∣与时俱进的管理，才能获得人才的拥戴∣

一位创业者曾经在天津创业，规模不大，公司仅有十几个人，但他雄心勃勃，制订好了自己的五年计划。他最崇拜的人是马云，所以他非常希望拥有自己的“十八罗汉”，从一开始便打造好一个特别团结且有战斗力的团队。公司成立之初，他学习20世纪90年代的阿里巴巴公司的管理模式，在招聘和用人等方方面面对“历史已证明有效”的经验照搬套用。比如阿里巴巴最著名的合伙人制度。他坚信自己在管理方面一定能成功，因为他像马云一样愿意与得力下属分享企业的未来。

“这应该是最先进的管理模式。”他在公司成立后不久说，“在人事、财务等制度上，我都给了员工极大的方便，既然公司的资金有限，就得想方设法地激发员工的力量，我要让团队拥有一种积极进取的狼性。”想法很好，可后来他的公司在经营中“水土不服”。第一年年终结算时，亏损了两百多万元，而且业务骨干和管理层成员“溜”走了三分之二。第二年快到年底时，他最大的合伙人也想撤股走人。这意味着他创业失败了。

这是为什么呢？

第一，时代已经不同了。 阿里巴巴成立时中国的互联网行业正处于起步期，作为率先进行制度创新的领头企业，阿里巴巴所吃到的市场红利足以维持它大步跨过艰难的襁褓期，完成后期的融资。但二十年后的今天，新瓶装旧酒的制度模仿注定失败。

第二，行业不同。 这位创业者的公司从事的既不是电商，也不是与IT技术应用有关的行业，只是一家与互联网相关的传媒企业，难以像当年的马云一样召集到那么多顶尖的人才。制度虽然是好的，可也需要有一批优秀的人才去拥戴才能落地生根。

第三，管理手腕的差距。 马云虽然值得学习，但不是每个人都能成为马云。制度的应用既需要合理的条款、匹配的环境和人才，也需要管理者自身具备相应的素质。这些因素加起来构成的便是企业的实际情况，制度必须适应环境。

制度的实施要符合企业的现实，并且根据环境的变化随时修正 。

“猴群实验”在我们的生活中都有十分普遍的应用。比如，在人死后他的亲人或者朋友都会行叩拜大礼，与亡者告别。如果有一个人大摇大摆地走进灵堂，没有行叩拜礼，反而唱了一首歌，他就会引发其他亲友的不满。但如果你去问这些亲友为什么一定要行叩拜礼，为什么叩拜礼才能体现对亡者的尊重，如果那个人早就独自哭过了无数遍，在灵堂前的举动仅是为了兑现与亡者生前的约定，反而体现了对亡者真正的尊重，这难道也不行吗？很少有人能够回答这个问题。

把这个场景换到企业的管理中，在灵堂高歌一曲的行为对应的是企业的实际情况。这个人兑现了承诺，对“企业”是有利的，平时不尊重亡者死后才装腔作势大哭一场、当众行叩拜之礼展示自己悲痛的人，就像企业中领导来了努力表现、领导一走立马打哈欠的家伙。前者是可以解决实际问题的制度，后者是表演式的空洞无物的章程。

我们的制度要如何适应和解决这些问题？

制度的设计和实施过程可以分为两类： 一类制度负责发现并且解决企业运转中的各种问题 ，这就像实验中的猴子一开始会去拿香蕉的行为（制止错误，引导方向），这是企业发展的关键所在，发现并能解决问题，企业才会得到发展，管理的意图才能实现； 另一类制度则负责监督和改进 ，它要总结之前的经验（制度反思），并对解决过程中出现的新问题做出反应，适应新的环境和变化。这就好比是让一些猴子受到水的喷洒、电击不让其他猴子再去碰香蕉的行为，这是对问题的修正改进，根据以往的经验做出最好的判断及选择。如果我们把猴子比作制度的实施者，你会看到两者之间存在许多相似之处。

对管理者提出的要求是， 制度导致的结果，会对员工下一次行为的发生产生影响 。制度塑造员工对于企业人事管理和财务风格的认知，员工的反应又反过来督促制度的修正。这是企业管理中经常会用到的对管理者的考核方式——管理者是否能够紧密地结合现实，让管理制度跟上时代潮流，适应企业的发展。假如一个新政策的提出并没有给企业带来直观的好处，在长远的将来也没有很大的可能能有所回报，那么就可以判定这项政策并不具备好的效果，应该停止施行。

在实际工作过程中，如果制度是僵化的、消极的，员工采用新的方式来解决所面对的问题就会得到“消极的对待”。管理者是保守固执的教条主义者，而员工有很强的创新活力，结果管理者就会冲突性地压制团队的创新精神，除非能调整制度来符合企业现实的需求。 SS/gxd0CWY5aKuXDOmoAKFrDz83FfwKXU4fXDISXvFvyKbuA2TmOWqHEufiKVMVc