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∣管人，就是要实现1+1>2的目的∣
企业的制度要体现出对于人的优势技能的关注，把人才组合起来，让团队中的每个人互相成就，放大整体力量之和。这是制度的任务，也是管理者的使命。洛克菲勒说过一句话：“ 聪明的经理最拿手的本事，是让1+1 > 2 。经理的作用不只是招募得力的手下，还要将他们的特长拼装起来，做成一部强有力的机器。”
在几十年的商业生涯和管理工作中，洛克菲勒始终不任用“英雄式”的领导者。他避免在自己的企业中出现个人英雄式的人物，尤其是下面的经理。他认为，凡是由“英雄”领导的企业和部门均不具备较强的生命力，因为这类人不重视制度，也不重视开发下属的能力。他们能一个人做成十个人的事，但也能把十只狼带成一群羊。
这并不是对英雄式领导者的否定。相反，我们借洛克菲勒的理论所提倡的是适应现代管理的团队和企业的主管——能够通过制度不断地创造英雄式的员工，从而使企业管人和赚钱的水平节节高升。
设计制度时，要将人才的特长作为一个参考点，要给予员工发挥优点的制度空间，还要纳入企业的人才培养和提拔制度中。
技能培训和强化制度 。我们需要高效的和量体裁衣的培训制度，帮助企业从招纳贤才的模式逐渐转变为有针对性地培养人才的模式。培养人才的过程一直渗透在企业的日常工作中，考察员工的特长，制订适合员工成长的个性化的培训方案，加速人才的进步。凡是缺乏这项制度的公司，在市场竞争和人才争夺中都会处于劣势，很难顺利地发展下去。
纯净科学的晋升制度 。因为家族式企业的存在或管理者用人偏好的因素，员工晋升制度就有了暗箱操作的空间。在某些企业中甚至不存在成型的晋升机制，没有严谨的考核，没有公正的程序，完全是一把手说了算。这种现象不仅使优秀员工失去了发挥才能的平台，而且让员工对企业丧失了信心，工作消极，产生信任危机。设计纯净科学的晋升制度，就是要破除家族式和一言堂式的提拔方式，依据透明公正的考核流程，根据工作中的表现和为企业带来的效益，不拘一格地任用贤才。什么是贤才？能管人、能赚钱的就是贤才。
1972年，华尔街的一家投资公司出台了一项制度，规定凡是在交易时间，交易员必须与一名市场调查人员搭伙工作，形成一人交易、一人分析的搭配模式。这项制度出台以后，该公司的利润在一年内增长了32 %，项目风险率下降了42 %。从这以后，华尔街从事证券、期权和基金投资的公司纷纷采用这一制度。在此之前，每家公司都有交易员和调查员这样各个领域的人才，但只有用制度的方式把他们拼接到一起后，他们的能力才真正实现了“1+1>2”。
管理学中有一条“华盛顿合作定律”，讲的是一项工作参与人数越多效率就越低的现象：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。对多数团队而言，不仅1+1不能大于2，甚至相加的越多，总体值就越小于个体相加之和。为什么随着人数的增加，团队的效率反而变得更低？
例如，在著名的“拔河实验”中，随着参与拔河人数的增长，每个人所施加的力量却在减弱，而这种减弱的程度更是令人触目惊心。也就是说，很多集体完成一项工作或者任务的时候，集体的工作效率要比单独完成此项工作或者任务的效率低很多，这是集体惰化的体现。人和人没有扬长避短地结合到一起，也就没有相互成就的动机，于是产生懒惰的心理，使工作效率大幅下降。
人数多并不一定代表工作效率高，因为还有特点搭配、执行力等问题。通过有效地利用资源，协调各部门、人员的工作，快速完成生产或者工作目标的能力就是执行力。1+1的结果往往也代表了执行力的数值。对于一个团队来说，必须要用制度保证所有的员工合并到一起所迸发的力量比个体力量相加之和更强。
如何才能实现这个目标？
首先，明确分工，把每个人的优势结合起来。 比如华尔街这家公司在交易员身边安排了一位市场调查和分析人员，一个做买卖决策，一个提供情报和数据支持，两人搭配的效果大于各自单打独斗。一家企业中之所以会出现组织的内耗，最直接的原因便是没有明确的分工，员工不清楚自己所担负的工作内容或者责任，也不知道该和谁对接。这样一来，员工的优势是封闭的，无法跟同事链接，不能形成一个整体。用制度做好分工，在检查员工的工作效率时就有据可依，进而找出团队内部拖后腿的“害群之马”。
其次，互相成就的内涵之一，是制度要对激励保障到位。 我们动员员工时总喜欢说“你们要互相成就”之类的话，从而点燃团队的气氛。但是不要急着为你自己的话感动，因为员工未必就真心信服——绝大多数员工并不相信上司的这类“鬼话”，除非能看到有形的好处。比如，公司在制度中写明了如何互相成就（人人为我，我为人人），这么做能得到什么样的回报。这是激励制度的内容，你对钱的分配没有规定，就很难驾驭优秀的人才。人们在工作中互相帮忙，最终还是为了获得物质或者精神的激励。工资、奖金、价值观的实现、被尊重、满足感等，都可以在一定程度上成为“互相成就”的结果。企业要把这些东西写进制度，鼓励员工的团队精神，让他们精诚合作。
最后，强化组织沟通，在员工和企业间建立沟通制度。 在具体的工作中，员工与员工之间、上级之间以及各部门之间产生冲突是不可避免的。如果这些冲突无法在制度层面得到合理的解决，就会造成组织的不团结和内耗。人们的不满情绪逐渐积累，产生越来越强的沟通障碍，对团队的工作效能便会产生不利的影响。通过组织层面的沟通，本着求同存异的原则，在人和人、人和公司间建立高效的沟通制度，促进团队成员的互相了解，矛盾就很容易被化解，方能保证1+1=2，甚至1+1>2。