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Martin（1985，第151页）认为强组织文化大都起源于公司的创始人和最高领导者。Schein（2010）认为创立者和领导者设计了文化，并运用它们对群体施加影响，文化从根本上就是领导者所创造、嵌入、发展并最终被领导所操控的。文化创造和管理的动态过程正是领导力的精髓，并使人们认识到领导力和文化是同一枚硬币的两个方面。O’Reilly（1989，第20页）提出强组织文化形成机制的四个主要方面，包括员工参与、管理层垂范、员工之间的信息互动和综合的奖励体系。吴春波（2016，第78页）结合对华为公司的研究，总结了组织文化建设的9条经验：①建立宪章；②高层以身作则；③高层的传播；④舆论宣传；⑤制度牵引；⑥培训引导；⑦荣誉激励；⑧行为规范；⑨仪式侵染。Wilkins和Ouchi（1983，第474页）指出强组织文化来自组织持续不断的社会化活动和核心符号管理，包括典礼和仪式、使命宣言、价值观宣言、英雄人物、故事和公司歌曲等。
Trice和Beyer（1984，第655页）认为典礼和仪式是非常重要的组织文化现象，具有如下特色：①反映为一系列广泛和计划周全的活动；②以社会互动的形式进行；③通常面向特定的观众；④产生多方面社会后果。典礼和仪式整合了多种组织文化要素和形式，且是面向公众的，可被观察的，有明确的起始点。典礼和仪式可以分为六类：通过仪式（如录取仪式）、贬低仪式（如开除和更换高管）、倡导仪式（如重要庆典）、革新仪式（如改革动员）、冲突减震仪式（如跨部门协商和谈判），以及整合仪式（如圣诞聚会）。
德鲁克（Druker，1974）提出使命宣言回答的是“我们想成为什么样的组织”和“我们的业务是什么”这类核心问题。PearceⅡ（1982，第109页）认为使命宣言宣示组织的最终目标，帮助管理层、员工和顾客在方向、期望及所提供的服务等方面达成共同理解。Muller（2004，第7页）指出清晰的使命或目标表述有助于组织确立方向感，明了自身的独特性、专长和局限性，从而避免因过度依赖个人、市场和行业趋势而陷入迷茫。
Pascale和Athos（1981，第51页）认为价值观宣言使组织的核心价值观深入人心，提供了带来巨大韧性的精神架构。即便员工散布在不同的大洲，也能建立起一致性的预期。价值观宣言使处于复杂环境和分散运营的组织在没有具体运营指令时也能够保持连续性。彼德·圣吉（Senge，1990，第208页）指出核心价值观回答这样的问题：“我们采用何种行为方式，才能接近实现我们的愿景，并和我们的使命保持一致。”
英雄是那些存在于现世或往世、真实或想象中的人物，由于具备组织文化所高度赞誉的特征，成为行为榜样（Hofstede，2005，第7页）。发现组织中的英雄人物是发现组织文化中非正式规则的途径（Trompenaars et al.，2004，第18页）。
Martin等（1983，第439页）指出故事以细致的描述，反映组织文化的变迁，并揭示组织文化的独特性。Wilkins（1984，第59页）指出故事能够将抽象的组织价值观具体化、生动化和情境化，为员工提供在组织中如何做事和如何获得成功的行为指南。Trompenaars等（2004，第17页）认为组织故事通过帮助组织成员回忆历史，叙述组织在实现目标方面的成功经历，暗示可取的行为方式来强化组织文化。Clark（1972，第179页）提出作为组织冒险长篇故事的组织“萨加”（Saga）深植于历史，彰显组织成就，承载组织成员的情感，是强有力的整合工具。
Nissley等（2002，第47页）研究了作为公司语言和公司文化美学表现的公司歌曲。研究认为歌词不仅反映公司文化形成的历史情景，还记载了组织记忆、情感和意识形态，具有塑造公司认同和行为，分享共同经验，激励员工、特别是销售部门员工的作用。由于公司歌曲悦耳动听，带给人以享受并唤起员工的情感，所以具有独特的力量。
强文化组织通过社会化过程来强化组织价值观。所谓社会化，就是个人作为成员为了组织稳定调整自身行为和价值观的学习过程（Danielson，2004，第354页）。组织通过选择性招聘（Selznick，1984，第47页）和凝聚式招聘（Martin，1985，第156页）反复衡量候选人的价值观是否与组织核心价值观接近，尽可能录用那些接近组织价值观的求职者。这种类型的招聘不惜大量时间和精力并有大量员工特别是高层员工的参与（Tichy，1982，第72页）。强组织文化还通过大量的培训强化核心价值观念（Pascale，Athos，1981，第52页）。此外，强文化组织会使用奖惩机制（Chatman，Cha，2003，第28页）和排除机制来提升对核心价值观的尊崇度，及时奖励那些符合核心价值观的成员，排除那些对核心价值观不再认同的成员。强文化组织不仅重视核心价值观在现有员工中“横向”分享，也重视核心价值观在历史轴线上进行“纵向”分享，跨越代际形成共同经历和强大的集体性记忆（Clark，1972，第178页）。《基业长青》（Collins，Porras，1994）中的“常青公司”长达1700年的合并历史中，仅有两个公司四次在外部选聘CEO的情形。从内部提拔公司领导人可以有效维护组织核心价值观和集体性记忆的延续性。此外，有学者还指出强文化组织重视核心价值观在理念层面和行为层面的一致性，能够引领组织成员的行为，让组织成员感受到核心价值观的压力（Kilman et al.，1985，第4页），进而达成价值观与行为的高度一致（Denison，1997，第6页）。