下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
2008年的金融危机使得投资银行的管理问题再度成为焦点。在危机中，美国五大独立投资银行表现出很大差异性。雷曼兄弟公司宣告破产，贝尔斯登公司接受了政府和摩根大通的联合拯救，美林公司被低价出售，摩根士丹利公司和高盛公司则保住了自身的独立性。最成功的是高盛公司，虽然最终转型为银行控股公司，但业务模型和战略取向基本未受影响。不仅如此，它是唯一在2008年保持盈利的独立投资银行，业务反弹迅速，并在2009年就创下了赢利的历史新高，展现了超强的适应能力。在美国全能型银行中，表现同样出现了分化，花旗集团损失惨重，而摩根大通则成为金融危机的最大赢家之一，不仅在危机袭来之际表现得异常稳健，还以极低的价格收购了独立投资银行贝尔斯登公司，成为市场的拯救者。
面对同一次外部危机，为什么摩根大通和高盛公司相对成功而另一些公司相对失败？为什么这两家公司能够比同行展现出更强大的组织效能？从表面上看，这些公司都是美国华尔街具有标志性的上市公司，在业务和架构上也十分近似。但在面临严峻外部考验时，表现出来的组织效能却是大相径庭的。针对这个问题，许多中外学者展开了深入研究（吴清，2010；陈云贤，2012；Bell，Hindmoor，2015）。这些研究广泛涉及金融监管、高杠杆水平、恶意做空、评级机构的道德风险、经营模式、公司治理、激励机制、风险控制等因素，却很少触及这些银行的组织文化。然而，很多华尔街投行的管理者，以及那些相对中立的观察家们（Cohan，2009； Greenfield，2010），都不约而同地开始在组织文化中寻求答案，认为只有了解不同机构独特的组织文化所起到的独特作用，才能真正揭示出它们成功与失败背后的深层原因。组织文化具有因果性（Schafer，1998），美国华尔街投资银行在危机中所表现出来的组织效能差异很可能是长期积累的组织文化差异的“文化后果”（Hofstede，1984）。尽管这是个重要的观察视角，但就此展开的深入研究却较为缺乏。
华尔街上的全能银行和投资银行是典型的知识型企业组织，由知识型员工构成。所谓知识型员工，就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计带来附加价值（Horibe，1999）。人类社会的经济发展在经历了农业经济时代、工业经济时代之后，已经全面进入了知识经济时代，当今社会中绝大部分商业组织已经是知识型组织。而就未来而言，随着全球范围内知识化、信息化趋势的不断深化，商业组织的成败将由知识型员工决定。
管理知识型企业组织面临一些重要挑战：从商业组织的角度看，客户是生命力之源，知识型员工是组织吸引客户，并将客户资源转换为财富的关键所在。如何延揽、留住优秀员工并持续为他们赋能决定组织的存亡成败。知识型企业的效能性还取决于个性鲜明的专业人员之间的通力协作。对于管理者而言，挑战是巨大的：他们不仅要善于管理比自己更加专业的下属，还要能够鼓励员工分享知识、相互学习、共同为组织成功无私奉献。在知识经济时代，只有那些最能够充分利用好知识员工智力资本的组织才会获得成功。如果员工不愿或不能贡献出自身的智力资源，组织就会面临严重问题。2008年美国投资银行的兴衰成败反映出其各自利用知识员工智力资本的充分性和有效性。一个令人吃惊的案例是，同样面临房地产泡沫破裂这一“灰犀牛”，只有十几名员工的华尔街对冲基金保尔森基金通过及时和大胆做空房地产次级贷款相关市场，大赚了几十亿美元，完成了“史上最伟大的交易”（Zuckerman，2009），而拥有数万名员工的雷曼兄弟公司却屡屡忽视来自内部有识之士的警告，行动迟缓，一意孤行，最终走上了破产的道路。具有讽刺意味的是，保尔森对冲基金中的一位核心员工恰恰来自雷曼兄弟公司的房地产研究部门，而这个部门早已关注到了房地产次级贷款的相关风险。但在雷曼兄弟公司，很多业界一流的大脑所产生的明智意见却被无视、忽视、漠视，最终无法起到作用。事后证明，倘若能更好地倾听来自内部员工的意见，更全面地发挥内部人才的作用，雷曼兄弟公司的破产是完全可以避免的。雷曼破产的案例是知识型企业管理失败的典型案例，值得反复研究和深刻反思。
管理知识型商业组织与管理传统型商业组织有很大的不同。知识型员工专业性强，拥有独特的技能，不喜欢受指挥、操纵和控制，更愿意追求自主性。面对知识型员工，在20世纪被认为有效的传统管理思想和模式已经显得不足。组织文化管理是区别于传统管理方式的范式管理（Etzioni，1961），旨在通过影响员工的思想和感情，达到激发和引导员工按组织意图努力的目的。员工的努力不再源于胁迫，或简单源于奖惩因素，而是更多源于对组织目标的认同和承诺以及工作满意度等内在因素（Kunda，2006）。因此，范式管理被视为区别于官僚性控制的柔性控制方式（Perrow，2014），应用于知识密集型生产和服务领域时更加有效。虽然组织文化管理对于知识型企业的重要性已经广为人知，但在实践中，管理者却缺乏系统性理论框架的支持。2008年金融危机也使人们注意到：即便是拥有数十年乃至上百年历史的赫赫有名的知识型企业，在组织文化管理上也会暴露出重大不足和缺陷。这为许多同类公司敲响了警钟，也呼唤继续强化和深化对组织文化理论的研究，以加强对实践的指导。
组织文化自20世纪七八十年代以来一直是管理学领域的研究焦点之一。推动组织文化理论研究的重要动力之一是人们普遍认为组织文化与组织长期成功（效能）之间存在关键性联系。相关学者在组织文化概念的界定、研究方法、诊断及测量量表的开发、特质研究、类型研究等多个方面都取得了大量成果。但组织文化理论研究也存在着一些明显的缺陷。流行甚广、影响巨大的强组织文化理论就存在一些无法忽视的缺陷。
强组织文化（strong culture）被定义为组织成员广泛分享和坚定信奉的组织文化。这一定义至今并未被理论界深度质疑，但却埋藏着巨大的理论和实践隐患。根据强组织文化理论，组织文化的分享程度越高，一致性越强，就越有力度，越有利于强化组织的核心价值观，从而越有利于提升组织效能。然而，由于强组织文化理论过度强调组织文化高度分享性和一致性的价值，在指导管理实践时造成了很多问题。
问题一，在强组织文化理论的指导下，组织一致性的确带来更高的组织效率，但那些战略失当的组织效率越高，死得就越快，结果高效率带来的是低效能。过度强调组织一致性还会造成组织文化的超稳定性或组织文化刚性，阻碍变革创新，最终导致组织失败。
问题二，强组织文化理论容易造成组织文化功能的“失焦”。很多企业在组织文化管理上以追求凝聚性、整体性、一致性、纪律性为导向，而非以全面提升组织效能为导向。这种倾向容易造成对多元性、宽容性、创新性文化建设的忽略，不能做到“管”“放”并重，通过“管”来实现有序地放，通过“放”来更有活力地“管”。长期重“管”轻“放”的组织会逐渐丧失活力、创造力和适应力，这样的企业也往往面临着一放就乱的尴尬局面，进入既“管不好”又“放不开”的恶性循环。
强组织文化理论的缺陷使人们认识到并非所有强组织文化都能够提升组织效能，只有那些具有“正确内容”的强组织文化才能够提升组织效能。于是，大量研究希望通过文化特质和文化类型研究发现组织文化内容和组织效能之间的关联关系，但这方面的研究也存在缺陷。如果说强组织文化理论过度强调组织文化的一致性价值，大多数组织内容研究则过度强调组织文化的权变性价值。由于受到组织权变理论（Lawrence，Lorsch，1967；Tompson，1967）的影响，很多学者拒绝相信有一成不变的“好”的组织文化。在他们看来，组织文化本身并没有对错、好坏之分，要想理解组织文化的意义和价值，就必须考虑到组织未来的发展方向及其所处的发展环境：在某些市场环境和技术领域中，团队合作与员工授权确实很重要，而在另一些市场环境和技术领域中，严格的纪律和高度结构化的人际关系却是企业获得成功的先决条件。此外，这些学者认为组织文化的作用在组织发展不同阶段的效用也不一样。例如，美国著名组织文化学者沙因（Schein，1985）把企业发展分为三个阶段：创立和早期阶段、中年阶段和成熟阶段。在他看来，在不同的发展阶段，组织文化的功能是不一样的。那些在早年发挥了积极作用的组织文化在组织成熟阶段就有可能成为创新的障碍性因素。在本书看来，如果组织文化内容研究过度强调文化的权变性价值，就会阻碍人们形成具有更大普适性和相对稳定性的组织文化管理理论框架。在实践中，大量各说各话、因时而异、因地而异、因人而异的组织文化模型导致人们无所适从。有调查显示，尽管大多数企业领导者都认为组织文化影响很大，但很多人并不重视组织文化建设，原因之一就是不知道如何建设组织文化或什么样类型的组织文化对提高业绩有影响（张德、王玉芹，2007）。
我们通过广泛的阅读和研究发现，在现有的组织文化理论研究中，切片式的即时性研究较多，历史性纵向研究较少；对组织文化的整体性研究较多，对组织内部亚文化的分析较少。在对组织内部亚文化、特别是亚文化之间互动关系研究极为缺乏的情况下，静态、孤立性研究较多，动态、体系化、交互性研究较少。例如，在强组织文化研究中，往往重分享度的研究而忽视对内容的研究，而大量组织文化内容研究又避免在强组织文化理论框架之内展开，导致文化力度与文化内容研究的分离。由于很多人认为强组织文化阻碍组织变革，于是大量对于组织文化变革的研究游离于强组织文化理论框架之外，并导致了强组织文化理论和组织文化变革理论的分离。在权变理论的影响下，组织文化内容研究大都在竞争性价值观理论框架内展开，使得组织文化内容研究倾向于破碎化和标签化，整合性大大降低。沙因（Schein，2009，第33页）评论说，“这些标签很容易让我们忽略掉那些对理解企业文化同样重要的其他文化因素。因此，有关企业文化的描述应该是一个多维度结构，企业文化的这种多维性在评估某一文化的优、劣势时将变得尤为重要。”由于组织文化理论在系统性和整合性方面的缺失，在讨论组织文化与组织效能关联性这一重要课题时，有些研究从文化力度的角度出发，有些则从特定文化特质和类型的角度出发，导致很多研究或从文化局部出发看待问题，或从文化整体出发看待问题，却很难关注到组织文化局部之间的互动关系、文化局部和文化整体之间的互动关系，所产生的理论模型也就很难避免静态和孤立的特质。
有学者认为我国组织文化理论研究面临理论建构停滞不前的问题，对欧美组织文化理论的照搬表现出典型的“简单复制”特征。其结果是，尽管组织文化研究在我国已有三十多年的历程，但至今仍未形成一套成熟的理论框架体系（徐尚昆，201 1，第7—8页）。在我们看来，西方的组织文化理论发展并不完善，本身就存在不断重构的需要。注重对局部和个体对象的科学分析是欧美管理思维的长处，但缺点是缺乏整体视角，比较容易忽视整体和局部之间存在辩证关系。然而，整体是建立在局部基础之上，由局部之间的互动而形成的整体，局部是整体制约和影响下的局部，对局部的研究和对整体的研究缺一不可，必须加以整合性对待。以中国文化为代表的东亚文化强调整体性和整合性思维，这部分地解释了20世纪七八十年代日本组织文化理论和实践对西方的影响，也正是我们可以在学习和吸收西方组织文化理论的基础上对其加以优化的关键所在。本书正是朝着这个方向的一项初步尝试。在本书中，我们提出了“强效组织文化”这个概念，纠正了“强组织文化”以追求力度和共享度代替追求客观组织效能的偏差，强调了任何组织文化的好坏都要看其是否具备强大的效能性。这个概念整合了组织文化的中介工具性和终极功能性。我们还提出了强效组织文化是多维聚合型的，代表了一种聚合性价值观框架而非竞争性价值观框架。我们认为优秀的组织文化是多个维度上的文化内容共同发生作用的结果，能够促进组织效能的价值观在组织内部相互强化和优化，不仅共同发挥作用，而且发挥共同作用。这些价值观并非彼此竞争排斥的关系，或因时因地轮流主导的关系。强效组织文化内部不同类型的价值观的聚合性是首要的，权变性是次要的。这些观点都受到中国文化整体思维和辩证思维的影响。
20世纪90年代以来，我国出现了一大批知识型企业组织，广泛分布于证券投资服务业、管理咨询业、信息与通信服务业、现代制造业和智能制造业、软件与研发服务业、工程设计服务业、互联网服务企业等。虽然起步较晚，但这些企业的发展速度是惊人的：腾讯、阿里巴巴都已成为互联网应用领域的全球性领先企业，而华为公司则已经成为电信设备制造业的世界冠军型企业，其在一些核心科技应用领域的领先程度已经到了某个超级大国需要举国家之力加以压制的地步。以笔者熟悉的投资银行业来说，也出现了中信证券和中金公司为代表的国际化投资银行。在过去20—30 年间，中国的知识型企业组织已经积累了宝贵的管理经验，“是学者们用科学的、客观的、抽象的研究方法从中国企业活生生的管理实践中提炼并概括出具有普适性的管理规律并影响世界的时候了。”（吴晓波，等，2017）
2001年，中国加入了世界贸易组织（WTO），这意味着中国服务业市场的对外开放。近期，这一开放进程明显加快了，中国的知识密集型企业在欧美同行的强力竞争面前，要打好防御战。而在“一带一路”和“走出去”的战略大背景下，中国企业还将在国际市场上与竞争对手展开进攻战。在一个日趋全球化的竞争格局中，中国知识密集型企业有必要深入学习和总结欧美一些百年老店的管理经验和教训，结合本土实践经验，做到知己知彼，建立起具有历史感、国际观和前瞻性的组织文化管理思维框架。希望本书能够为这一努力做一些微薄的贡献。