下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。
关于理想化管理者的观点并非是影响我们正确理解管理的唯一错误。还有其他一些错误和明显不正确的理论，这些导致了我们思维上的混乱和不正常的发展，特别是为定期出现的管理流行趋势和江湖游医式的管理观点的传播提供了沃土。
在我看来，有两种思考方法可以很好地解读那些管理方面具有误导性和有害的观点。在某种程度上，这两种思考方法是一个连续统一体的两端。在当今管理及相关研究的整体框架内，有很多种不同的变体。组成这两种思考方法最重要的要素基本上都可以从这些管理变体中找到。第一种思考方法的常见表现形式可以称为“追求快乐”的思路，第二种方法可以称为“伟大领导者的个性”的思路。
这种思路最极端的形式宣称：组织（特别是企业组织）最主要的目标是让它们的员工感到满足，甚至如果可能的话，感到快乐。不管用何种方法，也不管这种方法能否实现，组织在任何情况下都要为员工指出获得幸福的道路。稍微平和一些的版本则认为：满足员工是组织机构非常重要的第二目标。这种思路一般不会用极端的方式表示出来，不过，追求快乐这种思路的平和版本已经普遍渗透到大部分的管理领域，并在很大程度上影响着这些领域。
这种思考方法有很多思想来源。最强有力的思想来源就是国家或社会有责任保障人民的幸福这种观点，这是在20世纪占统治地位的观点之一。但这是错误的观点——尽管人们对此并未达成共识——它要么使人们失去对绩效的兴趣，降低积极性，要么对人们的绩效控制不力，产生难以改正的错误。这种方法有无穷无尽的变体，无论是亚洲东北部的萨满教，还是一些神秘方法，抑或是“新时代”的方法，其中都有一股潮流是“心理学”，它有几个要点，例如“幸福感”“情境”“参与”和“自我实现”。甚至是那些符合需要的远东哲学，也被融合进去了。
在管理中，追求快乐的思想可以在人际关系理论中找到；它们以各种形式出现，如参与和民主化的要求、动机理论等。它们也是管理风格以及管理授权讨论中的一部分。工作满意度理论（尽管它也许不是最新的版本）是其最明显的体现，自从20世纪50年代以来它一直影响着人事管理。它的基本前提就是：让人们感到快乐，这样他们才会努力工作。
这个理论的错误并不在于它假设应该让人们感到满足。有谁会反对这一点呢？其错误在于它不是让个人为自己的满足负责，而是让第三方为其负责——组织、公司或者是先前提到的国家和社会。而且，这个理论还错在其基础观念上，即只有先让员工满足，而后他才会努力工作。
首先，这个理论忽视了一点，无论我们怎么界定，满足感可能不会带来任何变化或进步。如果上一代人对现状已经很满足，他们不太可能会去改变它。变革的动力至少要来自对现状的某种不满，而这种不满（不管是何种原因）又会导致绩效的变化。
其次，这种思路忽视了这样一个事实：如果每个组织都要让所有员工感到满意和快乐，那么这些组织要管的未免太多了。它们绝对做不到这一点。每一个组织在建立时都有一个特定的目标，它是围绕着这个目标而组织起来的。企业的目标可能是生产汽车、牙膏或服装，或者提供银行服务或保险服务。医院的目标是治病救人，学校的目标是教书育人。我们甚至还不能肯定地说：组织在某种程度上可以合格地完成它的特定目标。对实现这个特定目标以外的任务，社会组织往往是无能为力的。现在并没有所谓运转良好的、能实现多目标的或全能的组织机构，将来是否会出现这样的组织机构，也非常值得怀疑。企业组织、学校、医院或者政府管理机构都是这样。任何想把单一目标组织转变成多目标组织的举动都是徒劳的。
人们常常不理解以上这种观点。时下流行的而且为多数人所接受的观点是：如果大型公司能够很好地制造汽车、生产牙膏、开发医药、建造摩天大楼，那么，它们应该还能够做到更多。然而很遗憾，它们做不到；它们之所以能够在自己的专业领域内有所表现，就是因为它们不做其他事情。有时，甚至是有经验的管理者也难以接受这种观点。这种错误思路还会导致政治和经济领域中出现许多不合理的战略发展规划。在历史上，总是不断重复出现组建联合大企业的浪潮，并且对它无限发展的可能性怀有一种典型的愉快信仰；福利国家总是一次又一次地试图实现不断增加的各种目标，却最终走向失败，从中我们也可以明显地看到这种问题。凡是出现了这种情况，无论在过去还是现在，其结果都是由于过度的需求和浪费而导致了劳动生产率的下降，生产率的下降反过来又会引起财政危机以及个人和社会的冲突。
有些组织机构（如教会组织）最大的愿望就在于实现人类共同幸福的目标，但它们的绩效表现令人生疑。过去经常有这样的例子，这些组织努力付出的结果非但没有换来人间的天堂，反而得到了一个极权主义的地狱。
我们可能会抱怨，但我们却不能忽视这样一个事实，所有组织机构都是目标非常单一的组织。建立这样的组织只是为了达到非常有限的具体目标，这些目标绝不是为员工的生活和工作提供最舒适的环境。我们所能期望的只是提高它们的运作效率，在一定程度上逐渐改善员工的工作和生活条件。
最后，如果过分专注于工作满意度理论，我们会面临危险，即忽视这样一个事实：我们还有另外一种选择，即相反的一种理论：只要给人们提供工作和表现的机会，大部分人——虽然不是所有人——就会感到相当满意。我赞同这个理论，因为它似乎是使组织利益和员工利益同时得到保障的最好方法。
追求快乐的思路还可以采取一种伪装得特别好的形式，因此这种形式对组织机构来说也是特别危险的，在组织中我们最不希望看到的就是：某个管理者异常专注于成就。这类人喜欢吹嘘他们永远需要“新的挑战”。在这类人中，即使不是所有，但也有一大部分不过是以自我为中心的人，他们掉进了某种“自我实现”的陷阱。他们只会对自己需要的东西感兴趣，而不会对组织需要的东西感兴趣。他们通常不关心自己是否能成功地迎接挑战，或是否能获得圆满结果。他们只需要那些令人兴奋的东西，最好能让媒体关注。在绝大多数情况下，他们会留下一大堆麻烦事让继任者收拾残局，而此时他们已经到达“新的阵地”，去迎接其他挑战了。
自然也存在这样的情况，即个人需要挑战，尤其是需要所在的组织为他们设置挑战。本书后面将对此进行详细分析。然而，当雇员特别是管理者热衷于谈论他们所寻求的挑战时，我建议应该持有一种健康的怀疑态度，并且更仔细地观察他们的行为。对于人们私下为自己设置的挑战，无论是什么挑战，都没有人会提出异议。而对于组织就是另一回事了，它们不需要激情，只需要结果。
第二种不正确的理论就是认为组织实际上不需要管理，只需要领导，领导者是必需的，而管理者不是必需的。虽然这种思路——“伟人理论”和理想管理者理论不完全一样，但是这两者的分界线很不明显，所以不好区分它们。这两者的结合只能在古代英雄史诗中找到，而非组织的当前实际环境，任何一个值得我们重视的管理者都不会成为这种人。
对所谓伟大领导者的个性与特征的研究常常会引起大家的兴趣。人们通常相信可以从以往独特的历史现象和历史人物中学到一些东西。尤其是在20世纪80年代，对领导者的需求再次成为热点。在那个时代，这种需求通常只限于政治组织或军事组织的最高层。现在，这种需求得到了推广和普及，被应用于各类组织中毫不起眼的普通管理职位上。突然之间，地区性银行、DIY商店、香肠外包皮制造厂、剃须乳液生产商，甚至大型企业集团都不仅需要优秀的管理者，还需要领导者。这些拥有特殊品质和技能的人被称作“新型管理者”，我们需要他们，“赢家的规则”已经产生，组织需要有力量、有活力、有远见和有魅力的领导者，他们能够决定组织的目标和方向、有感召力并且能够激发大家的热情、认同感与忠诚意识。
从历史经验来看，这种对领导者的呼唤是危险的。符合这种需求的人的数量微乎其微。即使我们能找到几个不仅伟大——不管在哪方面
——而且人品优秀的人，这些也都是例外情况。所以说，数量上的不足导致对这类领导者的需求总是得不到满足。单纯从统计数据上讲，相比那些卓越的领导者，如今我们的社会需要更多的能执行管理任务的人才。
因为各种其他的原因，对“领导者”这个概念的讨论变得越来越具有误导性，从而使这种讨论显得有点幼稚也有点危险。我不想在这里述说细节，只概述最重要的三大点。
第一，值得注意的是，在说德语的国家，人们经常使用“领导者”这个英语单词，尽管在德语里它可以简单而准确地翻译成“Führer”。显然，人们没有勇气使用这个德语词，他们不得不考虑这个词里是否含有法西斯极权主义思想，也不得不考虑如何令人信服地把这个词的表面意思和它的隐含意义区分开来。大部分写领导学书籍的作者没有足够的历史知识和足够的智慧来做到这一点，其他作者则是有意地绕过这个敏感问题。
第二，对“领导者”这个概念的讨论也具有误导性，因为这种讨论更为关注人的个性特征，而非行动和实践，强调是什么样的人，而不是强调一个人做了什么事，工作的潜力是由人的性格特征来判断。然而，我们没有证据证明这两者之间有任何联系，而且历史发展也明确地批驳了这种观点。在本书中，大家将会看到我们可以有更好的选择。
第三，我们几乎总能在组织中明确地找到某种独特高明的行为模式，尽管这种做法的主观程度难以确定。对管理和领导的界定方式使得整个讨论毫无意义，而且在这种界定方式下，也不可能取得理论和实践的进步。在这些作者看来，凡是不可接受的、不好的特点，例如：官僚主义、墨守成规、没有活力，向后看，等等，都应归到“管理”的名目之下，凡是他们认为好的、合意的都归到“领导”的名目之下。因此，这些作者实际上是在对不好的管理与优秀的领导作比较。这种做法是不恰当或有害的，甚至是在假定没有人会注意的前提下有意识地愚弄大家。在这样一个前提下，不可能进行对管理或领导这两种职能有意义的讨论。
我们需要一种完全不同的方法。差的管理只能和差的领导相比较——历史上不乏差的领导的例子——而好的管理只能和好的领导相比较。因此，必须首先找出好的管理与差的管理之间的区别。只有这样，我们才能继续讨论在哪些组织和哪些方面，领导能够超越好的管理。如果我们用这种方法能证明：领导比优秀的、正确的和专业化的管理明显优越，我们才能说关于这个问题的讨论有了进步。
在20世纪八九十年代曾流行过这样一种现象，企业对管理者个性的要求非常高，虽然这看起来很有道理，但它是毫无用处的，只是浪费时间而已，此外，它非常幼稚和肤浅，它似乎忽视了20世纪德国独裁者带来的悲剧——如果不是这样的话，我们不得不怀疑这完全是一种嘲讽。
为了避免混淆，我必须表明：我并不怀疑优秀的领导在过去和现在都是存在的，并且在某些情况下是需要的。但是，我坚持认为我这里所批判的思维方式具有误导性，它不是一个实际的、合理的“领导”概念。
除了以上讨论的两个基本理论之外，还有一些管理方面的错误，它们传播得很广，所以我想在本书的前面就消除这些错误。另外，在本书相关的章节中我还会论及其他一些误区和错误。
高级管理者是管理者，这是很清楚的。而这个观点的错误就在于“只有”这个词，它错误地把人们的眼光局限在大型公司的代理人——高级管理者——身上，他们非常引人注目。相对来说这个错误传播的范围很广，而且非常有害。它加深了这样一种错觉：总体而言，这一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。
毫无疑问，高级管理者的管理当然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。与其接受这种误导性的思想，把眼光局限在高级管理者身上，我建议不如采取这样一种态度：不管他的职位是什么，不管他在组织内的地位、级别等是怎样的，凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。首先，这种看法拓宽了我们的视野，使管理者的范围不仅仅限于高级管理者；其次，这种看法将本书后面要讨论到的数量众多的管理者都纳入了考虑范围。
这种观点错误地将管理等同于人员管理。这和上面讲的是一个道理，毫无疑问，管理下属的人是管理者，但如果考虑到组织运行中的关键因素，管理者的范围不能只局限于此类人，也不能把管理局限于此种管理。
这种观点把那些对组织很重要的人排除在了管理者范围之外，他们的重要性在于他们对组织有很大的贡献，而不在于他们是否有下属。对于那些人数越来越多的专家（几乎全部都是知识工作者）而言，他们有没有下属是次要的。在大多数情况下他们没有下属，他们的重要性并不在于有无下属以及对下属的管理，而在于他们的个人专业技能和专业知识。
银行里的高级外汇经纪人，其重要性并不在于他手下有多少员工，对于跨国公司中的税务专家、时装公司中的首席设计师，道理也是一样的。这些人的重要性是由他们做出的贡献来决定的。对于这类人来说，管理至关重要，不是因为他们要管理别人，而是因为他们必须管理自己。
没有了这类人，组织就不可能正常运转，他们在数量不断增加的组织中扮演着重要的角色，决定着这些组织的成败，因此，他们应当被包括在管理者的范围之内。这些人非常了解自己对公司的成功所做出的贡献，这使他们并不总是感到心情愉快。因为他们往往不愿意承认自己也是管理者这一事实，要说服他们是一项非常困难的任务。但是，他们必须像一个管理者那样去思考和行动——管理他们自身以及他们的知识。在大多数情况下，如果把他们排除在管理者群体之外，将会产生严重的后果，这种后果甚至可能是灾难性的。
这个错误观点和我们上面刚刚讨论过的话题直接相关。这种误解是一种现在几乎已经过时的关于组织、工作和绩效的思想。
管理包括对下属的管理，但主要并不是对下属的管理。过去的情况适用这种观点，尽管在这方面世界已经发生了剧烈的变化，但是，现在这种观点仍然适用。对下属的管理无疑是很重要的，但对于一个管理者来说，对下属的管理并非最困难的工作。这就是人们对上述过时观念几乎毫无例外地仍然在各个组织中占据统治地位而感到惊奇的原因。我们想象中的管理画面往往是主管与下属在一起以及由这个画面引申出来的问题：要做一个优秀的主管，他需要做什么。
我经常会向管理者问这样的问题：对于一个管理者来说，最重要或最困难的问题是什么。这么多年来，只有几个管理者回答对下属的管理是最重要或最困难的——而根据传统观念，这样的回答应该是意料之中的。几乎所有管理者都会回答：我的上司！或：我上司的上司！或：我的同事！
出现这些答案的原因很明显——但是，这种实际情况却很少得到理论界和培训界的关注，这不得不令人感到非常吃惊。在下属管理方面，管理这项工作问题相对较小，因为每一个管理者在万不得已的时候都可以使用强制性工具——命令。我并不建议管理者使用命令，命令是万不得已时的最后手段，确实不应该经常使用。但是，管理者不要常常下发指令这一点无须我过多强调，因为员工们并不愚笨，他们不会让事情发展到让上司必须下命令的地步，远在达到这种程度之前，他们就已经把事情安排好了。
但是，命令这种工具无法用于同事或者上司身上。虽然整个管理工具箱（如沟通、合作、说服力和自信心等）不断地得到宣传普及，但是在广受重视、不断接受培训的员工管理领域，这些管理工具基本上都是用不上的。在管理者对其所处组织的其他部分进行管理时，以及对组织科层中的横向关系和上方的关系进行管理时，才需要使用这些管理工具。
这个错误观点会对非商业组织产生不利影响，原因有两点：第一，这个观点导致了一种错误假设——适用于企业的管理也适用于任何一家其他组织。第二，这个观点导致了与以上假设相反的错误假设——商业领域中的组织和其他领域中的组织机构是完全不同的。按照这种逻辑，其结果就是：一些原本可以融入其他领域并充分发挥其优势的管理特征会被忽略掉。
管理通常并不是“商业”组织的专利，它也不是来源于商业，在公司出现之前就存在的、年代久远得多的其他组织早就存在管理。然而，系统性地运用管理并取得成功，则是在商业领域中体现得特别明显。在商业领域中，我们可以最明显、最容易地观察到管理的作用。
尽管所有的组织机构都可以从公司的管理中学到和吸取一些东西，但是，我们不应当认为商业领域中的所有行为都是正确的，并且适用于其他各式各样的组织机构。医院、公共管理部门或研究所和商业组织有着本质的区别，它们必须创造自己的管理方法。
另一方面，商业部门也可以从非营利组织中学到东西，例如，在管理良好的非营利组织中最容易发现优秀的人力资源管理——但是由于错误观念的盛行，人们遗憾地忽视了非营利组织的管理长处。
心理学对于管理的重要性无须过多强调。可是另一方面，有些人对管理进行所谓的“心理化”，这就非常有害了。首先，这意味着将管理降低到直接的人际关系层次，即把管理限制在人员管理的范围内。我们说过，人员管理是管理的一部分，但是管理包含的内容远不止于此，还有组织架构管理、组织发展管理、组织的整体控制等，如果脱离了这个大背景，我们也将难以理解人员管理。
其次，“心理化”的覆盖范围仅限于心理方面的困难、问题或矛盾，产生这些困难、问题或矛盾的原因是缺乏管理学和心理学的知识。如果不了解这些，就容易认为这些问题产生的原因是心理上的，因此也应该从心理学中寻找解决方法。我认为，在管理中大部分明显看似是心理方面的难题根源于缺乏本书所讨论的专业管理技能，而且还根源于组织没有执行基本的管理任务或执行得不好。在这种情况下，即使心理学得以正确应用，也是无济于事。
再次，应用于管理实践中的心理学有很大一部分都来源于心理疗法，而心理疗法本身就遭到了心理学专家的怀疑。大概有600种不同的心理疗法程序，这些心理疗法程序在理论上的可靠性和在实践上的有效性在很大程度上令人生疑
。
然而，对于管理来说，比内部心理问题更严重的是把病理案例引入组织并占据了主导地位，我在别处用下面这个术语来界定它：病理案例的主导性
。心理疗法专家对普通的案例、健康的人基本上不感兴趣，而对不常见的案例、有病的人却很感兴趣。从心理疗法专家的角度看，这是完全合理的，可是对于管理而言，这多多少少是没有用的。
虽然每个组织中都有难以相处的人——有些人的行为甚至接近于病态——但大部分员工都是正常的、健康的人。或者更准确地说，因为没有人能准确地定义“正常”这个概念，所以在一定程度上也许我们都是不正常的。
我们经常可以在管理培训中观察到：人们极为关注人际关系和沟通中的各种困难、问题、矛盾、纷争，这种做法要么会使人思想迟钝，对那些真正重要的心理问题变得不敏感，要么会让人变得神经兮兮。如果可能的话，我们在管理中需要的是针对健康人而非病人的心理学。
最后，如果我们应该认真对待的心理学被精神分析、神秘主义思想、新时代的形而上学和预测术等组成的怪异混合体取代了，并且不断加入受到意识形态影响的生态学观点和1968年左派运动以来的思想残余，那就更糟糕了。然而，有很多人陷入了这种思想泥潭，其特有的荒谬性也对这些人有很大的吸引力。还有相当多的一批人无法抵制这种思想的魔力而臣服于它。这就是庸俗管理和其他各种各样的错误思想得以进入管理的主要方式之一。不但在管理文献上，而且在公司的培训项目中，我们都可以看到种种错误思想的身影。
我并不是在谈论百分之百的离经叛道（如果是这样反倒好了）。我的意思是：半真半假的理论、迷信思想，未经证实的观点和毫无价值的公式组合成了具有迷惑性的混合体，虽然未得到最高管理者的许可或者他们根本就不知道，但是却偷偷地潜入组织内部，它源于人们对培训师和研讨会组织者能力的轻信以及自己的粗心和无知。部分原因是缺少明确的标准，它导致所有东西看起来似乎都是正确的，因而似乎也都是可行的。
正是因为这一点，良好的、正确的管理才显得如此重要。一旦浅薄的学识、形而上学和迷信思想生根发芽了，它就很难纠正了。
这个错误是由20世纪80年代初期企业文化的不断升温而造起的。关于全球化的讨论给予这个观点以进一步的发展动力。文化依赖的观点是非常明显的，也不难理解，然而它却是不正确的。它混淆了管理中的内容和方式问题。在所有文化中，高效能管理者的工作内容都是一样的，或者是很相似的，而他们的管理方式在很大程度上依赖于相关的文化，但绝非仅限于此。
例如，不管是意大利、西班牙、墨西哥还是中国的组织，凡是管理良好的组织，都会清楚地制定目标并建立一套有效的控制体系。另一方面，在各种文化的外部表现形式中，组织目标如何确定、确定哪些目标、如何检验目标是否实现以及实现的程度，则有很大的差异。
尽管在上面这个例子中，我们没有把文化定义为种族文化、民族文化或是地域文化，抑或是按照其他标准所确定的某种文化，但道理是一样的。无论是高科技企业还是非高科技企业，知识密集型企业还是劳动密集型企业，时装行业还是科技行业，生活消费品企业还是生产资料企业，良好管理所包括的内容都是一样的。而具体的管理方式——即使在同一个国家内部——则可以有很大不同，而且确实有很大差异。比如，从外表上看，一家意大利机械工具公司的管理和一家意大利时装企业的管理就有很大的不同。
这种情况不禁让人们推测：管理依赖于不同的文化。事实上，这只会把问题弄得更为混乱。把管理的形式和内容混淆起来是非常不科学的。
因此，我们没有理由过分关注跨文化管理，却忽视这样一个显而易见的事实——每一个国家都有自己特定的传统和习俗
，我们首先要把这些传统和习俗当作礼节来进行学习，其次要尊重它们。但是，这和管理没有关系，却和最起码的规矩、礼貌和教养有关系，这些是从小就要培养的东西。我承认，这些礼貌问题现在已经不再是不成问题的问题了，也许在很大程度上是因为现代社会需要大批量的管理者。但是，如果把一些因为在青少年时期接受糟糕的教育，从而在后来的管理岗位甚至是高级职位上表现不佳的人的行为，看作另外一种管理类型的话，那就是大错特错了。
对于所谓“国际化”管理，道理也是一样的。这种类型的管理从来没有出现过，而其对立面，即“国内”管理也从未出现过。真实存在的只是在国内、国际或跨国范围内运作的组织。顺便提一句，这些组织不仅限于企业。如果那些本来只在国内运营的组织希望或被迫在国际范围内运作，很可能会出现严重的甚至是无法解决的问题。但是，这种情况和管理的关系并不大，却和对其他国家缺乏了解有关，比如不懂外语、无力控制外汇风险或根本不知道需要尊重其他国家或民族的风俗习惯。
管理可以分为正确的管理和错误的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和无效的管理，而不能分为国内的管理和国际的管理、单一文化的管理和跨文化的管理。就像在体育运动中一样，在管理中国家和文化的影响并不大。在全球任何地方，高尔夫的打法都是一样的，网球和国际象棋也是如此。有些体育运动在某些国家并不是很流行，这确实可以归因于文化，所以，滑雪运动不是美国的传统运动，而是奥地利和瑞士的传统运动。可是，在滑雪的时候，特别是要高水平地滑雪的时候，美国人和欧洲人所遵循的滑雪原理却是一样的。同样，无论在全球什么地方，有效管理的原则都是一样的，例如，同一种语言的规则在哪里都是一样的。虽然在许多国家，人们英语说得不够标准并且带有口音，可是在全球范围内，我们评价英语水平高低的标准都是一样的。