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20世纪70、80年代日本企业给美国企业带来挑战，促使美国学者开始关注组织文化管理的作用（Pascale，Athos，1981，第83页；Hofstede，1986，第253页）。正如沙因（Schein，2010，第7页）所言，尽管文化是一种抽象的概念，但文化在社会和组织情境中产生的影响力是巨大的。如果不理解这些影响力发挥作用的方式，人们将成为它们的受害者。Dillard（2012）提出，组织文化的优劣最终决定管理效率及长期组织效能。无论一个组织掌握了多少管理概念、方法、模型、理论和技能，如果其组织文化倾向于自我保护且缺乏应变力，该组织的未来依旧会是暗淡的。组织文化决定管理效率的好坏并最终决定组织效能的优劣。Chatman和Cha（2003，第20页）也指出：文化管理不一定带来组织的成功，不进行文化管理的组织也绝非不可救药，文化管理只不过是众多领导工具中的一种，但从长期来看，实施积极文化管理的组织更可能实现战略目标。
史德安（2017，第8页）指出：自发形成和自觉形成是组织文化形成的两种方式。所谓组织文化的自觉形成，简单地说，就是管理者有意识地倡导或强化某种文化，并在组织内部形成这种文化。组织文化形成过程中，管理者的倡导是一种有意识、有目的的自觉行为，是经过深思熟虑后的文化选择。
由于组织文化可以被诊断和改变（Cameron，Quinn，2006，第6页），是可以被操纵的变量（Schein，1996，第229页），这意味着对文化符号的管理可以成为管理的重要手段之一（Peters，1978，第10页）。Pfeffer（1981a，第12页）提出组织可以被视为一个意义分享体系，信仰体系的建立和维护是组织管理行为的关键组成部分，语言、符号、典礼和仪式都是重要的意义创立工具和管理工具。Weick（1979，第42页）阐释说：管理工作可以被视为管理神话、符号和标签的工作。Selznick（1957）把组织文化管理过程视为一个机构化过程：当组织被灌输了价值观后，就成为一个机构（institution）。在机构化（institutionalization）完成后，组织就不再仅仅是实现某种目标的工具，而且成为个人满足感的来源和集体整合的载体。在更具体的层面上，O’Reilly（1989，第24页）提出了文化管理的四个步骤：①认清组织战略目标；②对现有的组织价值观和范式加以分析；③发现那些有利于和不利于实现战略目标的价值观和范式；④设定计划，有针对性地进行组织文化调整。