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强组织文化理论虽然面临困境，但广泛的文献阅读却表明：尽管不是所有强组织文化都促进组织效能，但也不是所有的强组织文化都削弱组织效能。Ogbonna和Harris（2000，第781页）的一项实证研究就发现：较为内向的官僚型文化和社区型文化尽管高度强调整合、内部凝聚和一致性，因而易于造就强组织文化，但与组织效能的正相关性却十分微弱。相对而言，强调对外部环境敏感洞察、及时回应的竞争型文化和创新型文化则与组织效能存在明显的正相关性。尽管我们无法同意这种观点，但至少可以认识到：如果不是所有强组织文化都促进组织效能，研究重点就必须移向什么样的强组织文化能够促进组织效能。更准确地说，究竟什么样的组织文化才是值得人们追求的，能够确实提升组织效能的强组织文化。就此而言，文化内容的研究就变得非常重要了。
Kotter和Heskett（1992）认为强组织文化的存在仅仅意味着组织存在强大的文化分享机制，但分享的内容（核心价值观）比起分享的力度即便不是更重要，至少也同等重要。丹尼森（Denison，1984）提出：能够促进组织效能的文化特征与文化力度是一个硬币的两个方面，只有存在增进组织效能的文化特质，能够放大这些文化特质所带来的效应的文化力度才有意义。Hofstede（1984）指出组织整合和社会化过程的强度与组织核心价值的内容在概念上必须加以区分。基于同样的逻辑，有学者提出，文化管理首先是内容管理，其次才是力度管理。Tichy（1982，第63页）指出：作为社会性工具，组织是由范式的胶水黏合在一起的，也就是说，组织是通过分享一些重要理念把人们黏合在一起的。因此，组织必须决定哪些范式和理念应该被组织成员所信奉和受持。Tichy（1983，第10页）具体解释道：对于管理者而言，最重要的也是最困难的工作是决定组织文化的内容。也就是说，决定哪些价值观要被组织分享，哪种目标值得被组织追寻，哪些观念需要被员工信奉，如何阐释过往的事件和当下的宣示对组织最为有利。在这些决定的基础上，管理者要以令人印象深刻且可信服的方式传播以这些价值观为基础的信息，使得员工不要轻易忘记或斥之为宣传的把戏。
以“正确的文化内容”（Schein，1985，第18页）为对象的研究包括组织文化特质（trait）研究、类型（typology）研究和维度（dimension）研究，这三类研究之间又存在一定程度上的交叉关系。
关于组织文化特质的研究自20世纪80年代开始日益增多（Safford，1988，第546页），成为文化内容研究最为普遍的形式。这些研究希望发现哪些文化特质能够为组织带来效能，或者说，那些高效组织都有哪些文化特质。这些研究的假设是：每个组织都有自己特定的文化并展现出一系列文化特质。有些文化特质对组织效能有负面作用（Amsa，1986，第356页），有些则提升组织效能，是公司成功主因（Schwartz，Davis，1981，第30页）。Barney（1986，第658页）说：能带来持久竞争力的组织文化建立在三个前提之上：①该组织文化必须是有价值的，能带来高财务回报和经济利益；②该组织文化是稀有的，具备大部分组织所没有的文化特质；③该组织文化是无法完美模仿的，具有独特性。在这个意义上，文化成为独特和难以复制的资源，造就组织的独特个性和能力（Selznick，1984，第42页）。因此，研究哪些文化特质与成功相关，哪些与失败相关就变得至关重要（Nicholson，2008，第76页）。
威廉·大内（Ouchi，1981）在《Z理论》一书中，建议美国企业应借鉴日本企业的经验，形成新的管理模式，打造更有效能性的“Z”型组织。根据他的描述，Z型组织的核心文化特质有四点：①都是强文化公司，有独特的管理哲学和核心价值观；②终身雇佣轮换制使得员工间形成彼此信任、微妙和密切的关系；③强烈的集体价值观带来同质性文化和整体性文化，促进跨部门协作；④共享的同质性文化使员工广泛参与决策成为可能。
Peters和Waterman（1981）通过对62家美国公司进行研究，筛选出了14家“卓越公司”。在分析这些公司的文化特质时，研究者指出：“无一例外，强大和具有凝聚力的文化是所有这些优秀公司的基本素质之一。”研究者进一步讨论了这些公司的八项文化特质：①行动偏好；②贴近客户；③自主性和企业家精神；④以人为本的创造；⑤亲力亲为、价值驱动；⑥专于主业；⑦机构精简，人员精干；⑧管理张弛有度。此外，研究还暗示了这些公司的另一项文化特质，即持续创新。研究者在概念上限定了只有持续创新的公司才是卓越公司；在选择样本公司时，考虑了创新尺度；在评价阶段，邀请专家对相关公司20年的创新纪录进行了评估。研究者使用了六项覆盖20年的财务指标来衡量这些公司的组织效能。这些指标分别是：①资产复合增长；②股本复合增长；③市值对账面值的比率；④平均资本回报率；⑤平均股本回报率；⑥平均销售利润率。
Deal和Kennedy（1982）选择了80家公司进行研究，发现其中有25家公司有清晰明确的价值理念，18家有抽象的价值理念，而这18家公司恰恰都是成功的公司。在他们看来，强组织文化企业具有三个主要文化特征：①具有鲜明的核心价值观；②通过英雄、传说和仪式等符号不断强化核心价值观；③拥有分享核心价值观的内部文化网络。两位作者未对成功公司进行量化描述，只是提到这些公司都获得了出色的业绩，并“具有一贯出色的表现”。
丹尼森（Denison，1984）通过问卷调查研究了34家大型美国公司，确认拥有鼓励员工参与这一文化特质的强组织文化企业在投资回报率（ROI）上比其他企业高出近2倍。他的结论是组织文化与组织的短期表现与长期生存密切相关。
Kotter和Heskett（1992）总结了在1987年到1991年间对分布在22个行业中的207家公司展开研究的成果，印证了强组织文化与长期经济回报间存在重要关联。他们的结论是：那些既有强大的文化力度，同时具有特定文化特征的公司在表现上远远超过其他公司。这些文化特质包括：①切实关心以客户、股东和员工为核心的利益相关方；②在组织各个层面弘扬领导力；③适应环境；④持续应变。不同于以往的研究，两位研究者对文化力度进行了更为仔细的衡量，通过问卷设计编制了“文化力度指数”。研究者以长达11年间的年平均销售增长率，年平均资本回报率和年平均股价增长率作为尺度来衡量和比较组织效能。
Collins和Porras（1994）出版的名著《基业长青》选择了18家强愿景（强文化）公司和18家相对弱愿景（弱文化）公司展开比较研究，发现强文化公司在财务回报和社会影响方面都显著优于弱文化公司。研究聚焦于三大文化特征：①组织至上，注重组织整体建设而非依靠特定创意、产品或领导人；②拥有不受时空限制，不因环境变化而改变的核心价值观；员工对这些核心价值观有“邪教崇拜式”认同，不认同核心价值观的员工在公司内难以生存；倾向于内部选聘领导人以利于核心价值观的延续；③在秉持核心价值观的基础上不断设定雄心勃勃的目标，追求进步，鼓励试验创新，拥抱变化，永不知足。在组织效能的衡量上，该研究关注了累计股价表现、股本回报率、累计付息比率、长期投资等指标。值得强调的是：该研究揭示了具有上述特质的强组织文化与组织长期效能的因果关系：18家强文化公司的平均成立时间在1897年，平均历史长达92年，经历了不同的行业周期并接受过多任领导人的积极管理，都是长寿公司。
丹尼森等人（Denison，Mishra，1995）的研究结果是：具备四类文化特质（员工参与、一致性、适应能力和使命感）的组织能够取得更好的组织效能。
丹尼森（Denison，1997）将质性研究和量化研究相结合，通过围绕34家公司的量化分析和针对其中5家公司进行的案例研究，揭示出组织文化与组织效能的密切关系。在强组织文化的特征研究方面，强调了员工参与、一致性，应变性和使命感这四大特质，并认为这四大特质对于组织效能的实现缺一不可。
Arie de Geus（1997）阐释了成立于1890年的壳牌公司在80年代的一项研究成果。壳牌公司计划部的专家找到了40家比壳牌石油公司更长寿的公司，并对其中的27家展开详细研究。壳牌公司使用“长寿公司”的概念呼应了Collins和Porras的观察：即具有长期组织效能的公司更类似于独立的生命体，追求长期生存和进化，具有持续学习能力。该研究认为财务数字只是公司健康的结果，但并不能预测公司未来的健康。因此，该研究完全依赖四项文化特质指标来描述和衡量特定公司是否具备长期效能：①对外部环境敏感，不断感知，学习，调整和适应；②具有高度的凝聚力和强大的自我认同；③宽容性及必然带来的多元性；④拥有保守的资本策略。
对文化类型的研究希望回答“哪类文化能够带来更高的组织效能”这样的问题。类型学研究在发展理论方面扮演重要角色，好的类型研究为进行科学分类提供指导和分析工具，简化数据并刺激思考（Mills，Margulies，1980，第255页）。与组织文化特质研究相比，组织文化类型研究同样为文化观察和分析提供了重要的角度。这类研究所关注的文化类型通过重要文化维度的互动形成，比组织文化特质研究更能展示文化如何通过维度互动在整体上发挥不同的作用（Brown，1998）。文化类型的研究数量繁多（Etzioni，1961；Handy，1978；Harrison，1979；Deal，Kennedy，1982；Wallach，1983；Quinn，McGrath，1985；Kotter，Heskett，1992；Goffee，Jones，1996；Cameron，Quinn，2006），在有限的篇幅里很难展开全面描述，我们选出几个比较具有代表性的研究进行简述和分析。
Deal和Kennedy（1982）指出在企业文化方面，最重要的影响因素是企业所处的更广阔的社会环境和产业环境。企业文化的类型体现了在这种环境中什么样的方式能够成功。如果强行推销是成功所必需的，企业文化就会鼓励人们去努力推销；如果周全的技术决策是成功所必需的，企业文化也会保证这种决策得以实现。
两位研究者对数百家企业及其经营环境进行了调查，发现可以把众多的企业文化归纳为四大类型，这些类型又是由市场中的两类因素决定的：其一是与企业经营活动有关的风险程度，其二是在决策或战略是否成功方面企业以及员工得到反馈的速度。四类文化类型是：硬汉型文化、努力工作/尽情玩乐型文化、赌注型文化、过程型文化。
1．在投资风险很高而且反馈很快的硬汉型文化里，一夜之间可以功成名就，或一败涂地，是年轻人的文化，看中速度而不是持久力，也看重冒险精神。在这种文化中成功的人需要有强硬的态度和赌博精神，可以孤注一掷，且获得即时反馈。这是一个个人主义的世界，成为团队的一分子并不会有特别奖励，目标是成为个人明星。这种明星性格急躁，然而硬汉型文化却能容忍他们。因为如果明星不存在，硬汉型文化将一无所有。硬汉文化的优势在于：能够在风险高、转向快的环境中创造业绩，劣势在于：由于注重快速反馈，对长期投资并不看重。短期的行为取向会带来很多问题。
2．努力工作/尽情玩乐型文化通常植根于销售型组织。在这些组织中，业务风险较低，有着快速而密集的信息反馈。行动意味着一切，员工只要不断努力就能达到目标。核心价值观集中在客户及其需求方面，崇尚“发现客户的需要并满足它”的信念。管理者要求员工保持高水平的积极性和创造性，始终处于竞争状态。英雄人物是那些极其优秀的销售人员，最优秀的人是那些对人友好、欢快热闹、善于交际的人。在这里团队赢得一切，因为任何个体都不存在真正的差异。娱乐成为与紧张的销售活动相对应的一面，竞赛、各种会议和活动是工作的一部分。这种文化的优点是能够迅速扩大规模和创造业绩，缺点则在于缺乏思考和注重短期利益，另外员工的流动率很大，对组织的忠诚度低。
3．赌注型文化面临的风险大且反馈慢。“慢”并不意味着压力的减轻；相反，它意味着要持久地承受压力。人们需要在一个项目中投入巨额资金，而且要经过若干年后才能知道项目能否成功。由于少数决策就可能带来灾难性的后果，这类文化深刻认识到深思熟虑的价值。文化的仪式是公司会议，决策会自上而下地进行。价值观关注未来及对未来投资的重要性，英雄人物是那些有坚强的性格和信心的人，能够忍受漫长的一段几乎没有反馈的不确定时期。分享来之不易的知识是成功的另一个要素，大家非常依赖于其他人，真诚友好地对待彼此。赌注型文化能够带来重大发明和突破，但有时慢得可怕。企业在等待一个大型项目的回报的过程中充满不确定性。
4．拥有过程型文化的组织大都处于有严格规范的行业，面临的风险小，反馈慢。这种文化面临的资金风险较低，但回馈期很长。由于缺乏反馈，人们不得不将注意力集中在如何从事工作，注重细节。核心价值观是在技术上尽善尽美，组织形式趋于官僚化。在这种环境中，真正的幸存者遵纪守时，注意细节，靠记忆求得生存，严格按照程序办事。核心仪式主要是做事的方式和程序，而且就此还会展开大量的讨论。这里的人非常重视头衔和规范，对级别和升迁高度敏感。过程型文化的优点是带来秩序，缺点是低效和官僚化。
作者指出，在上述这四类文化类型中，很难认定哪种文化是好的文化。首先，每类文化都存在长处和短处，而且哪类文化更能促进企业的效能取决于企业所处的外部环境。而不同的外部环境会给企业效能以不同的定义和要求。
Handy（1978）在参考了其他学者的观点后把文化分为权力、角色、任务和个人四种类型：
1．权力文化：权力文化拥有单一的权力中心，权力辐射整个组织。这样的组织不鼓励成员的主动性，决策通过政治运作达成。最大优点是决策和执行的速度快，但组织的成功很大程度上取决于处在中心的领导的能力和水平。组织的规模有可能带来挑战，因为中心化的权力无法有效覆盖太多业务种类或地域市场。领导风格简单、粗暴、重视结果而不重视过程。善于弄权的政治动物在这里如鱼得水。这类组织频频出现的人事错误容易打击士气，中层干部缺乏稳定性，且容易义无反顾地走上战略歧途。
2．角色文化：角色文化是建立在逻辑和理性基础上的官僚文化。长处在于有明确的功能和专业性分工，权力掌握在一群技术性官僚手中，提升取决于胜任程度。在这类组织的内部存在着明确的规则、流程和岗位描述，在外部环境相对稳定、对适应能力要求较低的环境下最为成功。
3．任务文化：具有任务文化的组织权力比较分散。权力分配更多依据专长而非职位或领导魅力。在那些为特定项目或任务经常需要组建临时团队的组织容易出现任务文化。任务型文化组织专注于特定项目，需要合理调动内部人员和资源组成团队，需要有足够的灵活性、应变性、个人自治性和团队成员彼此间的尊重和理解。就个人成功而言，能力而非年资或身份起到关键作用。在那些市场竞争激烈、产品周期短、需要持续应变和创新的行业中，这类文化比较适宜。
4．个人文化：当一群人认为作为集体而非个人组织在一起最符合每个人的利益时，个人文化就会出现。律师、建筑师和医生经常会以这样的文化组织起来。个人文化型组织完全以个人为服务对象，没有任何个人具备支配性权力。每个个人都有很大的自主权。
Quinn和McGrath（1985）把文化分为市场文化、灵活文化、家族文化、等级文化四种类型。
1．市场文化是一种理性文化，把生产力和效率指标作为目标达成的主要尺度。“老板”是这种文化的驾驭者，权威来自能力。领导风格是指令性的，并以目标为导向。决策果断，员工依据合同而遵从指令。个人绩效评估以实际产出为依据，组织鼓励员工追求业绩。
2．灵活文化是一种思想性文化，支持依据业绩尺度所制定的多方面目标，主要包括外部支持、成长和资源获取。权威的基础是领导魅力和权力，权力的使用与核心价值观相关联。在这类组织中，领导人经常凭直觉做出决定，乐于创新和冒险。员工对价值观的认同强化他们的服从意愿，业绩的衡量看重努力程度。
3．家族文化是一种共识性文化，拥有这类文化的组织以团结为目标，在衡量表现时主要看是否提升了团体凝聚力和士气。权威来自在团体内部的地位，权力的使用具有非正式性。决策源自成员的参与和共识，主流性的领导风格是关心与支持。员工因为参与而倾向于服从；对个人的评价取决于与团体内其他人的关系和对组织的忠诚度。
4．等级文化有助于遵循法规且提升组织的稳定性和可控性。在这类组织中，权威的依据是规则，权力掌握在技术官僚手中。决策的基础是事实分析，领导风格趋于保守和谨慎。这类组织通过监督与控制确保员工的服从；员工的考评依据事先设定的标准，四平八稳是重要的标准之一。
Goffee和Jones（1996）基于团结维度和社交维度，把文化分为网络型文化、破碎性文化、图利型文化及社区型文化。
1．网络型文化的特征是轻松友好的氛围及成员间高度的信任感。
2．破碎性文化的特征是高度的意见分歧；在这类文化中，组织成员甚至会彼此破坏，这类文化在律师事务所和咨询公司中比较常见。
3．图利型文化聚焦商业事务，快速决策，把办公室生活和个人生活严格分开。
4．社区型文化的特点是信任度高且目标感强，但在环境巨变和全球化时代很难持续，因为这时组织需要的是聚焦、紧迫感和快速反应。
Trompenaars和Hampden-Turner（2003）根据人员导向还是任务导向、层级导向还是平等导向这两个相互对立和竞争性的维度，把组织文化分为四种类型：孵化器型、制导型、埃菲尔铁塔型和家庭型。
孵化器型文化建立在人员导向和平等导向之上。这种文化的目标是把人员从日常工作中解放出来，去做一些“孵化器”式的创造性工作。这种文化强调平等，因为每个人，无论其身份高低，都可能贡献出制胜的奇思妙想。这是以人为本的文化，因为文化的内核强调创造力、激情和个人的即兴发挥。工作的满足感来自持续学习、工作激情和对发现的庆贺。孵化器文化的优点在于灵活、即兴、创新、适应力和反应力；缺点则在于缺乏对共同目标的承诺、无序和散乱。
制导型文化建立在平等和任务的导向之上。这种文化的目标是帮助项目团队完成任务和达到目标。团队成员是为了完成共同目标跨功能、跨部门集结在一起的专业人才。这种文化也强调平等，因为对成员的评价来自对项目的贡献而非身份。工作的满足感来自完成项目的喜悦。制导型文化的优点在于清晰、透明、可预测性强、流程结构性强、可控性强、聚焦任务、以目标和结果为导向、鼓励内部流动和敬业精神；缺点在于缺乏长线思维、成员间缺乏信任和忠诚、过度自我中心和彼此防范的心态。
埃菲尔铁塔型文化建立在任务和层级导向之上，高度结构化，类似工厂中的原料加工过程。在存在巨大的官僚体系的情况下，这种文化追求精确、具体和常规性并避免错误。每个人都有确切的岗位描述，老板有要求员工照章办事的权威。埃菲尔铁塔型文化平稳，可预测，安全，常规并可靠。工作满足感来自在特定领域建立专长。这种文化的长处在于高效、稳定、专业性强；缺点在于机械、刻板、过度管控、枯燥、压抑。计划、系统和流程显得比实现目标更加重要。
家庭型文化建立在人员和层级的导向之上，用来描述关系密切但等级森严的文化。这种文化以权力为导向，领导（作为关怀型家长）自认为最了解员工需要做什么和怎样做才好，被员工尊重和恐惧。这种文化多见于家族公司和源自家族型公司的组织，以人而非任务为导向，因为你是谁比做了什么更重要。工作满足感来自忠诚和经过长年积累起来的权力和身份。家庭型文化的优点在于忠诚、信任、果决和长线思维；缺点在于没有清晰度和缺乏章法，过度依赖等级、身份、权势人物；权力过度集中，易导致明争暗斗和小团体思维。
从哲学角度看，“维度”是人们观察、思考与表述某事物的思维角度。Kluckhohn（1962，第317页）较早开始了对文化维度的研究，认为可以将文化中更具普适性的因素加以归类，以体现文化最明显和最突出的相对性，从而为比较研究提供基础。按照这一思路，人们可以借助被证明确实存在且相对独立的维度对文化现象加以整理（Hofstede，1984，第36页）。Smith等人（1996，第232页）认为发现文化变量的维度能够提升文化概念的可操作性。Chatman和Jehn（1994，第534页）提出文化范式具备多重维度。Triandis（2004，第28页）指出文化维度在数量上是不可计数的，但有些维度是基本维度，具有典型意义，从中可以衍生出独立的次要维度。Cameron和Quinn（2006，第149页）指出：鉴于我们无法关注组织内部的所有现象，为了能够对组织文化加以诊断，有必要对于组织文化的一些维度给予更多的关注。
Cohen（1976）认为文化分析应该是辩证分析，而非线性分析。文化分析可以从符号和权力这两个概念入手，因为社会组织由符号秩序和权力秩序构成。这两个维度相互依赖且辩证性地发挥作用，展示出组织形式和组织安排。
霍夫斯泰德（Hofstede，2001）在进行国别文化
研究时使用了五个维度：①权力距离：指的是社会中对于“权力分配不均等”的接受程度，或者说，权力在社会中分配的分散或集中程度；②个人/集体主义：指的是社会成员倾向于用个人或是集体定义自己的倾向；③男性度/女性度：指的是社会成员对于“决断力和物质成功”或“感性和人际关系”的偏好程度；④不确定性回避维度：指社会成员对风险和未知性的容忍度；⑤长线思维：指社会成员对短期收效和长远效果的偏好程度。
霍夫斯泰德（Hofstede，1984，第36页）在国别文化研究的维度研究中，重点参考和借鉴了两组学者的观点：Parsons和Shils（1951，第77页）认为所有人类行动都基于五大典型变量（基本维度）：①情感性（需求满足）和情感中性（冲动抑制）；②个人倾向和集体倾向；③普遍主义（使用普适原则）和特殊主义（强调特殊情形）；④归属（以特质对人加以评判）和成就（以所作所为对人加以评判）；⑤特异性（把与人们的关系局限于特定领域）和扩散性（对关系的发展不做事先限定）。Inkeles和Levinson（1969，第447页）提出了三大标准分析目标（基本维度）：①与权威的关系；②自我认知，包括对自我男性度和女性度的认知；③主要的两难或冲突情形，如何应对这些情形，包括对侵犯行为的控制及对情感的表达和抑制。
Gordon（1985，第106页）提出了评价组织文化的11个维度：①目标的清晰度：是否强调制定清晰的目标和计划并加以实现；②努力程度：是否敢于设定大胆目标，持续创新；③整合度：是否鼓励部门间密切协调，这是组织内部横向相互依赖的指标；④与高管层的互动：员工在何种程度上能够得到高管层的清晰沟通和支持，这是组织内纵向相互依赖度的指标；⑤鼓励个人的主动精神：在何种程度上员工有自由发挥的空间，并强调创新和冒险；⑥冲突解决：在何种程度上鼓励员工公开表达分歧和批评；⑦业绩清晰度：在何种程度上员工明了自己的业绩指标；⑧注重业绩：在何种程度上给员工设定高业绩目标，鼓励突出表现并把责任落实到人；⑨行动导向：在何种程度上能够及时决策，富有紧迫性并强调针对市场变化及时反应；⑩薪酬：在何种程度上能够公平且富有竞争性地支付薪酬，薪酬是否与业绩挂钩；⑪人力资源建设：在多大程度上为员工在公司内部的成长创造机会。
O’Reilly，Chatman和Caldwell（1991）提出了组织文化的七个维度，分别是：革新、稳定、对员工的尊重、结果导向、注重细节、团队导向和进取性。
Triandis（2004，第28页）认为复杂性维度、权力维度、集体主义与个人主义维度、紧密性维度是文化的主要维度；这些基本维度可以变异出许多次要维度。
Trompenaars和Prud’homme（2004，第75—82页）用了十八个相互对立的概念构筑了组织文化的九个维度：①一致相对于务实维度；②个人导向相对于团队导向维度；③竞争性相对于合作性导向维度；④员工中心相对于结果中心维度；⑤理性相对于激情维度；⑥平等相对于等级维度；⑦内部驱动相对于外部反应维度；⑧稳定相对于动态维度；⑨长期利益相关方导向相对于短期股东导向维度。
Robbins和Judge（2012，第520页）使用七个维度概括组织文化。①创新：组织在多大程度上鼓励员工进行创新和冒险，如产生新思想、开发新产品；②注重细节：组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意细节；③结果导向：组织在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段和过程；④人际导向：管理决策在多大程度上考虑到组织决策的结果对员工的影响；⑤团队导向：组织在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动；⑥进取心：员工的进取心和竞争性如何；⑦稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长的程度。
Cameron和Quinn（2006，第26页）提出了六大组织文化维度：①组织的主要特征；②领导风格和领导力在组织内部渗透的方式；③对员工的管理：对待员工的风格和工作环境是怎样的；④组织黏合方式：把组织黏合在一起的机制是怎样的；⑤战略侧重点：哪些因素驱动组织战略；⑥成功标准：如何界定、奖励和庆祝胜利的方式。
Spitzer（2007，第57页）以二十个概念构筑了组织氛围的十大维度：①正式（等级架构）和非正式；②内向和外向；③过去导向和未来导向；④员工间彼此信任和缺乏信任；⑤封闭式沟通和开放式沟通；⑥任务导向和人事导向；⑦控制型决策和协作型决策；⑧论功行赏和论资排辈；⑨变革和死板；⑩冒险和避险。
Livermore（2015，第99—130页）提出了文化价值观的十大维度：①个人主义与集体主义；②权力距离；③不确定性规避；④合作与竞争；⑤短期与长期；⑥直接与间接；⑦静态与动态；⑧普世主义与特殊主义；⑨内敛与外露；⑩共时性与历时性。