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∣用富有弹性的制度，开发人才的潜能∣
对于管理中的“非常规策略”，也就是制度在设计和实施中的弹性空间，许多经理和主管的认识并不十分清晰。比如人事和财务的管理中，不符合制度规定但又能为企业带来好处的行为，是应该倡导还是禁止呢？如何在制度上留出弹性，保障人才能发挥出他们的价值，为企业创造利益？
我们通过“猴群实验”来探索在管理一个团队时要关注到哪些“不能一刀切”的现象。在猴群中，当一只猴子去碰触香蕉的时候，总会受到猴群的攻击。香蕉代表着制度的惩罚，谁敢觊觎即与制度为敌，也自绝于团队。因此在这种现象中，我们可以将去碰香蕉的猴子的行为理解为员工的自由行为，是某些员工的个性，而猴群的攻击可以理解为监督者的约束行为，是管理者和制度的体现。
从这个实验中我们看出，一个组织的管理者从以往的经验中建立起一套适合企业发展的管理理论和制度，用来指导、约束员工的行为，这种做法在大部分场景中会给企业带来利益并减少损失。但是我们也要体察到，当管理者盲目地限制员工的一切自由时，就很容易使他们失去冒险的精神而产生不利的影响。员工的“自由”在团队中也体现为他们 互不相同的个性 ， 有所区别的业务方法 ，制度的设计者很难一一兼顾。对高高在上的管理者而言，多数时候并不会有心情考虑到如何给员工的个性提供空间，除非有的员工可以为企业赚到非常多的钱，管理者才愿意尊重他们的特立独行。
在尊重员工的个性方面，谷歌的例子最具代表性。曾经在谷歌担任行政事务专员、现创立欧佩人力资源公司的霍华德·尼克形容说：“对严肃保守的管理者而言，谷歌的办公区就像马戏团，散漫无纪律，到处都能看到坐没坐相、站无站姿的懒散之徒。你一度认为自己走进了一所没有音乐的地下酒吧，但这却是谷歌的公司文化所允许的。”
谷歌在尊重员工的天性方面给予了充分的制度的灵活性。从设计制度之初，就考虑到员工个性化办公的需求，容忍甚至鼓励他们用“最舒适”的方式工作。很多在其他公司严重违纪的行为在谷歌却是被宽容的，是写进制度里的。你不彰显个性反而会成为另类，这是由谷歌的价值观决定的。
那么，如何通过制度的弹性给予员工充分适当的自由？这首先涉及我们对于制度的理解。制度的本质是什么？我们管人是为了约束员工（管人），还是想释放员工（开发人的潜能）？平庸的制度尽一切可能限制人的活动，把人锁死在一个固定的区域，命令人用规定好的动作行走、说话和写字，任何越轨行为都将受到惩罚。培养出来的是亦步亦趋的木偶。优秀的制度则具有两种特性：
第一，设定公司“需要员工做好”的任务，起到工作指导作用。
第二，提供“员工做得更好”的空间，起到潜能激励作用。
制度的本质不是要锁死人的个性，而是提升团队的工作效能。团队效能最终会以利润的形式体现。在“效能”面前，所有管制的欲望都要让位。企业只有允许员工依据自身的特点合理地安排自己的时间和工作方式，员工才能把任务完成好，为企业带来利润。 抹杀个性的制度是活不长的 。
“个性区间”这个概念应该这么理解：公司的制度就像一个蛋糕，从里到外划分了不同的区域，最里面是祝福语，中间是瓜果，最外面是奶油。祝福语代表着企业的文化、价值观等核心的部分，瓜果可以是草莓、蜜枣，或者是其他开胃的水果，完全视人的口味来定，外面的奶油是蛋糕的象征，蛋糕是不能没有奶油的，如同制度不能没有限制性的框架——“必须做什么”“不能做什么”等。制度涵盖人事、业务和财务的方方面面，将员工的特点与企业资源的分配紧密结合，发挥最大的效力。里面几层则可以根据个人的特点（口味）进行选择和搭配，符合企业和员工共同的需求。
一般而言，从个性层面可以将员工划分为三类。
第一类，稳重的员工。 踏实肯干又少生是非的人更受管理者的青睐。这类员工服从管理，即使公司刻薄寡恩也很少抗议，习惯默默承受，追求长远发展，但是他们不具备很好的创新能力以及独自解决问题的能力，缺乏冒险的勇气，在很多重大事务上会失去方寸而无法应对。
对于稳重类员工，制度要提供毫无保留的支持。比如，优先给予培训机会，帮助和加快他们的成长，确保稳定的薪资待遇（这是个性稳重的员工所看重的）。在工作分配上，这类员工忠诚、执行力强，适合帮助企业管钱，或者监管钱的使用。他们也往往代表着企业的绝大多数员工，是人心所向。制度如果冷落了他们的需求，必然会为企业带来灾难性的影响。
第二类，张扬的员工。 个性张扬的人一般工作能力较强，尽管有意外，但大多数这样的员工都具备很好的创新意识和愿意冒险的性格，在面对问题的时候总能大胆地提出自己的想法，是企业发展的巨大推动力，也是管理者的重要助力。
然而，张扬之人总会有一些缺点。比如我行我素，协同意识不强，喜欢单打独斗，领导力弱，对工作条件要求苛刻。如果让他们管人和管钱，容易失去控制。在设计制度时，我们不能把他们纳入部门经理或项目主管的考察范围，因为他们总是无法很好地协同各部门及同事来实施企业的想法。他们适合作为具体的执行者从事难题攻坚。
企业在设计制度时也需要花费一定的心思针对他们专门“立法”，比如限定某些才华出众但做事出格的人，防止他们的行为伤害企业的利益，监督这种员工的状态。在适当的时候，企业要有专人介入，调和他们与团队成员的关系。基本原则是， 给他们做事的权力，但不让他们碰钱 。
第三类，复杂的员工。 有些员工让上司“把不准脉”，我们可称之为“个性复杂”的员工。他们有的是非常优秀的人才，只不过沉默寡言，性情或孤僻或乖张，让人琢磨不清；还有的是口是心非、望风而动、身在曹营心在汉的投机分子。人才当然是受欢迎的，制度在任意时刻都向他们敞开怀抱。但对投机分子呢？制度的弹性就显得尤为重要。
霍华德·尼克提供了两个好办法：第一，建议企业的人力资源部门设计“口碑投票制度”，遇有职位晋升时把员工的口碑得分纳入考察范围；第二，在企业的薪酬制度中加入和工龄有关的特别条款，工作年限越长、贡献越大的员工，忠诚度一定大都是经得起考验的，企业要让他们获得更大的经济回报，这样可以压缩投机分子的生存空间。
我们不能指望所有的员工都能像企业的骨干那样做好自我管理，在管理者尚未举起鞭子时就做好工作、发现问题和解决问题。团队中形形色色的成员，有开朗的，踏实苦干的，也有投机的，城府极深的……无数种类型的员工决定了企业的制度不能是一块“钢板”，而是要有变通和富有针对性地设计一个刚柔并济的管理体系，把员工的个性与企业的利益融合到一起。