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一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。
几乎每一篇谈及管理的文章都会提到对管理者的要求。如果我们深究下去，就会看到一种几乎占统治地位的理念（有时会直接表达出来，但更多时候是隐含的），即理想管理者的标准形象。是的，只要我们一听到“管理”这个词，大部分人就会自然而然地关注这个问题：谁是理想的管理者？对这个问题的分析在管理文献中占据了相当大的比例，对管理人员的培训也正是基于这一理念，但是，它是错的。
经过对此管理领域几十年的实证研究，我们现在可以轻松地回答上述问题了，并且这使它成了唯一的关注焦点。这个领域内所有能够研究的东西都已经研究过了。在40年的实证研究中，我们进行了所有可能的问卷调查，所有可能的访谈，所有可能的验证。其结果是，我们现在对理想的管理者的标准形象了解甚详。
正是因为这个原因，人力资源经理（他们觉得自己已经具备了一定的能力）在自己的“工具箱”里配备一系列不同型号的工具，它们所涉及的人力资源问题包括：如何制定用人决策，如何提出对员工的相关要求，如何建立绩效评估标准，如何写招聘广告，如何设计培训项目以及培训材料。
这些工具会详细列出管理者按照一般观点应具备的品质，包括技能、知识、个性特征、经验、水平、资历等。所有这些看起来都很有道理，我们几乎不会怀疑它们。毕竟，它们有无数的研究项目作为基础，怎么还能怀疑它们？让我举几个例子。在最近一项研究中，用问卷调查了德国的600家大公司，让它们回答自己公司希望管理层具有哪些品质。研究结果非常令人吃惊：能打造团队、有远见、会沟通、有领导魅力、忠于公司、有国际视野、关注生态环境和社会问题、诚信、具备跨文化管理能力、能用直觉进行决策。而关注客户位列最后，选这一项的公司数量最少。
在瑞士一家全球性大型银行的网站上有一篇高级管理者写的文章，名为《理想管理者的12个特点》。文章指出：除了其他品质以外，未来的管理者还必须既有质疑精神又可以让人信赖，变成发挥整合作用的中间层，能够进行有益的跨文化沟通。这些东西也许和我们在学校里学习的有很大不同。
一份在德语国家发行量很大的管理杂志的最近一期上，有一篇文章《公司对管理者的新要求》，文中列出了未来管理者的45项关键素质。这些素质被分成了三部分：个人品质、管理素质与组织能力。这简直可以称得上是一份管理技能手册。为了增强实用性，此文章还提供了一份测试表，可以用它立即进行测试和评估。实际上，测试表中的部分术语（如沟通能力、理解能力、未来导向、系统整合）有很多种不同的解释，而这一点被有意识地忽略了。如果通过这份测试表得出的分数是1.0~2.5，这就表明：此人满足管理高手需要具备的所有新要求。哈哈！
我举的这些例子并非例外情况，我也不是有意找到这些例子以便满足支持自己怪异观点的强烈愿望。它们非常典型，代表了一种普遍的思维方式，它不但在商界影响甚广，在其他社会领域中也相当常见。90%的招聘广告会提到这些特定要求。此外，许多常见的管理工具也是根据这些管理者特质而设计的：绩效评估系统、潜力分析、人员筛选流程、薪酬体系，等等。
我在学生时期也学习过所有这些东西，由于前述原因，我也接受了它们。但是，随着时间的推移，我在工作中接触到了真正的管理者，而我在这方面的经历越多，就越是开始怀疑。某个理念看似合理，或是它在大学里被教授或者流行一时，都不能成为它本身正确的论据。在历史上，很多事情都被教授过（甚至在大学里）和被相信过（甚至被专家相信），但最后证明这些东西都是完全错误的。表面上看起来很合理的事物往往会误导我们，我们可以从哥白尼和达尔文提出的理论中清楚地看到这一点。
那么，从这种管理者要求中派生出来的是一种什么观点呢？什么是理想管理者的基本形象呢？如果说满足这些条件的人实际上是一个全能的天才，这并不过分。奇怪的是，以下思想已经在我们的大脑中根深蒂固了：管理者（特别是高级管理者）应当是一个（过去时代的）将军、诺贝尔物理学奖得主以及电视主持人的综合体。
尽管我们可以把这种理想的管理者描绘出来，并且这方面的介绍也很多，但是，我们在实际生活中却根本看不到这样的人。在我看来，这种想法已经成为了当今管理教育和管理实践中一个非常严重的问题。
到目前为止，我的分析并没有批评科学的意思。科学做到了我们要求和希望它做到的事情：它回答了我们提出的问题，提供了理想的管理者的特征和技能。而且这个回答是正确的。理想的管理者很可能就是这些研究中所描述的样子。答案没有错，而是问题问错了。
因此，我的建议是放弃这个问题。尽管我们可以回答这个问题，但是，不论是问题还是答案都非常不贴近现实。即使我们出于讨论的目的暂时承认全能的天才确实存在，我们也会被迫得出结论：根据统计数字，这种人非常罕见，以至于我们根本不能指望他们能在现代社会全部的管理职位中占据哪怕一少部分的比例。我将在后面的章节中详细分析这种情况。
我建议关注另外一个问题，不要问：谁是理想的管理者，而要问：谁是高效能的管理者。第二个问题的思路与第一个有很大差别。它的出发点不是天才，而是普通人。因为这个世界上没有天才，只有普通人，尽管有些人可能觉得难以接受这个观点。
根据第二个问题，管理中的基本问题不应当是：如何让天才做出惊人的业绩（这无须多言），而应当是：如何让普通人（因为我们只有普通人）做出不同凡响的业绩。
在这方面，我所分析的并不是经常说的卓越绩效问题，自从彼得斯和沃特曼的著作
出版以来，几乎每次讨论都会谈到这个话题。没有一个人（即使是能力最强的高级管理者）能够长期稳定地完成明星一样的业绩。甚至这种想法都显得很荒谬。基于这种想法而制定出来的对管理者的要求，不但是最差的理论，更为重要的，还是不人道的（我个人认为）。
但是，在今天只能实现一般的业绩已经不够了，还要超越一般业绩。这就是当今管理悖论的核心，或者更通俗地讲，这正是组织需要管理者的原因所在。只有普通人是组织能够大量获得的，但是，客户的要求（以及竞争压力的要求）却是非同一般的业绩。
谁是高效能的管理者，为什么他们能够做到高效能？当我们用这些问题观察管理者时，我们能够得出结论：不同人的做法完全不同。
以此为背景，多年前我开始观察那些取得了成就的管理者，可以称他们为绩效专家。这些人有什么共性？答案非常简单，而且每每让人吃惊，并且不符合主流管理思想，那就是：没有任何共同点。
高效能人士之间的差别与其他人之间的差别一样大。我想寻找的共同特点根本不存在。这种寻找行为就像是寻找宗教中的圣杯一样难。他们之间的共性就是：作为个人，他们都有各自不同的个人特点。
任何两个人都是有所不同的——这个观察结果的重要性远比人们心目中认为的更高。一个人不会因为他是另外一个人的复制品（类似于完全的基因克隆）就一定能进入管理岗位，甚至组织的最高层，更主要的升迁原因是这些人与其他人有所不同。
在我长期的管理顾问生涯中，遇到过一些非常聪明的管理者。他们拥有出众的大脑，怀揣着不止一个文凭，而是两个甚至三个，这会帮助他们走上事业的巅峰状态。但是，在我所遇到的管理者中，更多的是普通人，智商相当一般，甚至考不上大学，不过，他们同样是优秀的管理者。有些管理者满足理想管理者相关要求中的一项条件——善于沟通，他们都是外向型的人，非常容易接触，这很可能会让他们的工作变得更为容易。另一方面，更多的管理者是内向型的，有些人甚至很害羞。如果他们必须在三个以上的人面前谈话，头上就会冒汗。但是，他们也是合格的管理者。部分管理者拥有各个组织都欢迎的领导魅力，可以称得上是个人物，只要他们一进入房间，每一个人都会感觉到他的存在，这也许可以解释他们的成功。而另外一些管理者没有领导魅力，他们不惹人注目，出了组织就没有人关注他们了。但是，他们取得的成就和拥有领导魅力的人至少一样出色。部分管理者关注自己的外表，非常有风度，这对于某些行业中的某些职位可能是很重要的。另外一些管理者则根本不关心这个方面，但同样取得了成功。部分管理者是很有趣的人，另外一些管理者则让人感觉很闷；部分管理者很有吸引力，另外一些管理者则毫无吸引力。
我们还可以列出很多差异。但是，我们的结论是：高效能的管理者除了效能很高这一点之外，没有任何共同之处。其高效能的“秘诀”并不在于对以下问题的解答——能够进入管理岗位的人应当有何特点，也不在于个人的性格、教育背景或社会出身，更不在于那种常见的想法——取决于这个人的美德。尽管这些东西都很好，并且我绝不反对道德高尚，但是，在讨论管理水平时，我就不敢过于相信美德了。当然，有些高效能管理者拥有突出的美德，这些美德让他们工作得更为轻松，但是，它并不是关键因素。
高效能管理者取得成绩（绩效专家）的关键是他们的行为方式。正是这些人的行为方式起到了决定性作用，而不是这些人是什么类型的人。作为一个人，作为一类人，作为名人，他们之间的差异与其他人之间的差异一样大。他们并不符合管理者相关要求的标准模板，与学术上的理想管理者类型也毫无相似之处，但是，他们的行动却有着明显的共性。
我花了不少时间才终于找出了这些共同之处。首先，要费很大力气让我免受那些在学校学习过的观点以及传统观念的影响。其次，要在那些不同于常规思维方式的事物中找出哪些才是真正重要的，这花了我更多的时间。
我们只会在管理领域看到过度执着于“这个人应当是什么样的”这种异常现象。在外科医学领域，我们只想知道他能否动手术，而不考虑其他任何事情。我们在选择和评估交响乐团的成员时，只会看他能否熟练地演奏乐器。跳高运动员必须会跳高，长跑运动员必须能跑很长的距离。教练听到“跳高运动员应当是什么样的”这个问题后会感到非常困惑。因此，在管理上用类似的问题去分析也不可能永远正确。当然，在为某种管理岗位选择人员时，可能有些特质是很重要的，如果不具备，就不能考虑他。但是，这完全是特定管理岗位中的个别问题，它并不是所谓的通用型“理想管理者”理念的应用。
高效能管理者唯一的共性是：他们的工作方法中有几个要素是相同的。第一，无论他们从事何种工作以及在何处从事工作，他们都有意识或无意识地共同遵循几条原则，并且用这几条原则指导他们的行为。在本书中，我把它们叫作管理原则。第二，我们可以看到高效能管理者在执行某些管理任务时会非常细致小心。第三，我们发现在他们的工作方法中渗透着明显的系统性元素，即专业化的技能性要素，而某些管理工具可以帮助他们做到这一点，他们能够熟练地运用这些工具，有时甚至就像大师一样。我们基本上能找出这三方面的共同之处，任何一种其他职业也一样有这三方面的共性。
但是，这些与当今管理者要求一览表中的内容可是大不相同。我认为，寻找理想管理者的标准模板以及相关成果在实践中的应用是没有价值的。实际上，我认为它会误导我们。我甚至更愿意说它们根本就是不人道的——要求人们做他们根本做不到的事情就是不人道的一个典型例子。
如果说它还有一点用处的话，那就是：理想管理者模板所确定的主要标准可以成为管理者努力的方向，尽管他们根本不可能达到这些标准。但是，这些要求是如此地脱离现实，以至于在我看来，即使把它们作为一种长期努力的方向也是不恰当的。我并不是在宣扬降低绩效标准。但是，在激励理论中，有一个众所周知的结论：那些根本无法完成的绩效标准不但不能激励人，实际上还会打击人。
也许培训班上的讲师、相关图书与论文的作者偶尔会扪心自问：我本人与我所倡导的这些标准到底有多大差距。大谈特谈这些管理要求是一回事，找到能够满足这些要求的证据则完全是另一回事了。如果我们能够按照必须有证据这条标准来进行要求，那么，80%以上的管理文献是不合格的，许多相关讲座也就不会举办了。尽管我们没有这样做，但它对提升管理水平以及提高管理者的信誉却是非常有利的。
最近，在一次重要的会议上有个演讲者非常认真地表达了他的看法：“21世纪的全球管理者必须要了解各个国家的员工，至少能够说五种外语，达到熟练谈判的水平。”后来，我与他进行了一次对话，我发现他已经超过45岁了，到过美国四次、中国香港一次，能够说过得去的德语（但绝不是非常熟练）、日常的英语，还能说一点法语。这并不是唯一的例子。遗憾的是，这是非常典型的例子。可是，他却敢于站在大庭广众之下大讲特讲他的新发现，而且现场没有一个管理者站起来反驳他（看到这种现象我同样感到很遗憾）。
我们不应当再去关注某个人是否符合理想管理者的标准模板，而应当关注他是否有效能。
非常值得注意的是：只有很少的高效能管理者能够描述自己的行为方式。许多此类管理者甚至不知道自己的行为方式。首先，他们没有明确学习过这些东西。其次，他们最关注的是工作的实质内容，因此并不关注具体的工作方式。他们不能用语言描述自己正确（甚至是高水平）完成的那些工作。
对于他们来说，最大的难题就是描述我称之为管理原则的那些东西，即那些指导他们行动的原则。这并没有什么奇怪的。只有少数取得成功的管理者能够描述这些原则。能够做某件事与能够描述某件事是完全不同的两件事。这一点不仅适用于管理，也适用于其他领域，例如艺术和体育。我从未听说过哪位小提琴家能够描述他是如何拉小提琴的。他们可以展示，但很少能够描述说明，这也不是对他们的要求。通常，足球运动员无法描述他们是如何射门得分的，网球冠军也不能说明他们是如何打球的。
出于这个原因，很早以前我就不再向管理者询问他们的行为。访谈以及其他形式的调研都注定不会成功。管理者要么给不出一个让人满意的答案，要么给出一个他们认为其他人希望听到的答案，即常规答案。有些管理者甚至指示自己的助手，在约定的访谈日期之前提醒他们看一些当前流行的管理学文献。访谈很少能够得出有价值的东西。
在我看来，在管理领域有如此之多的基于调研的实证研究确实让人惊奇。特别值得注意的是，媒体上关于管理者的分析几乎全部都是根据他们对提问的回答而得出的。尽管这些媒体的提问方法根本达不到学术研究的水平，但是，它们对一般大众产生了极大的影响，让他们对管理者的形象（更准确地说是漫画形象）有了一个认识。
最好的方法是观察。遗憾的是，这也是难度最大的方法，它需要花费很多时间，而且我们希望观察的那些人并不容易接受。重要的并不是人们说什么，而是他们做什么以及怎么做，这些只能通过观察法来得到。随着时间的推移，一种管理模式浮上了水面，我也逐渐学会了描述这种管理模式。
对人物传记的研究具有非常高的价值，它已经成为我的重要研究渠道之一。除了少数例外情况之外，大部分（简直可以称得上是汗牛充栋）的管理文献是没有价值的，根本不值得我们花力气去研究。非常明显，人物传记也有自己的问题。第一，阅读就非常耗费时间。几乎任何一本人物传记都要超过500页。第二，从传记数量上看，关于管理领域绩效专家的传记要远远少于那些政治界人物、军事界人物以及（某种程度上）艺术界人物。第三，这些人的工作行为通常只是传记中的一个次要方面。但是，优秀的管理人物传记会关注这个方面，我们可以用这个标准把它区分出来。第四，我们必须要用自己的判断力去辨别人物传记中有时会出现的过分理想化倾向。
简而言之，如果我们想真正了解这些管理者，并且搞清楚他们为什么卓有成效，以及什么使得他们卓有成效，就必须研究他们，而不是对他们进行访谈。我们不能满足于一些基本的印象、一点道听途说就匆忙地将他们归类，尽管这种情况极为常见。
不管我们对人类本性知道多少，有一点是肯定的：了解它们并不容易。然而，在管理上，这正是我们现在所追求和期望的，甚至有人承诺：我们可以了解人性。人是一种非常复杂的生物体，我们不能简单地按照事先定好的范围把它们归类——这正是很多人当前的所作所为。了解人的本性、将其分类并以此为基础进行评估是一种很简便的做法，它表明了一种强烈的倾向：我们希望将权力和影响力交给他人行使。这正是“江湖游医”能在此领域横行无忌的原因所在。一会儿是10个管理问题，一会儿是7种管理者基本类型，再加上一些全部是多项选择题的个性测试，最后总会再用某种心理分析和预测学巫术点缀一下。遗憾的是，事情并不这么简单。
如果按照本章得出的结论，那些高效能的管理者依靠的不是他们的个人特征，而是他们的行为方式，那么，对于本书想要达到的目标我们就可以抱有一定的乐观态度了。确实，一个人无法通过学习而变得和另外一个人完全一样，但是，在某种程度上，他们可以学习像另外一个人一样采取行动。高效能管理者的共同行为方式是可以传授给别人的，但他们的本性、特征或性格是难以传授的。我们可以找出那些指导他们行为的管理原则、他们认为重要的管理任务、他们经常使用的管理工具，并且我们可以学习这些东西。这就为以下观点奠定了一个坚实的基础：管理可以变成一种职业，并且能够达到与所有其他职业同样的水准。