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∣管钱需要双管齐下，实现人和制度的双重监督∣
上海有一家企业存在这种现象：业务人员把未来一个月的用款需求报给经理，然后去财务部门批款。财务人员根据季度预算的额度，把三分之一的钱拨下去，再把业务人员的领款单进行存档。这个过程看起来没什么大问题，一线员工做业务需要钱，经理点头，财务审批，给了员工自由支配的空间，以免每笔支出都走一遍申请流程，听起来合情合理。但到了季度汇总时，经理发现有些地方不对劲儿了，因为业务量跟花掉的钱对不上，公司支出的钱有一部分并没有用到对应的业务上，纯粹为了花掉预算而在“制度允许”下消耗掉了“预算的上限”。
经理的感悟是，他在制度上给了业务人员充分的自主性，相信一线员工的能力与操守，收到的回报却是“ 批多少花多少 ”。检查这些钱的去处时，公司也未能发现违规的地方。即使没有花到业务上，钱也是用于对公支出，业务人员没有偷拿一分一厘。制度一旦没有规定好用钱的权限和审批流程，就会出现这种“ 钱出了问题却找不到责任人 ”的情况。
在三流的企业，管钱的方式往往是“人管人”，老板亲自上阵或安排嫡系，对钱的去向一刻也不放松，生怕有人把公款挪进自己的口袋。在二流的企业，管钱的方式是依靠制度，管理者不相信员工有主观能动性，把制度制定得严丝合缝，滴水不漏，用质疑、不信任、惩处的动机监控钱的去向。以上两种是错误的极端行为。在一流的企业，管钱需要从人的复杂性角度出发，既要有一对一负责的“人管人”制度，也要有严谨的制度，划分权限，实现人与制度的“双重监督”。
要点：必须把人的主观能动性与制度的严谨性结合起来，发挥人和钱的战斗力。
对员工用钱的限制过于严格是不行的。有一家公司的业务经理曾说过，他们公司的财务流程相当烦琐，拿一分钱出来也要经过至少三个部门、五个不同的人签字，缺一个人签字事情就办不成。有一次，他跟客户谈好了一桩条件相当优惠的合作，对方愿意做出较大的让步，但需要在短时间内完成付款。他兴奋地递交了合同和款项申请，足足等了两个礼拜才拿到所有的签字，这就违反了与客户的约定，最终也失去了这桩生意。
这表明，用制度管钱时要在 权限与灵活性 之间找到平衡，实现由严格的流程多重监管的同时，也要充分照顾到企业的实际利益，发挥员工的主观能动性，在特殊情境中赋予员工灵活决定的权力。
例如，主管财务的副总按照公司的授权来审核月度、季度和年度预算，也就是批准预算和事后的查账，但他不要插手具体的费用审批，具体业务的费用审批权可以下放到部门主管的手中，与一线员工形成直接对接，满足业务的需求。
部门主管有直接决定的权力，在公司授予的审批额度范围内，他可以审批部门内的任何资金计划，简化业务的流程。一旦用钱出了问题，他就要承担对应的责任。他有审批与签字权，但部门的财务人员同样有最后的审核与签字权，形成两人的互相监督。财务人员需要看到用款明细（合同等），才能签字和放款。
在部门的上面是财务总监，他对主管的副总或总经理负责，行使的应该是预算审核与部门审批的监督职能，但他不需要有审批权限，以免延长流程而耽误时间。财务总监的主要任务是对企业资金账户的管理、内部资金的调配、财务凭证的审核、融资和投资方案的审核，以及对公司会计账目的审核等。通过审核与签字制度的结合，保证企业的每一笔钱用到该用的地方，发挥每一分钱的最大价值。