中也仅有“国际旅游”这一项要素的统计，而没有将“旅游业”作为一个产业进行统计。2000年3月联合国批准了由世界旅游组织（WTO）、经济合作与发展组织（OECD）和欧盟统计委员会（EUROSTAT）联合编制的《旅游卫星账户：建议的方法框架》（ Tourism Satellite Account ： Recommended Methodological Framework ）。卫星账户是用于测量那些在现有国家核算体系中尚未或不能被当作一个产业的经济部门的规模的一个核算方法。在旅游卫星账户（tourism satellite account，TSA）中，与旅游需求关系密切的旅游特征产业有12个：（1）旅馆和类似的住宿设施;（2）第二处住房所有权，如分时度假旅馆;（3）餐馆和类似的餐饮设施;（4）铁路客运交通服务;（5）公路客运交通服务;（6）水路客运交通服务;（7）航空客运交通服务;（8）交通支持性服务;（9）交通设备租赁;（10）旅行社和类似的机构;（11）文化服务;（12）体育和其他娱乐设施。虽然这些产业或行业的主要业务和产品有所不同，但是在涉及旅游的方面，它们都有一个共同之处，就是便利旅游活动，提供各自的产品和服务以满足旅游消费者的需要。
一般认为现代旅游业是以旅游资源为凭借，以旅游设施为基础，通过提供旅游服务以满足旅游消费者各种需要的综合性产业。旅游资源、旅游设施和旅游服务是现代旅游业经营管理的三大要素。在我国，原国家旅游局在旅游卫星账户分类基础上结合中国实际，提出了旅游核心产业的概念。旅游核心产业包括饭店业、旅行社业、景区点及旅游车船公司。
分析现代旅游业的性质和产业构成，可以看出服务贯穿于现代旅游产业链的全过程，而服务的实施、传递离不开员工，从一定程度上讲，员工是旅游服务的主要承载者。当今社会，科学技术越来越发达，并迅速渗透到包括旅游业在内的社会各个领域，影响人们的生活，但是机器或技术始终无法完全替代旅游业的服务工作，而且客户越来越需要高接触、体贴入微、富有人情味的个性化服务。人力资源成为现代旅游业最值得重视和开发的“第一资源”。
人力资源队伍的建设是各类旅游企业最重要的战略性工作之一，也关系到一个国家或地区的旅游业能否可持续发展。一个行业的人力资源优势主要体现在两个方面：一是人力资源的总体素质，体现为潜在的生产力;二是对已经投入的人力资源的开发与管理水平，体现为对人力资源的利用程度。现代旅游企业对人力资源队伍的总体要求集中反映在以下六个方面：
以人力资源作为核心竞争力的旅游企业，视员工为最重要的财富，强调集中全体员工的智慧和力量不断创新产品、创新服务，并通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量。人力资源队伍要敢于并有能力迎接挑战，成为组织可持续获取利润的驱动力。
旅游业作为极具活力的“朝阳行业”，发展速度十分惊人。人力资源队伍要适应并跟上现代旅游业发展的步伐，一方面需要不断补充那些乐于接受新鲜事物、具有良好可塑性的年轻人，另一方面要建立一整套系统的人力资源开发机制，使员工的知识和技能素质可拓展和可延伸。而这两方面的实现，都要求人力资源队伍自身具备自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的愿望与能力。
美国哈佛大学威廉·詹姆士等人研究发现，在缺乏有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20％—30％，有效的激励机制能让员工潜能发挥80％—90％，其中约60％的差距是激励作用所致。旅游企业人力资源队伍的年轻化所表现出来的个性需求，与企业可承受的激励机制存在一定的矛盾，要想破解这一问题，不仅要求企业认真研究、分析员工的需求，建立合理的激励机制，更要求员工能够调整自我，乐于接受激励。实践证明，任何行业都不存在普遍适用于所有人的激励措施。因此，能适应旅游企业的激励机制，认同其价值导向，是旅游企业人力资源积聚的前提条件之一。
在行业特征方面，旅游业表现出比较明显的脆弱性，主要表现在受自然因素、政治因素和经济因素的影响比较大，这就要求旅游企业的人力资源能及时觉察、适应外界环境的变化和组织内部随之发生的各种改变，并能根据企业内外环境变化的需要，不断调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上行业和组织发展的步伐。
在今后相当长的时期里，现代旅游业将依然保持劳动密集型的行业特征。这就特别要求旅游企业的人力资源队伍能够在组织共同的价值观念下，形成一个统一的、和谐的整体，具有顾全大局、服从组织、团结协作、强调沟通、支持配合的文化氛围和组织心理，使员工具有集体荣誉感和归属感。
现代旅游业是一个人员流动性很强的行业，这是无法回避的现实。旅游企业的人力资源总是处于不断的流动、调整和再配置的过程中。人力资源的快速流动，一方面要求旅游企业对不同层次的岗位及时进行补缺，以保持工作的连续性和正常秩序;另一方面也要求旅游企业的员工具备适时补位的素质，随时准备接受来自更高职位的挑战。人力资源的储备和适时补位，已经成为现代旅游企业人力资源队伍建设必须重点考虑的问题之一。
从管理的领域来看，旅游企业管理是在人员、资金、物资、市场和时间五大资源中进行的。在此相互联系、相互依存、相互交错的五大领域之中，旅游企业的管理活动对人力资源领域的驾驭，是决定其他各个领域管理好坏的关键。
从管理的职责来看，旅游企业管理总是通过管理人员，运用管理功能分别对接待服务工作和企业员工这两个主要方面实施管理。也就是说，旅游企业对人与事两个方面的管理，贯穿于业务经营活动的始终，体现在经营活动的各个环节。将人与事两者的管理有机结合，才能使旅游企业取得服务工作的成效和良好的经济效益。
由此可见，人力资源开发与管理在旅游企业经营管理中居于十分重要的地位。首先，员工是旅游企业生产经营活动中最积极、最活跃的因素，健全的管理机制、正确的领导方法和各项业务活动的开展，都涉及对旅游企业人力资源的开发与管理；其次，成功的人力资源开发与管理是调动员工积极性、提高劳动者素质、保持旅游企业生机和活力的重要条件;最后，旅游企业的服务工作，具有手工操作比重大、对人员素质依赖性强、服务程度高和强调细节等特点，员工服务态度如何、服务意识强弱、服务技能高低，都会对顾客体验价值的感知具有重要影响。因此，对旅游企业而言，人力资源开发与管理既是成功的关键因素之一，又是经营管理的难点和薄弱点。
在旅游企业中，所有的管理者都是人力资源的管理者，或者更确切地说，所有的管理者都有责任对自己所辖的员工进行工作能力的培养与开发，并实施有效的管理。因为，旅游企业在为顾客提供服务的过程中，最基本的资源就是人员——管理者及一线员工。
旅游企业人力资源开发与管理，是旅游企业为了实现对人力资源充分、有效的利用，根据行业特点，运用现代科学技术和管理理论，依靠组织机构和组织手段，针对人力资源的获得、整合、保持和发展所进行的一系列活动。进一步细分，旅游企业人力资源开发与管理的基础工作主要是职位分析、人力资源规划与计划;旅游企业人力资源管理的范畴主要是员工招聘、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理;而旅游企业人力资源开发的范畴则主要包括员工培训、激励管理和员工职业生涯管理。
在旅游企业人力资源开发与管理活动中扮演重要角色的是人力资源经理。他的基本职责是协调旅游企业管理活动中涉及人力资源的诸多环节，帮助组织实现人力资源战略目标，他通常以顾问或参谋的身份与其他管理者一起工作，帮助这些管理者处理一系列有关人力资源方面的问题。
通过有效的人力资源开发与管理实践来提高旅游企业的服务质量，其前提是必须清楚地认识到：
员工特别是一线员工作为连接旅游企业与外部客户和环境的人，他们代表旅游企业与外部顾客和环境沟通，是旅游企业的公众形象代表，即使许多员工并不是自始至终地承担全部服务，但是在顾客眼中他们依然是旅游企业的代表——他们的每一句话、每一件事、每一个态度都会影响顾客对旅游企业的形象感知，他们的行为也使旅游企业的产品具体化。如果员工表现专业或对顾客态度诚恳热情，顾客就会大大提升对旅游企业的形象感知；反之，则会大打折扣。
1994年詹姆斯·赫斯克特等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出服务利润链（service profit chain）模型（见图1-2）。该理论认为：服务企业的利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）能够给服务企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，服务企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；企业内部员工满意度和忠诚度决定了服务价值。简而言之，客户满意度最终是由员工满意度决定的。服务利润链可以形象地理解为一条将盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业实现盈利。
图1-2 服务利润链模型
因此，旅游企业若要更好地为外部顾客服务，首先应该将员工看作“内部顾客”，明确“内部顾客”服务的重要性，尽可能地满足“内部顾客”的需求，提供优质内部服务。员工的满意度是由岗位设计、工作环境、员工选拔和培养、激励机制以及服务工具和技术支持等多方面决定的，员工对自身服务能力的评价会影响自身的满意度。员工满意能有效地提高员工工作效率，降低员工流失率，提高员工忠诚度。在旅游企业中，员工因不满意而流失造成的损失不只是重新招聘和培训所产生的费用，还包括因服务效率的下降和顾客满意度的降低而导致顾客流失的损失，由此产生的不良影响是难以估量的。培养员工的忠诚度，最重要的是要让员工有归属感、事业成就感，可以通过向员工提供发展的机会，建立员工自我管理团队，让员工享有一定的股权，提供挑战性的工作，给予员工无微不至的关怀等措施来实现。
对于任何旅游企业而言，顾客满意是至关重要的，只有满意的顾客才会持续产生购买行为，最终成为忠诚顾客。由此可见，旅游企业的利润来自顾客的忠诚，而顾客的忠诚必然受到员工忠诚的影响，员工的忠诚是旅游企业利润链上不可或缺的一环。
旅游服务技术含量相对比较低，服务产品不具备专利性，很容易被模仿。旅游企业经常面临如何使自己提供的服务产品区别于其他旅游企业的挑战。例如，许多旅行社提供相同的旅游线路，采用同一种交通方式、同样的食宿条件，旅行社获得竞争优势的唯一途径就是为顾客提供细致、周到的服务，而这归根结底还是需要员工的技能、态度和情感做保证。
所有与部门员工一起工作的管理者，都有责任在日常工作中为下属提供一个较宽领域的成长空间，并给予他们工作和生活上的关怀。
充分开发、利用员工的潜能，并把它作为竞争的重要武器，是摆在每位旅游企业管理者面前的艰巨任务，而要做到这一点，管理者就必须首先具备识人、育人、用人及留人的能力，并在制定和实施组织计划和目标时，把人力资源作为重点考虑的问题之一。
在现代企业经营管理活动中，人力资源的战略作用越来越显著。首先，任何战略均需要相应的员工的态度和行为的支持;其次，特定的人力资源开发与管理的政策和手段会导致员工相应的反应、态度和行为;最后，日益频繁的企业重组，一是在给定战略的情况下重组资源，二是在给定资源的条件下重组战略，后者相比前者要容易得多。因此，有必要将人力资源开发与管理提到战略性高度来认识，必须建立战略性人力资源开发与管理思维。
旅游企业的战略目标和战略意图，必须借助人力资源开发与管理渠道被服务主体认知，只有这样才能保证服务行为不脱离企业战略发展的需要。为此，旅游企业人力资源战略必须与旅游企业组织战略相配适，才能有助于旅游企业利用市场机会提升内部组织优势，有助于旅游企业围绕核心竞争力的保持与发展开展卓有成效的工作。这种配适的观点，已逐渐为理论界和实业界所认知，被称为战略性人力资源开发与管理的核心。
战略性人力资源开发与管理，是以较为宏观的视角看待组织中人力资源开发与管理的角色和功能。所谓旅游企业战略性人力资源开发与管理，是指从旅游企业的组织全局、长远目标和根本利益出发，将员工视为战略性资源和竞争优势的主要来源，通过周密的科学论证，设计出具有指导性的人力资源开发与管理原则、方针、行动计划与策略的过程。
现代旅游企业人力资源开发与管理是动态的，在这一动态活动中形成了比较成熟的工作流程，主要内容包括计划、招聘、培训、考核、激励、调整等重点作业环节。
人力资源开发与管理的全员化不但指要对旅游企业各类人员进行全员培训与考核，而且包括各级管理人员对下属的有效督导和科学管理。因此，现代旅游企业人力资源开发与管理决不仅仅是人力资源部门的专项工作，也是全体管理人员的日常工作之一。
人力资源开发与管理工作作为一个管理系统，是由录用系统、培训系统、使用系统、考核系统、奖惩系统、离职退休系统等子系统组成的，每个子系统中都包含非常具体的工作内容。
标准化、制度化和定量化是旅游企业人力资源开发与管理科学化的具体表现。标准化是指招聘录用员工要有素质条件标准，岗位培训要有合格条件，服务工作要有质量标准。制度化是指人力资源开发与管理必须有严密的规章制度作为保障，使招聘、录用、考核、选拔等工作顺利进行。定量化是指岗位有合格的定员，工作有具体可行的定额，业绩考核有科学的数量依据等。
基于对人力资源战略性作用的高度认识，越来越多的旅游企业开始以长期的战略视角规划人力资源开发与管理活动，并通过不断的整合与调适来落实以下三项活动：
·人力资源开发与管理必须与旅游企业其他战略和战略性需求相结合；
·人力资源政策应该与旅游企业的功能性政策和组织结构保持一致；
·人力资源开发与管理实务必须遵循旅游企业人力资源战略规划，直线管理者和员工视之为日常工作的一部分，并共同参与。
职位分析是旅游企业人力资源开发与管理的基础性工作。旅游企业在组织架构确立之后，实施人力资源开发与管理的第一项工作，就是对每个职位的工作职责和所需的技能，以及从业者的生理和心理素质要求进行分析研究，并做文字记录，作为下一步人力资源开发与管理的依据。通过职位分析，根据不同职位的工作内容，旅游企业规定每个职位应承担的职责和工作条件等，以吸引和保留合格的员工，实现事得其人、人尽其才。
旅游企业为了实现经营目标，必须有能胜任所设工作岗位的员工。聘用到合适的员工离不开人力资源规划、招聘和录用。
人力资源规划是为了保证旅游企业在任何发展时期都能有充裕的、符合岗位工作要求的、劳动力成本比较经济的人力资源，这也是战略性人力资源开发与管理的基本要求。旅游企业人力资源规划建立在可靠的职位说明资料和人力资源信息基础上，通过系统地分析、检查企业的人力资源需求，确保人力资源规划对企业的经营和发展起到促进作用。
招聘工作的具体内容包括：确认旅游企业中有人力资源需求的职位的具体工作要求;对人力资源需求数量和详细用工条件做出准确的判断;选择适当的媒体，在一定范围内发布旅游企业当前人力资源的需求情况，吸引符合条件的人士提出申请;对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。
录用是从旅游企业角度出发，从被吸引来的工作申请人中选择那些最适合旅游企业及其招聘职位的人员的过程。这里需要注意的是，录用人才要根据其将来工作的具体内容和旅游企业所能支付的报酬水平做出判断，切忌不加分析地一味要求有高学历和高级工作经历，这样不仅违背人力资源开发与管理的“最适”高于“最优”原则，甚至有时还会对旅游企业的社会形象造成不良影响。
旅游企业的员工培训不同于学校教育，旅游企业的许多岗位如导游、餐饮服务、客房服务和园艺养护等，要求员工不仅要掌握标准的操作流程，还要有与之相适应的熟练技能。因此，旅游企业培训更强调实用性，特别是动手能力和应变能力的培养，有时不一定要系统地介绍许多理论知识，但一定要与实践紧密地联系起来，使员工能真正感受到培训使其工作效率和服务效果明显提高。同时，旅游企业培训还应该注意有针对性，即针对每位员工的基本素质、工作经历、工作表现和能力水平安排适当的培训内容、形式和时间，既要保证收到实效，又要避免让不思进取、已无培养价值的人混在培训中。
所谓旅游企业的绩效，就是各类旅游企业要实现或已经实现的特定目标，可以一般地理解为在一定时期内旅游企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率或总体业绩效益以及外部社会效果的总称。旅游企业绩效管理的实质，从技术层面讲，就是要处理好“效率”问题，即旅游企业内部如何组织、分工和协作以把服务工作做到顾客满意;从经济层面讲，就是要解决好“效益”问题，即怎样为旅游企业的所有者和其他利益相关者带来良好的收益;从社会层面讲，就是要把握好“效果”问题，即怎样保证旅游企业的所有经营活动符合法律法规要求和社会道德标准。
旅游企业的员工绩效，作为一个多因变量，除了取决于员工个人主观努力程度或激励机制的有效性，还与员工所拥有的知识和技能、机遇或工作条件以及其他外部因素相关。因此，旅游企业的绩效管理应该是一种“人本管理”的过程，即需要所有管理者共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，敏锐察觉并紧紧抓住那些决定旅游企业绩效的关键成功要素，并围绕核心价值观共同努力，最终齐心协力实现目标。
在当今的社会中，工资收入不仅可以衡量一个人的劳动价值，往往也会折射一个人事业的成功与否。在同行业中，薪酬和福利水平低的企业的人才流向薪酬和福利水平高的企业是一种趋势，这种趋势在短时期内不会改变;而在不同行业中，如果存在比较大的薪酬和福利差异，那么对于薪酬和福利水平低的行业，“人才的储备”问题会越来越突出。从20世纪90年代以来，中国的旅游行业在薪酬和福利方面几乎没有优势可言，这也是中国旅游企业人力资源开发与管理所面临的重大挑战之一。
旅游业是劳动密集型行业，薪酬和福利开支占企业总成本的比重很大，无论是薪酬和福利开支的绝对额，还是占总收入的百分比，都有不断增长的趋势。为了提高经济效益水平，增强旅游企业的活力和行业竞争力，不仅要建立适应本企业发展的薪酬和福利体系，还要采取比较灵活的用工制度，目的是既控制人力资源的总体成本，又保证薪酬和福利的有效激励作用。
员工在安全的环境中工作并享有良好的健康，能够使其全身心地投入服务工作中，对提高旅游企业服务质量和劳动生产率有积极的影响，进而能够为旅游企业带来长期、稳定的效益，所以保证员工安全和健康地工作是十分重要的。为此，成功的旅游企业一直提倡并加大力度实施必要的安全生产和保健措施。
对那些处于工作危险系数比较大的岗位的员工，如从事酒店室外高空清洁的员工、驾驶长途旅游交通工具的员工和长期从事户外导游工作的员工等，要采取十分可靠的安全保护措施和必要的工伤救护措施。旅游企业工作的随机性特点，使实行“以八小时为标准的工作日制度”存在一定的困难。因此，在保护员工的身体健康、保障员工的休息权利的前提下，旅游企业人力资源部门要科学地安排各工作岗位的班次，保证国家目前每周40小时法定工作制的执行。
此外，结合旅游行业女性员工所占比重比较大的特点，人力资源部门要认真研究、贯彻国家对女工的劳动保护政策相关规定，确保企业合法经营。
当前，旅游业的市场竞争十分激烈，劳动力的供求双方由于权利和义务的不同，对市场竞争环境的认同也很难一致，管理层考虑经济效益为多，而普通员工则更多地关心自己的切身利益，两者出现争议和纠纷的情形在所难免。
调整劳动关系，要求旅游企业的人力资源开发与管理既要从维护企业的根本利益出发，又要严格遵守国家有关的劳动法律、法规，同时认真考虑旅游业整体劳动关系水平以及本企业员工的真实情况，通过合作、协商与仲裁等形式来稳定、发展和约束劳动关系。
当今社会既是一个充满竞争的、迅速变化的社会，又是一个强调个性、尊重个人的社会。许多旅游企业已经清楚地意识到要在竞争中保持优势，一方面，需要运用科学的、有效的方法开发员工的潜能，提升人力资源的质量，在促进员工全面发展的同时，还要防止人力资源的流失，以满足企业发展的需要;另一方面，也要尊重员工的个人发展，根据员工个人性格、气质、能力、兴趣和价值观等特点，为其提供不断发展的机会，帮助其实现自我发展的人生目标。职业生涯管理为解决这一问题提供了良好的思路和方法。
企业和员工是一个利益共同体：企业的生存与发展，离不开员工的努力工作;员工的发展，也不能离开企业所提供的职业机会。旅游企业加强员工的职业生涯管理，能够体现企业对员工的关心，可以不断吸引并留住人才。
人力资源研究是人力资源开发与管理的高级阶段。人力资源研究的实验室是企业整个的工作环境，研究对象涉及人力资源开发与管理的每一个职能。例如，通过对旅行社某一优秀导游的行为分析，总结出其性格、气质、学历和工作经历等特点，可以应用到今后该职位的员工招聘选拔中;而对工作安全方面的研究，则有助于判别某些工作事故发生的原因。
人力资源研究是一项企业管理的系统工程，每一个人力资源开发与管理案例都是人力资源研究的对象，归纳起来主要有公平就业问题、选才与授权问题、员工合理流动问题、综合利用人力资源问题等。人力资源研究的成果不仅会对旅游企业人力资源开发与管理的实践具有指导意义，还应该是企业经营管理决策的依据。
以上是就旅游企业人力资源开发与管理的一般效能和作用而言的九项主要职能。从旅游企业经营管理的全局来讲，人力资源开发与管理的职能主要包括以下两大类：
一是常规经营性职能，它侧重于短期目标的行政事务工作，以日常工作的顺利开展为直接目的，主要涉及：招聘或选拔人员填补当前空缺;向新员工介绍企业概况;审核安全和事故报告;处理员工抱怨和投诉;实施员工薪酬福利计划方案;经办员工流动手续;考核与评价员工工作；等等。
二是战略支持性职能，这是将旅游企业人力资源开发与管理置于国际和国内的大环境、大背景之中，从战略角度出发，侧重于全球视野、全国和所在地区任务，着眼于旅游企业的长期性目标及创新，以旅游企业经营目标实现和持续发展为目的，主要涉及：制订人力资源规划;跟踪政府的就业政策;跟踪有关劳动保护的法律、法规与政策;分析劳动力供给与需求的变化趋势和有关问题、劳动力市场发育与运行;协助旅游企业进行重组和人员优化;为企业并购提供人力资源方面的决策;制订企业人力资本投资、员工教育培训计划与实施策略;制订报酬计划和实施政策等。
从纵向考察，旅游企业不仅需要操作型的服务人员，更需要大量智慧型的决策管理人才。从横向考察，旅游企业人力资源存在严重的专业缺口问题。以酒店为例，各种岗位所需要的基层员工涉及前厅服务、客房服务、餐饮服务、烹饪、娱乐服务、市场营销、财务管理、计算机网络管理、空调机组控制和电气工程维修等诸多领域，而旅游职校毕业生所掌握的技能则主要集中在前厅服务、客房服务、餐厅服务和烹饪等方面，酒店在工程维修、物业管理和市场营销方面所需要的人才奇缺。专业缺口大的另外一个表现是既具有实践经验又具有较高理论水平的旅游人才难觅——年轻的旅游院校毕业生仅仅具备一定的外语水平和专业知识，而没有经过比较多的实践锻炼，不可能成为一名合格的旅游企业管理人员。
因此，对于有真才实干的员工，旅游企业的管理者要努力发现、挖掘其工作能力的闪光点，在实践中重点培养、锻炼，为其充分发挥才华和积极性创造条件、机会，以一系列行之有效的激励手段促进其成长。
通过对员工的工作表现和结果进行考核，企业可以调动员工的积极性，提高劳动效率，并从中选拔管理人才。员工经历了公正的定期考核，如果晋升有望，工作热情就会更高。另外，考核结果通常被企业用作奖励先进、刺激平庸、警告（惩罚）后进的重要指标之一。一套好的考核制度能够比较准确地对员工工作表现做出符合实际的评定。与好的考核制度相配套的是公正、严明的奖惩制度。在同一标准下考核同一层面的员工所得到的不同考核结果，如果没有任何说法，不仅有损于人事考核制度的严肃性，也不利于人力资源管理的权威性，因此奖惩制度同样需要具体地细分和科学地制定。
优化组织结构就是依照旅游企业工作岗位分工与协作的要求，结合新技术和新工艺的应用推广水平，把人、物、事有机地配置、组合，并确立相应的、高效率的组织机构。优化组织结构是保持企业活力和有效管理的经常性工作。通过确立和分清工作任务，明确每个职位的分工和职责，确定管理层各级人员之间以及同级人员之间的相互关系，能够使人力资源工作的各种联系更加紧密、沟通更加迅捷。
人力资源的潜能是在经过优化的组织结构中发挥出来的。职责分明、信息流畅、管理有序等诸多外因，对人力资源的内在潜能起着诱导、调动和激发的作用，是人力资源开发与管理成功的保证。优化组织结构不仅要处理、协调好各种关系，努力消除矛盾，更重要的是把企业组织的内耗力减至最低限度，最大限度地增强组织的内聚力，使人力资源的潜能集中地爆发出来。
当前，旅游企业人力资源的流动存在两个极端——既存在基层操作服务型员工流动过于频繁的问题，又存在中高层技术人才及管理人才不正常流动的问题。据统计，大多数旅游企业的员工年流动率超过20％，有的甚至高达40％。跳槽的员工，大部分属于一线操作服务型员工。这些基层员工刚进入旅游企业时大部分没有实践经验，企业投入了大量的人力、物力将其培养为熟练员工，但由于旅游行业对这部分员工的需求量很大，加之经济待遇比较低且劳动强度又很高等，基层员工往往跳槽频繁。而另一方面，出于种种原因，旅游企业中高级管理人才的合理流动始终是一个难点，一部分处于旅游企业中高阶层的管理人才竞争意识不足，不能充分发挥能动性和创造力;另有一部分中高级管理人才则为其他行业所吸引，彻底脱离了旅游业。
随着经济社会的发展及劳动力市场的变化，完善的福利保障体系在吸引人才、留住人才方面发挥着越来越重要的作用。福利是组织整体报酬体系中免费赠送的部分，与奖励和工资不同，它的提供与员工的工作成绩及贡献无关。所以就其本质而言，企业福利的根本目的是促进经营目标的实现，即通过丰厚、优越的福利待遇来吸引并留住员工，使组织形成稳定的员工队伍。当前，同类旅游企业的利润率趋于接近，再加上个人收入所得税的调控，同类旅游企业之间的工资水平相差不大，福利待遇便成为旅游企业之间竞争人才的一个重要手段，也成为人们选择就业单位的一个重要参数。
一般来说，每一位员工总是由某一种需要、欲望或期望而激发自己的内在动力，这种动力驱使他为这种需要、欲望或期望的实现而努力工作。员工的工作动机决定他在工作中的行为表现，直接影响他的工作积极性和工作效率。因此，旅游企业的管理者必须十分重视激发员工的工作动机的问题，即如何进行激励。
员工的需要、欲望或期望存在个体差异，这导致员工对各种激励措施会有不同的反应，管理者应该注意避免根据主观意识不加分析地对员工的需求做出判断。有专家曾对美国接待服务与饭店业的部分从业人员进行了有关激励态度方面的调查，调查结果显示：大多数员工认为“对他们所做的工作进行充分肯定和感激”对他们来说是最重要的，此后的排列因素依次是“有趣的工作”“丰厚的薪水”“工作安全”以及“在组织内部的提升和发展”。但是，这一行业的大多数管理者并没有真正认识到这些需求在员工心目中的地位，当问及管理者如何看待员工的需求时，大多数管理者对员工需求的排列顺序是“丰厚的薪水”“工作安全”“良好的工作环境”“在组织内部的提升和发展”“对他们所做的工作进行充分肯定和感激”。由此可以看出，许多旅游企业的管理者感到激励员工很困难就不足为奇了。事实上，不同文化层次、不同年龄、不同性别的员工既有共同需求又有特殊需求，成功的管理者总是在充分了解员工特点的前提下，经常性地调查分析员工的需求，制定个性化的激励政策，有针对性地实施形式多样的激励措施。
旅游企业的人力资源开发与管理几乎与每一位员工息息相关，不论是高级管理层、中级管理层还是最基层，都承担着一定的人力资源开发与管理的职责，这其中有的工作对象是下属，有的工作对象则是自我。例如，每位管理者都希望自己所领导的团队在业务方面是专业的，在责任心方面是敬业的，在业绩方面是增长的，在人才结构方面是有竞争力的，因此从招聘、培训开始，直至绩效考核、薪酬福利、激励管理，以及员工职业生涯发展，都是管理者必须考虑的；而每位员工也都希望自己能够在旅游企业中找到适合自己的职位、掌握必要的工作技能、取得良好的绩效、获得合理的收入以及伴随企业的成长发展自己的职业，这些都必须融入旅游企业的人力资源开发与管理中才能够实现。
因此，在旅游企业中，承担人力资源开发与管理职责的主体可以划分为四类：企业的高级管理层、非人力资源部的部门内部管理者、人力资源部和企业的每一位员工。
在当今商业竞争日益激烈的时代，为了获得竞争优势，旅游企业高级管理层的所有成员都可谓殚精竭虑。例如，成功整合了互联网产业与传统旅游业的携程旅行网，一方面向超过9000万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游咨询在内的全方位旅行服务；另一方面基于大数据和商务智能理念，架构自己的云框架，设立虚拟桌面提高服务效率。但是，在今天全球化经营的环境下，要想拥有竞争对手不具备的产品、设备、技术或服务流程是非常困难的。为此，携程旅行网的高级管理层启动了“全球领导力计划”（global leadership program），旨在从全美顶级商学院中招募一批具有国际化视野、多元文化背景、高领导潜力的华人MBA加入携程，为公司的可持续创新、全球化战略发掘和培养新生代的管理者。
具体地讲，旅游企业高级管理层在人力资源开发与管理方面所要考虑的重点是企业的人力资源战略。首先，要确立人力资源开发与管理的基本理念，应该是基于整体或部分员工建立企业的竞争优势；其次，明确提高员工团队的绩效是企业绩效提升计划的目标，员工团队的绩效应该能够被公正、客观地加以测评；再次，人力资源战略的制定是旅游企业高级管理层必须亲自参与的，并且应该成为企业总体战略不可或缺的部分；最后，通过组织建设和制度建设，为人力资源开发与管理的实践活动提供强有力的支持。
在旅游企业非人力资源部的部门内部，管理者有关人力资源方面的日常评价，会暴露出他们在人力资源开发与管理方面存在的偏差，常见的言辞包括：
“如果人力资源部给我们找到更好的应聘者，我们的工作就会容易得多。”
“这样差的男生（或者女生）到底是怎么通过的招聘选拔？”
“我们正忙于服务顾客和解决问题，培训员工是人力资源部应该承担的工作。”
“人力资源部的人员以为他们是谁，他们认为他们可以训练我的员工？他们对我们所负责的工作知道多少？”
“我希望人力资源部能采取点措施来激励我的员工！”
“我们没有足够的人手，为什么人力资源部不赶紧给我们补充更多的员工？”
“这里所有的事情都是我们做的。人力资源部做了什么？他们所做的就是给我们更多的文件。”
上述言辞表明，在旅游企业内部人力资源部和其他部门之间存在不和谐的关系，这对于人力资源部是不公平的。事实上，具体用人部门的内部管理者应该是人力资源开发与管理实践活动的主要承担者，他们要在旅游企业人力资源政策的框架内，在人力资源部的指导和支持下，完成对下属员工的选拔、使用、激励和职业发展等方面的工作，具体职责包括员工的岗位调配、新员工的培训、改进员工的工作绩效、营建和谐的工作关系、解释企业的服务政策与工作程序、控制劳动成本、激发下属的工作积极性、保护员工的健康和改善工作环境等。人力资源开发与管理工作应该成为所有部门内部管理者最重要的工作内容。
随着人力资源成为企业竞争的最主要的资源，人力资源部的角色和地位也在悄然发生着变化，人力资源部在许多旅游企业中已经上升为战略部门。例如，希尔顿全球酒店集团（Hilton Worldwide Holdings Inc.）在总部层面设立了“人力资源运营与发展副总裁”（Vice President，HR Operations and Development）一职，负责统筹希尔顿酒店人力资源战略的制定和在全球的执行。未来的人力资源部将成为企业高级管理层的战略合作伙伴、企业文化的诠释者和贯彻者、企业管理系统的建构者和完善者、企业选才用人的建言者以及企业核心人才的培养者。随着旅游企业的发展壮大，人力资源部将逐渐调整以短期导向为主的行政事务性工作内容，重点关注事关企业中长期发展的、范围更为广泛的战略性人力资源开发与管理。
旅游企业人力资源部在人力资源开发与管理方面的职责，可以总结为以下三个主要方面：
1．人力资源战略性和变革性的活动
人力资源战略性和变革性的活动涉及旅游企业的各个层面，包括人力资源战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。虽然这些活动主要是企业高级管理层的职责，但是人力资源部必须参与其中，根据人力资源开发与管理的一般规律、基本原理，及相关的政策及法律规定等，为这些活动提供专业化的支持和参谋。
2．人力资源业务性的职能活动
人力资源业务性的职能活动主要包括职位分析、人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划与管理，以及劳动关系管理等。
3．人力资源行政性的事务活动
人力资源行政性的事务活动相对比较简单，主要包括员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种工作手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、慰问家属及福利发放等活动。
近年来，伴随着一批专门从事人事招聘代理、绩效管理咨询、员工培训与开发等专业服务机构的出现，一些旅游企业开始考虑将人力资源部的部分行政性的事务活动和业务性的职能活动外包给这些机构，从而让人力资源部把更多的时间和精力投入到关系企业全局发展的战略性和变革性的活动中。此外，由于计算机和互联网技术的普及，采用专门的人力资源管理软件和互联网技术，可以使过去需要耗费大量时间才能处理的工作更加简捷、快速地完成，如员工考勤统计、薪酬工资的核算、人力资源信息的收集和统计、各种手续的办理、档案管理、绩效考核的实施等，这些工作都可以借助计算机和网络信息技术迅速完成。
对于旅游企业的管理者来说，员工自我管理是管理的最高境界，是最经济、最有效的管理方法。在新经济环境下，旅游企业中的知识型员工越来越多，员工的知识更加丰富、思维更加活跃、活动空间更加广泛、自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工；同时，知识型员工具有关注个体成长、要求工作自主、注重业务成就、需求层次较高等特点。这些特点使他们的主体意识回归，愿意主动参与到管理过程中，承担起应有的责任。知识型员工在人力资源开发与管理过程中可以充当自身变革的代理人、职业倡导者，以及职业规划者的角色。在这些角色定位下，员工应该承担配合与协作、自我管理、适应变革、学习与发展、沟通与反馈的责任，即员工负有自我开发与管理的责任，具体包括员工对组织的心理期望要与组织对员工的期望达成“默契”、参与团队管理、成为学习型人才、对自己的职业生涯进行设计与管理、适应跨团队和跨职能的合作。
旅游企业的工作特点决定了许多部门的管理者是因自己有良好的绩效或较长的工龄而得以晋升，当他们走上管理岗位，容易出现重管事，轻管人，重业务，轻人才，重招人，轻育人、留人和激励，特别是面对一些比较复杂的人力资源管理问题时，往往因为缺乏必要的方法和技巧，造成部门效率低下甚至人才流失。因此，让非人力资源部的管理者学习人力资源开发与管理的原理和方法，有助于规范各部门的员工管理，从而提升旅游企业的整体效益。美国惠普公司的经验值得借鉴，这家高科技企业的基层管理者，至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事；中层干部应当50％的时间在管人，50％的时间在做事；而高层管理者应当80％的时间在管人，20％的时间在做事。
旅游企业非人力资源部管理者要想管理好自己的下属，必须了解企业人力资源管理的规章制度，遵守企业现行的人事作业流程，清楚人力资源部的职能和功能，确定人力资源部能提供的资源，充分认识到在人力资源开发与管理方面自身与人力资源部的定位（见图1-3）。
图1-3 非人力资源部管理者与人力资源部的定位
在日常的人力资源开发与管理活动中，旅游企业非人力资源部管理者应该将工作重点聚焦于以下五个方面：
1．做好新员工的选拔
在招聘选择员工的过程中，旅游企业非人力资源部管理者首先应当提出合理的用人需求、明确岗位职责、明确任职资格，而并非仅仅认为招聘是人力资源部的事。其次在面试过程中，非人力资源部管理者除协助人力资源部做好应聘材料审核等一般性基础工作外，还应当主导对应聘者业务能力的考察，并对符合要求的候选人做出适当的评价，向人力资源部提出录用意见和建议，同时虚心听取人力资源部的建议，做好新员工入职的培训和其他准备工作等。
2．搞好人才的培育工作
对员工的培育包括新入职员工培训和在职培训，可是很多管理者常常因为工作繁忙，总是感觉到没有时间去培训下属，还有的错误地认为：自己去做反而更快；教会徒弟，饿死师父；教不会或者教会了万一流失了怎么办；培训是人力资源部的事；等等。其实，作为一个管理者，培育员工是重要职责之一，所谓的培育并不是一定要像学校教育那样找个教室去讲授工作流程，在日常工作中乃至生活中对下属的教育可以无所不在，管理者在工作中的言行举止，做人做事的方式、方法乃至气度等，分配和指导工作、开会、沟通、聊天等都可能产生培育人才的效果，关键是管理者要有培育人才的意识，并允许下属去实践，给予其提高和进步的机会。只有培育好接班人，管理者才有进一步晋升的可能；即使没有晋升，甘当绿叶、甘为人梯也是一种境界。
3．懂得并认真做好员工激励工作
如何激励下属是管理者管理能力与技巧水平高低的重要体现。管理者首先要了解所管辖的每位员工乃至同一个员工在不同阶段的需求是什么，对具有不同需求的员工采取不同的激励方法，引导、促进其尽快成长，与企业共同发展。在激励手段的运用中，通常采用经济、事业、情感、文化等方式，其中合理的薪酬制度、愉悦的工作氛围、适度的压力、良好的事业平台、完善的成长流程和晋升空间、充分的沟通、合理的授权、充满进取精神和凝聚力的企业文化等都是管理者要经常思考、注重建设、适时选择运用的关键因素。
4．认真做好员工团队建设，注重开展员工关系管理
现代旅游企业的发展需要团队，搞好团队建设，关键是从员工关系管理入手。从广义上讲，员工关系管理（employee relations management，ERM）是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟定和实施各项人力资源政策和管理策略，以及其他的管理沟通手段调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现企业的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持企业其他管理目标的实现。员工关系管理的重点应当是相互沟通，具体可以细分为入职前的沟通、岗前培训沟通、试用期沟通、转正沟通、工作调动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理等八个方面，每一个管理者都应注重这八个方面中的任一方面，以改善和提升员工关系管理水平。
5．积极合理地授权，确保团队取得优良的绩效
知人善任在管理者工作中占有特别重要的位置，恰当的授权是知人善任的具体表现，主要包括授权留责、视能授权、明确权责、适度授权、监督控制、逐级授权、防止反向授权等。成功的管理者应该是通过别人去实现目标，而自己承担责任。如果管理者不能恰当授权，一方面不利于下属成长，难以凝聚人心，无法充分发挥团队的集体智慧和力量；另一方面会使管理者无暇站在更高层次去思考更多、更重要的问题。
所谓专业人力资源管理者是以人力资源开发与管理的全部职能或某一专项职能为本职工作的全部，并主要集中在企业人力资源部门或岗位的工作群体。在新形势下，专业人力资源管理者的定位应该是人力资源专家、业务合作伙伴、战略规划成员、变革推动者、知识管理者和员工服务者。专业人力资源管理者的这种定位，不但有助于提高人力资源开发与管理在企业中的战略地位，而且有利于人力资源开发与管理同企业经营活动的全面对接，进而有助于企业在激烈的竞争中获得竞争优势。
作为人力资源专家，应该掌握和运用人力资源开发与管理的系统知识和专业技能，为企业有效建立和推动实施包括人力资源规划、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理及员工关系管理等在内的人力资源管理专业功能模块、制度和方法，提高人力资源开发与管理的专业性和有效性。
人力资源部的专业人力资源管理者将自身定位为业务合作伙伴，就要了解各部门的主要职能，以业务需求为导向，参与业务计划的制订，并推动企业业务流程的规范与优化，为业务部门提供合适、有效的人力资源管理工具和解决方案，建立与业务部门有机协同、长效互动的人力资源管理工作机制，开发与提升非人力资源部管理者的领导力和员工管理能力，推动建设高效、和谐的业务团队。
人力资源战略是旅游企业发展战略的重要组成部分，因此专业人力资源管理者不仅应该参与到企业发展战略的规划中，还必须对组织中人力资源的来源、结构、储备和发展等，从战略高度加以分析和决策；基于企业发展战略制定人力资源战略规划，保证人力资源管理机制与企业发展战略的纵向一体化对接、人力资源管理各功能模块的横向系统化匹配，并致力于从战略角度进行各类人才队伍的开发与建设，追求企业发展战略达成与员工职业成功的双赢。
旅游企业的组织变革或流程变革，从深层次来讲就是员工的思维方式、价值观及行为理念的变革，它需要通过人力资源管理制度的创新来推动变革的实施。因此，专业人力资源管理者要参与和推动组织变革，帮助管理层、同事及其他相关人员理解变革的必要性，建立和推广变革文化与变革理念，参与建设组织的变革流程与方式，并主动进行有效的变革沟通，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，强化和提高员工对组织变革的认同感与适应能力。
知识管理是以知识为核心要素的管理，借助组织架构、计算机技术和网络技术，使员工能够从企业内外部获取、创新和传播知识，并通过知识共享提高员工专业素质和操作技能，进而提高企业的创新能力和价值创造能力，从而获得核心竞争优势的过程。将专业人力资源管理者定位为知识管理者，是因为专业人力资源管理者可以凭借职位优势，承担起培育学习型组织和共享文化的责任，推动组织内部管理信息系统的建设、优化和维护，积累、转移和整合组织内外的各类知识和智力资源，促进个体知识的组织化、隐性知识的显性化（标准化）、外部知识的内化及组织知识的共享化，提升组织的学习与创新创造能力。
旅游企业的员工特别是一线员工既是服务者，也应该是被服务的对象。例如，丽思卡尔顿酒店就将员工视为“内部顾客”，其座右铭是“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女服务。作为服务行业的专业团队，我们敬重每一位顾客和员工的同时，维护自己的尊严”。为员工提供周到、全面的服务，是专业人力资源管理者的工作目标之一。因此，专业人力资源管理者要注意建立并维护和谐的员工关系，设计并实施员工利益的保障机制，维护员工的各项合法权益；帮助员工进行职业生涯规划，提供有益的职业发展指导；关注员工的身体与心理健康，采取有效举措维护员工工作与生活的平衡，提高员工满意度，增强员工忠诚度。
在实践中，不是所有的旅游企业都设有专门的人力资源部，一些旅游企业虽然并未独立设置人力资源部门，但也依然能保证各项人力资源开发与管理职能的实现。一个旅游企业是否独立设置人力资源部门主要受企业员工规模和专业人力资源管理者人数的影响，其中后者的影响更大一些。
人力资源部门的设置及其组织结构在一定程度上反映了其在旅游企业中的地位，体现了人力资源开发与管理的工作方式，也决定了企业对专业人力资源管理者的需求。
在旅游行业，存在一大批员工人数比较少、业务内容比较简单的小型企业，如普通旅行社、单体酒店、非连锁餐饮企业和区域性会展公司等。这些企业一般不配备专业人力资源管理者，有的甚至没有正式的人力资源部门，而是和其他部门（如行政部门、办公室）合并办公来处理日常的人力资源事务。小型旅游企业人力资源部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务。小型企业人力资源管理部门的组织机构如图1-4所示。
图1-4 小型旅游企业人力资源部门的组织结构
小型旅游企业人力资源部门的设置虽然比较简单，但其职能的重要性却不容忽视。例如，如果一家小型旅行社在导游招聘和考勤管理方面出现严重的失误，就很可能会导致整个旅行社的失败；而在大型旅游企业中，这类失误的危害就要相对小得多。此外，面对大中型旅游企业的强大竞争，小型旅游企业往往需要付出更大的成本才能获得适用的优秀人才，以维系自己的生存和发展。
中型旅游企业一般会单独设置人力资源部，而且会在某些人力资源开发与管理的职能方面出现专业化的分工；不过，这种分工是比较粗略的，拥有的专业人力资源管理者也是非常有限的。在中型旅游企业中，人力资源部经理的角色是十分重要的，他（她）通常会由企业中负责行政事务的高级管理者直接领导。中型旅游企业人力资源管理部门的组织机构如图1-5所示。
图1-5 中型旅游企业人力资源部门的组织结构
对于大型旅游企业而言，人力资源部门的设置首先表现在人力资源开发与管理的职能分工进一步细化，例如通常会设置招聘、培训和开发、薪酬和福利、安全与健康等多个下属部门。
大型旅游企业人力资源部门拥有的专业人力资源管理者比较多，这些人员往往会负责人力资源部的一个或几个下属部门，并向企业人力资源总监汇报。在大型旅游企业中，人力资源总监与企业最高管理层的联系更为密切，甚至有些大型旅游企业中的人力资源部总监是由最高管理层领导兼任的，也有一些大型旅游企业会安排专门负责人力资源开发与管理的高层领导，如专门负责人力资源事务的副总裁。有些大型旅游企业在人力资源部内部设置二级经理甚至三级经理，但也有只在人力资源部内部设置主管和专员两个层级的，而且由于业务范围的不同，各类大型旅游企业的人力资源二级部门或专业职能模块的划分也不尽相同。大型企业人力资源管理部门的组织机构如图1-6所示。
图1-6 大型旅游企业人力资源部门的组织结构
随着经济全球化的推进，旅游业出现了在一些跨国经营的企业，如国际连锁酒店管理集团和国际邮轮旅游服务公司等，这些企业人力资源部门的设置更为复杂，而且体现出非常明显的行业特征，不但有专业职能的分工，而且有地域的区分；在管理层级也更为复杂，拥有各种高级人力资源管理人员和专家。以国际连锁酒店管理集团总部为例，其人力资源管理部门的组织机构如图1-7所示。
图1-7 某大型跨国旅游企业人力资源部门的组织结构
近年来，越来越多的跨国旅游企业将某些人力资源开发与管理的非核心职能外包出去，如洲际酒店集团把员工满意度调查工作外包给了TNS（Taylor Nelson Sofres）市场研究公司。采用人力资源开发与管理外包的企业，其人力资源部门的设置会发生变化，即人力资源部的工作职能趋于集中，那些外包出去的职能将不在人力资源部的工作范围之内，只是需要对这些职能进行跟踪和监督，这使得组织人力资源部门的设置将更多地与企业的战略目标相联系。
随着流程再造思想的推广以及计算机、网络技术的发展，旅游企业人力资源部门的组织结构发生了根本性的改变，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式。例如，携程旅行网的人力资源部门把自己定义为支持部门而不是管理部门，认为自己的角色是支持服务伙伴，是战略合作伙伴，人力资源工作的主要职责是为企业建章立制规范管理，为业务部门提供支持和建议，为员工营造良好的工作环境和工作氛围。在这种新的结构中，人力资源部以一种服务提供者的面目出现，并被冠以“人力资源中心”，内部员工划分为三类，分属于服务中心、业务中心和开发中心三个分中心（见图1-8）。
图1-8 人力资源部门设置的创新组织结构
服务中心主要负责完成一些常规性的人事工作，如办理各类人事手续、政策解答、接受员工申诉等，对服务中心的员工素质要求相对较低。业务中心主要负责完成人力资源开发与管理的各种职能工作，如招聘、培训、培训和薪酬等；业务中心的员工一般要求具备人力资源管理专业的学历背景。开发中心相当于人力资源部的研发中心，主要负责企业人力资源战略的制定，出台与企业发展相匹配的人力资源管理制度政策，向其他部门提供有关咨询等；开发中心的人员素质要求最高，必须是精通人力资源开发与管理专业知识的专家。
这种人力资源部门设置的创新可以使得人力资源管理工作层次更加清晰，业务中心和开发中心的工作人员能够摆脱日常事务性工作的纷扰，集中精力进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源部门的重要性，提升人力资源开发与管理工作的专业化程度及效率和质量。
人力资源（human resource）
人力资源开发与管理（human resource development and management）
人力资源经理（human resource manager）
战略性人力资源开发与管理（strategic human resource development and management）
人力资本（human capital）
虚拟人力资源管理（virtual human resource management）
旅游企业人力资源开发与管理（human resource development and management of tourism enterprise）
1．什么是人力资源？
2．如何理解人力资源的数量与质量的关系？
3．什么是旅游企业人力资源开发与管理？旅游企业人力资源开发与管理的特点主要体现在哪些方面？
4．旅游企业人力资源开发与管理应遵循哪些原则？
5．旅游企业非人力资源部管理者与专业人力资源管理者，在人力资源工作方面的定位有什么不同？
6．旅游企业部门设置的创新主要有哪些特点？
选择一家旅游企业，分别请该企业的高层管理者、中层管理者、基层管理者和普通员工，就是否同意“员工第一，顾客第二”和“没有快乐的员工，就不会有满意的顾客”这两个命题进行访谈，然后统计调查结果，完成一份有结论性的调查报告。
你在不同日子致电携程旅行网呼叫中心，电话的那头几乎都是同一个声音、同一个语调在为你亲切服务；隔了许久再去预订，只要报出姓名和电话，她就立马知道您喜欢的是哪一类旅游产品。这一切，要依靠先进的IT技术，更在于携程旅行网采用了一套行之有效的人力资源开发模式。
携程旅行网号称我国首家“无门店”网上旅行社，也是国家旅游局确定的全国首批旅游人才开发示范试点企业。
2015年携程的业务量约占全国在线旅行社市场份额的25％，是我国旅游电子商务的老大，员工达30000多名。携程从起步到在美国纳斯达克上市，从2000年收购国内第一家酒店订房中心“现代运通”到2016年以14亿英镑收购欧洲最大的机票搜索引擎“天巡（Skyscanner）”，携程成长的每一步都制造出业内外关注的话题，但甚少有人关注：激励携程不断成长壮大的内部“荷尔蒙”是什么？支撑企业的人力资源机制又是什么？
携程的管理层深刻认识到企业竞争的实质是人才竞争，对人力资源的开发是企业制胜的密匙。携程在创业初期就立下规矩，要成为一流公司，就要有一流的人力资源。公司起步之初只有几十人的规模，即以交流方式进行培训；2003年，公司规模发展壮大后，培训部随即成立；2007年9月5日，按照企业内部大学形式设立携程大学，时任CEO的范敏亲任校长，教学地点设在公司大楼最高层，寓意着人才战略是公司最高战略。
范敏表示，携程要打造百年老店，要与世界级的旅游企业比肩而立，确实需要携程大学为公司打造一批又一批德才兼备、素养全面的干部与员工，携程大学将是一个不计眼前产出、着力长期投入的项目，这可能是对公司人力资源最为重要的一项投入。
“人家是教会徒弟，饿死师傅；我们携程是教会徒弟，师傅才能晋升。”携程大学副校长许桂丽说，“而要做到这一点，要仰仗良好的制度和文化。”
携程的人力资源政策是以内部提升为主、外部招聘为辅，这样就为优秀员工提供了不断进步的机会，而热爱学习、积极参与和参加培训则成为晋升的基石。携程采用了BSC（平衡计分卡）管理，个人和部门的学习成长是列入整体考核的，除了鼓励员工积极参加培训，更鼓励员工在内部分享。举例来说，每做一次分享，其学习成长的分数是参加学习的10倍。
此外，携程还有KM平台作为良好的工具保障。KM理论就是知识管理（knowledge management）理论，是目前流行的知识应用管理学说。KM理论中包含显性知识和隐性知识两个概念。显性知识是指人们可以通过口头传授、教科书、参考资料、期刊、专利文献、视听媒体、软件和数据库等方式获取，通过语言、书籍、文字、数据库等编码方式传播，较容易被人们学习的知识；相对于显性知识的隐性知识，是指人们难以清晰表述与有效转移的经验积累类知识。
世界500强企业大都实施KM管理，这在国内也掀起了一股学习热潮，但国内一些企业往往“雷声大雨点小”，推行成功率较低。究其原因，主要为两个方面：一是专家对分享自己多年积累经验的KM方式心存顾虑，怕“教会徒弟，饿死师傅”；二是提炼和总结经验要花成本，需要明显的收益刺激才能促使追逐利润的企业拍板大力推进。
但是，在携程，出于制度和文化的原因，不存在以上问题。携程的KM平台搭建主要围绕三方面开展：第一，隐性知识显性化，即将存在于专家和熟手头脑中的经验等隐性知识显现出来，方便学习；第二，显性知识结构化，将虽已显现但无规律的知识条理化、结构化，形成成文知识，方便掌握；第三，结构知识应用化，将梳理后的经验模式加以推广，方便应用，使其产生经济效益。
以成果为导向的“非典型化学习”是携程人力资源开发中的另一亮点。这是一种主要以解决实践需要、提升经济效益为导向的培训学习方式。
“我们过去培训也沿用传统的讲课方式，但学员反映说，培训就是教室上课，听听激动、想想感动、回去不动。因此，培训的投入与产出不成比例。为此，我们实施了学习项目制，即学员带着问题来参加培训，边培训边完成项目，培训结束后对项目成果进行验证和研讨。该种学习方式，不仅要求理论高度，还要求解决实际问题。因此，我们的CMBA的通过率才50％，远远低于一般MBA的通过率。而且这种项目化的学习，不仅让管理人员在实践和学习中提升了能力，同时也给企业带来了直接的经济效益。”这是许桂丽总结的携程“非典型学习”模式与课堂授课式传统学习的区别。
携程的CMBA已经形成特色鲜明的四大模块：核心的领导管理、侧重统计的财务管理、实战案例的旅游服务营销和采用“6西格玛”管理标准的服务运营。CMBA学员提交了许多优秀的毕业论文。例如，有一篇是通过建立数学模型来分析度假新产品的上线价值，作者将客流预测、价格等与收益关联的变量全部输进去，验证其可行性。模型建立后，还用以前已被实践证明的项目修正参数值，新项目实施3个月后再次验证模型的精准性。“与其说是一篇论文，不如说是一个企业产品的CT报告。”有关专家如是评价。
1．携程旅行网的人力资源开发有哪些特点？
2．携程旅行网的人力资源开发模式适用于旅游企业各种层次的员工吗？如果不适用，还有哪些方面需要改进？