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在分析强组织文化的功能时，现有研究大都强调强组织文化给组织带来的整体性、一致性、认同性、凝聚性和更高的组织效能性。主要涉及以下几个方面：
O’Reilly（1989，第17页）指出对组织的承诺可以理解为组织成员对组织的心理认同，包括参与感、忠诚感和对组织价值的认同感。O’Reilly和Chatman（1986，第493页）提出了组织成员形成组织承诺的三个阶段：服从、认同和对组织核心价值观的内化。Weick（1985，第383页）认为强组织文化增进员工对组织目标的分享和认知，发育良好的组织文化降低了计划的重要性。Kotter和Heskett（1992，第16页）指出员工在对组织目标了解和认可的情况下更可能和组织目标保持一致。Pascale和Athos（1981，第80页）提出组织核心价值观与组织目标是一体化的。Posner等（1985，第301页）对近1500位美国经理人的调查显示，那些对组织价值体系高度认同的经理人更在意组织目标的实现。
组织行为学家把认同界定为从组织成员端发生的认知过程，主要涉及组织成员对组织的认可度。组织认同具备能够反映组织本质特性的核心性、针对特定组织的独特性和在特定时段内的持续性。它提供了组织和组织成员的自我分类机制，回答的是“我们是谁”的问题（Albert，Whetten，1985）。组织认同是在特定组织文化情境中形成的，可以被视作某种组织文化产物（Soenen，Moingeon，2002，第22页）。强文化组织通过文化的广泛分享而具有强烈的组织认同。当组织成员的文化特征与组织文化特征近似时，就会对组织产生认同并增进彼此间的信任（Kramer，1999，第589页）。高度的组织认同帮助组织产生凝聚力。对组织的认同感越强，组织成员彼此间就更愿意相互合作，并与外部组织展开竞争。通过对美国1504位医师的实证研究发现：对组织的认同与属于同一组织的医师之间的合作行为具有强烈的正相关关系（Dukerich et al.，2002，第507页）。Chatman（1991，第459页）通过对8家美国最大的审计公司171位新员工的跟踪调研得出了三点结论：①那些与组织价值观接近的新员工适应得更快；②那些接受了密集的组织价值观灌输的员工对组织价值观的认同度更高；③对组织价值观认同度最高的员工满意度也最高，长期为组织效力的意愿也最强。Vandenberghe（1999，第183页）通过对比利时医疗服务行业的实证研究也得出了类似的结论。
战略的制定和实施都与组织文化密切相关。Weick（1985，第383页）认为对于组织成员而言很难区分文化和战略，甚至可以把文化和战略视为同一件事，而且文化和战略都为组织带来凝聚力、秩序和意义。Bate（1994，第19页）也持有类似的观点。在他看来，文化是一种战略现象，战略是一种文化现象，战略变化就是文化变化。Miles和Snow（2003，第117页）认为组织战略反映被领导层所认可的组织主流文化，且往往会被组织的主流文化所修正。在更为具体的层面上，Schneider（1989，第149页）指出战略的制定涉及收集、选择、诠释和印证外部信息和制定战略重点，这一过程不可能免于文化价值观的影响。Johnson（1990，第183页）指出，人们越来越意识到对战略变迁的阐释不能局限于传统意义的理性规划框架，而必须从组织认知、文化和政治的情境中寻求答案。O’Reilly（1989，第16页）指出，即便是组织制定了特定战略后，如果没有相应的组织文化支持就难以推行。Tichy（1982，第71页）认为组织文化必须和战略相匹配。Green（1988，第7页）发现在战略与文化不能完全匹配时，战略的顺利实施必须克服文化阻力。Lorsch（1986，第97页）通过对12家成功公司的研究发现：所有12家成功公司的领导人都有与战略相匹配的信仰体系和文化。
文化与执行力密切相关，强组织文化通过塑造和协同员工的行为提升组织的表现（Chatman，Cha，2003，第21页）。被高度分享的意义、语言和感受还有助于强化组织内部的沟通效率（Sathe，1983，第7页）。Michael和Wortham（2009）针对两家组织文化迥异的投资银行展开了两年参与式质性研究后发现：同时进入两家投资银行的员工由于受到不同组织文化的影响在价值观和行为模式上发生了显著分离，但进入同一家投行的员工的行为模式则显著趋同。Gordon和DiTomaso（1992）通过对11家保险公司进行的问卷分析得结论：价值观和范式的广泛分享有助于提升组织成员行为的一致性和快速反应能力，进而提升组织的执行能力和短期整体表现。
巴纳德（Barnard，1938，第139—160页）在讨论管理中的激励问题时指出：一个组织可以通过目标激励方式或改变成员思想状况等方式确保成员努力工作。他将“目标激励”称为“激励的手段”，而将“改变成员的思想和态度的过程”称为“说服的手段”。张淑敏（2008，第98页）指出：目前组织内的激励契约形式主要有两种，即货币性报酬激励体系与非货币性报酬激励体系，但两者都有一定的局限性。张淑敏（2008，第171页）认为：组织文化可以有效弥补物质激励契约的不完备性。比起物质激励，精神文化的激励时效更长期，激励强度更大，激励范围更具有全局性和整体性。
大量研究试图表明，强组织文化对提升组织效能具有正面促进作用：威廉·大内（Ouchi，1981）在《Z理论》一书中，挑选了日、美两国的典型企业进行研究，发现日本企业比美国企业更成功，一些在管理风格上与日本企业更接近的美国企业比其他美国企业有更好的表现。他建议美国企业应借鉴日本企业的经验，形成新的管理模式，打造“Z”型组织。根据他的描述，Z型组织都是强组织文化公司，有独特的管理哲学和核心价值观。Deal和Kennedy（1982）认为强组织文化既是日本企业成功的原因，也是驱动大部分美国企业成功的因素。Peters和Waterman（1981）通过对62家公司进行研究，筛选出了14家“卓越公司”。在分析这些公司的文化特质时，他们指出：“无一例外，强大和具有凝聚力的文化是所有这些优秀公司的基本素质之一。”Deal和Kennedy（1982）选择了80家公司进行研究，发现其中有25家公司有清晰明确的价值理念，18家有抽象的价值理念，而这18家公司都是成功的公司。Collins和Porras（1994）出版的名著《基业长青》选择了18家“强文化”公司和18家“弱文化”公司展开比较研究，发现“强文化”公司在财务回报和社会影响方面都显著优于“弱文化”公司。