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并不是所有人都认同强组织文化理论。20世纪80年代既开始了对强组织文化理论的集中研究，也同时开启了对强组织文化理论的批评和质疑。这些批评和质疑主要集中在三个方面。
第一类批评指出强组织文化理论把组织文化作为单一整体看待，忽视了组织内部的个体性、差异性和冲突性。与文化人类学的传统相符，很多组织文化研究把组织文化视为单一性整体，文化被认为涵盖组织中所有人文要素，组织文化通过增强组织凝聚力和整合性对组织有效性的影响也成为研究重点（Meek，1988，第454页）。文化人类学家爱德华·泰勒在其名著《文化的起源》（Tylor，1958，第1页）中将文化定义为：“文化是个人为了成为社会成员而获取的复杂性整体：包括知识、信仰、艺术、法律、道德、习俗以及其他能力和习惯。”Schafer（1998，第26页）认为泰勒的文化定义起到了分水岭的作用。在此之前的所有文化的概念都是不完整的概念，即整体的各个部分的概念。美国文化人类学家露丝·本尼迪克特（Benedict，1934，第47页）阐释了为什么整体性对于文化概念如此之重要，在她看来，整体，正像现代科学在许多领域所坚持的，已经不单纯是所有各部分的总和，而是各部分独一无二的排列和内部关系的结果，从而产生一个新的实体。整体决定它的部分，不仅决定各部分之间的关系，而且决定它们的各自性质。巴纳德（Barnard，1938，第83页）也宣称组织的主要方面是非个人化的。在他看来，合作而非冲突才是组织的基本性质；人们因分享组织共同的道德目标而加入组织。他的这种观点在儒家文化圈很容易获得共鸣：强调集体性和组织同质性正是日本组织模式的重要特征之一（Ouchi，Price，1978，第32页）。
组织文化作为单一性整体的观点在学术界广受质疑（Turner，1986，第1 13页），被批评为假象、神话、幼稚和简单化的认识（Gregory，1983，第365页）。Maanen和Barley（1985，第32页）认为把组织文化视为单一性整体的观点虽然代表文化人类学的传统，但很难经得起实证检验；从社会学视角来看，文化是由很多种亚文化构成的。Rose（1988，第142页）认为组织文化从根本上就是多元的。Louis（1985，第130页）指出组织成员因专业性或区域性分工产生多种亚文化。Trompenaars等（2004，第23页）指出亚文化存在于不同的管理层级上。Pfeffer（1981b，第38页）、Martin和Siehl（1983，第53页）、Meek（1988，第456页）认为：亚文化代表着不同的局部利益和价值观，甚至会彼此冲突。Perrow（1961，第855页）指出组织目标往往并非管理层宣示的那么简单，有可能是多重的和相互冲突的。Young（1989，第190页）提出，基于不同利益的亚文化群体在对组织价值观的接受、理解和表述程度都存在差异性，这些差异性被用以划定亚文化组织边界和界定成员身份。Nord（1985，第194页）特别强调复杂性组织内部存有大量相互冲突且处于动态变化中的价值观，所以与其把文化比喻为具有凝聚力的“胶水”，不如比喻成具有吸引力的“磁场”。在他看来，“胶水”比喻过于静态，而“磁场”比喻更能反映出文化的复杂性和动态性。
第二类批评者认为强组织文化并非都是自上而下形成的，也可能是自下而上的亚文化互动结果。早期组织理论家认为组织成员是因为分享共同的组织目标而走到一起的，共同目标是组织合作的基础。若组织成员，尤其是那些底层成员无法分享组织的共同目标，通过自上而下的信念灌输促成共同目标的形成就成为组织领导人的基本职责（Barnard，1938，第87页）。Selznick（1957，第61页）也持类似观点。沙因（Schein，1991，第14页）认为组织的创立者是组织文化最重要的来源，创立者们会对组织如何识别和解决外部适应和内部整合问题产生主要的影响，并将自己的观念强加给合作伙伴与雇员。Lorsch（1985，第84页）把组织文化定义为最高管理层就如何管理自己和雇员以及如何展业所分享的信念。Martin和Frost（1996，第613页）把组织文化视为被全面分享的管理层价值观；Berson等（2008）的实证研究表明组织文化明显反映出CEO的个人价值观，当CEO分别崇尚员工自主、稳健或仁慈的价值观时，组织文化会分别倾向于创新型、官僚型和支持型。Peters（1978，第18页）认为当组织脱离了创始人的直接影响后，组织领导人，包括历届CEO在文化传承或改变方面的影响力是重要的，甚至是决定性的。
持反对观点的学者则认为强组织文化的来源是多元的。Drennan（1992）列举了包括强势领导人在内的12个组织文化来源。O’Reilly（1989，第13页）认为最高领导人所奉持的指导性信仰、愿景与基层员工所遵从的日常信仰和范式存在重要差异。前者指的是领导者的文化期待，后者反映的才是文化现实。Goffman（1961）指出，面对由管理层主导的组织文化，组织成员并非完全处于被动地位，而是具有主动性的参与者。他们在一定程度上对自上而下灌输的组织文化采取接受、否认、反制、重塑、反思、默认、反抗或者顺从等不同态度，并以此共同塑造组织文化。Golden（1992，第19页）也认为组织文化研究往往忽视员工作为个人的能动性。在他看来，面对特定组织文化，员工可以选择无条件遵守，有保留遵守，秘密抗拒和公开抗拒，而并非被动的个体。Young（1989，第201页）提出组织文化是多种亚文化互动博弈的结果，不同的利益集团之间的互动每天都在塑造和重塑组织文化。相对折中观点则认为既有主流文化构成亚文化互动的情境（Feldman，1986，第603页），形成符号性力量（Hallet，2003，第129页），对亚文化互动的结果和新组织文化的形成产生影响。彼得·圣吉（Senge，1997）把长寿公司视为有自我生命的组织，创造自己的流程，追求自己的目标，不断自我更新，员工更像是合作性社区的成员。圣吉把这样的公司与必须有置身其外或凌驾其上的特定操纵者控制和改变的机器相区别。
第三类批评尤其值得关注，且对我们研究的主题至关重要。这类批评无论是在理论层面还是在实践层面上，对强组织文化理论的负面评价大都集中在组织应变能力缺陷之上，这对于强组织文化理论和指导实践的价值可能带来致命性减损。
首先，大量学者指出强组织文化削弱组织应变能力。Kanter（1983）认为内部整合度最高的企业往往最缺乏外部反应能力；Wilkins（1984，第41页）提出强组织文化不仅通过协调行动促进特定价值观，还可能对管理层的战略转轨努力起到阻碍作用；Martin（1985，第160页）认为强组织文化一方面带来一致性和员工忠诚度，另一方面减少灵活度和对外部环境的适应能力。Weick（1985，第385页）指出强组织文化是锲而不舍的文化，在发现变化和机会方面比较迟钝，可能成为相对滞后和保守的外部适应工具。当环境发生变化时，灵活性比一致性而言更适合成为预测组织效能的指标。Thomas（1985，第24页）认为文化可以成为变化的掣肘，强组织文化像是一个强有力的惰性系统，要想改变方向需要巨大的能量。Nemeth和Staw（1989）指出强文化组织由于追求在思想和行为上的整齐划一，扼杀员工的创造力。Hendry（1999，第563页）指出：因为文化深度嵌入，导致社会、机构或组织排斥变化。Sorensen（2002，第75页）批评强组织文化很容易成为单一性文化，排除组织内部异质性，对多元价值观缺乏宽容度，不利于组织的外部适应。Boisnier和Chatman（2003，第88页）提出当组织生存的基础在于外部适应和应对变化时，强组织文化就成为负担。Trompenaars等（2004，第23页）批评邪教式的文化抗拒变化且压抑内部多元性。Kroeber（1944，第774页）指出：“每一种文化都有它的绽放期，但随着高潮退去，这种文化以低质量在低水平上自我重复，演化为十分固定和机构化的行为，深植于传统并释放出令人生疑的满足感；这种文化不再着眼于，或者说不再能够成就高价值，却仍旧被人们以纯熟的技巧付诸实践。”
其次，有学者认为强组织文化即便能够积极促进组织效能，这种作用也很可能是短期的。Denison（1997，第78页）通过量化研究得出结论：强组织文化为组织带来的一致性在短期是组织的资产，在长期而言，特别是组织外部环境发生急剧变化时，则可能是负担。组织内部的高一致性在短期内能够促进组织效能，但由于限制了组织赖以应对外部环境的内部多样性，会削弱组织的外部适应能力。Calorie和Sarnin（1991）通过对五家法国公司展开的量化研究也发现，文化力度（表现为强度和同质度）仅在短期内（3年左右的时间）对这些公司的经济表现有正面促进作用。Soeters（1986，第303页）指出强组织文化公司的运行很像一场由领导人动员发起的社会运动，而社会运动往往只能带来昙花一现的短期表现，难以持久。Mitchell（1985，第354页）从道德角度担心被强力灌输给员工的组织文化有可能演化成领导者操纵员工思想和行为，并为领导者利益服务的工具，而不利于组织的长远发展。Tushman和O’Reilly Ⅲ（1996，第23页）指出，除非管理得当，强组织文化既可以带来短期成功，也可以是长期失败的原因。
最后，基于对公司实际表现的观察对强组织文化理论和实践也很不利。1984年美国《商业周刊》发表的一篇文章指出：很多“卓越公司”在被研究后的实际表现令人失望，其中1/3的公司（13家）陷于困境，有一家甚至倒闭了，它们共同的问题是未能有效适应外部市场环境的变化（Anon，1984）。由于强组织文化理论经不起实践的检验，相关研究在相当长一段时间内陷入了低谷。Martin（2002，第8页）评论道：强组织文化理论过于简单化，最终也被证明没那么实用，但很多企业因此犯下了代价高昂的错误。