第2章
价值网络和创新推动力

从对创新问题最早的研究开始，学者、顾问和管理者就一直在试图解答，为什么成熟企业总是在面临技术变革时遭遇失败。大多数解释都考虑到了管理、组织和文化上对技术变革的应对情况，或者是着重考量成熟企业应对突破式新技术的能力；应对突破式技术要求成熟企业具备与之前发展的成熟技术截然不同的技术能力。这两种方法都能有效地解释为什么有些企业会在发生技术变革时遭遇失败，下文将就此进行简要的解读。但本章的主要目的还是为了提出第3种理论，即根据价值网络（value network）理论来说明为什么优秀的企业也会遭遇失败。相比其他两种理论，价值网络理论似乎更能有效地解释我们在硬盘行业所观察到的现象。

从组织和管理上解释企业遭遇失败的原因

对优秀企业为什么会遭遇失败的一个解释就是，组织上的障碍可能是导致这一问题发生的根源。尽管对这一解释的分析仅浅止于官僚主义、傲慢自大，或是“风险规避”的企业文化等简单的理由，但在这方面仍存在一些极具真知灼见的研究。例如亨德森和克拉克就总结说，企业的组织结构通常能够推动组件层面的创新，因为大多数产品研发机构都是由多个负责产品元件研究的小组组成的。只要产品的基本结构不需要做出改变，这种体系的运作就非常有效。但同时他们表示，在需要对结构性技术做出改变时，这种结构体系将阻碍那些需要人员和团队以全新的方式进行交流和工作的创新。

这一观念具有极大的表面效度。在特雷西·基德（Tracy Kidder）赢得普利策奖的《新机器的灵魂》（ The Soul of a New Machine ）一书中描述了这样一个事件，通用数据公司的工程师正在研发下一代微型计算机，并寄希望于能通过这一新产品一举超越数字设备公司，从而占领市场。在通用数据公司的研发团队中，有一名工作人员的朋友，其所在的公司刚刚购买了一台数字设备公司最新开发的电脑。一天晚上，这位朋友允许他们进入他的办公室，来参观数字设备公司的这款电脑。当通用数据公司的项目负责人汤姆·韦斯特（同时也是之前在数字设备公司工作了很长时间的一名员工）拆开这台微型电脑的外壳并检查它的内部结构时，他竟然看见了“数字设备公司产品设计的组织结构图”。

由于企业可以通过建立组织结构和确立团队合作的方式，来推动优势产品的设计，结果可能会最终发生逆转：组织结构及其团队合作方式可能会反过来影响到企业能否设计出新产品。

能力和突破式技术可能是一种解释

在评估导致优秀企业失败的原因时，有时需要区别要求截然不同的技术能力的创新——即所谓的突破式创新（radical changes），与那些以成熟技术能力为基础的创新——即所谓的渐进式创新（incremental innovations）。 这一概念表明，技术变革相对于企业能力的规模和深度，将更能决定哪些企业能够安然渡过某次技术变革浪潮。支持这一观点的学者发现，成熟企业一般善于改善业已成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用突破性新技术，原因通常是它们将已经研发和采用过的技术从一个行业引入另一个行业。

例如，克拉克认为，企业一般是凭借经验或等级来构建某种产品（例如汽车）的技术能力 。对于应该解决和应该避免的技术问题，企业的历史选择决定了它所积累的技能和知识的类型。当应对产品或流程执行问题的最佳解决方案需要企业具备与其积累的经验大相径庭的知识时，这家企业很有可能会遭遇挫折。塔什曼（Tushman）、安德森（Anderson），以及他们的助手所做的研究，验证了克拉克的假设。他们发现，当技术变革破坏了企业以前培养的能力价值时，企业将会遭遇失败；而当新技术提升了企业一直在发展的能力价值时，它们则会取得成功。

毫无疑问，这些学者所确定的因素，将影响到面临新技术挑战的企业的命运。但硬盘行业表现出了一系列不能用其中任何一种理论来解释的异常现象。该行业的领先企业会率先开发出各种延续性技术，包括那些导致之前发展的能力失去效用，以及使之前对技能和资产的巨额投资废弃的结构和组件创新。尽管如此，这些企业在面对技术相对简单但具有市场破坏性的变革（例如8英寸硬盘的出现）时仍纷纷遭遇失败。

对于什么构成了领先企业的突破性创新这一问题，硬盘行业的历史给出了截然不同的答案。正如我们所看到的，涉及的技术的性质（即组件与结构，渐进与突破）、风险的大小和需要承担风险的时限，与我们所观察到的领先和追随模式并不存在很密切的关联。相反，如果企业的客户需要某种创新，领先企业会利用各种资源和手段来开发和实施这一创新；反过来说，如果企业的客户不想要或不需要某种创新，这些企业会发现它们根本不可能将——哪怕是在技术上很简单的——创新转化为商业用途。

价值网络和对导致失败的各种因素的新看法

那么，是什么导致了新兴企业和成熟企业的成功和失败呢？下文将参照硬盘行业的历史，从一个全新的视角来总结企业的成败与技术变革和市场结构变化之间的关系。价值网络的概念（即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化）是这一综合理论的核心。 在价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新而获得的回报。 在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。

• 价值网络反映了产品结构

企业是价值网络密不可分的一部分，因为它们的产品通常会作为一个组成部分，以某种方式被分级装入或使用在其他产品中，并最终从属于终端应用系统。以20世纪80年代大型机构普遍采用的管理信息系统（MIS）为例（如图2.1所示），管理信息系统的结构综合了各种不同的组成成分，包括大型计算机、外围设备（例如行式打印机、纸带和硬盘等）、软件、机房等。在下一个层次，大型计算机本身也构成了一个结构性系统，由中央处理器、多芯片封装和电路板、随机存储器（RAM）电路、终端、控制器和硬盘等部件组成。再往下细分，硬盘也是一个系统，其组成部分包括电机、启动器、轴承、磁盘、磁头和控制器。以此类推，磁盘本身也可看作是一个由铝制转盘、磁性材料、黏合剂、磨料、润滑油和涂层等组成的系统。

虽然构成这一应用系统的产品和服务完全可以统一由一家大型综合性企业（例如美国电话电报公司或IBM公司）来生产，但其中大多数产品和服务都是通过贸易活动从各个制造商处获得的，在更加成熟的市场中更是如此。这意味着，虽然图2.1描述的是产品体系的嵌套式结构，但也表明，这里存在一个有关制造商和市场的嵌套式网络。通过这一网络，每个层次的组件在生产出来后，将被出售给系统中下一个更高层次的集成商。

例如，设计并组装硬盘的企业（例如昆腾公司和迈拓公司）向专门生产读写头的企业购买读写头，同时向其他企业购买磁盘，并向另外一些企业购买旋转电机、驱动电机和集成电路板。在下一个更高一级的层次，设计并组装计算机的企业，可能会向不同的企业购买它们所需要的集成电路、终端、硬盘、集成电路封装和电源。这种嵌套式商业体系就是一个价值网络。

图2.2描绘了计算应用领域中的3种价值网络：从上往下看，它们是企业管理信息系统（MIS）应用系统价值网络、便携式个人电脑产品价值网络和计算机辅助设计（CAD）价值网络。绘制这样一张图表的目的，仅仅是为了说明应如何界定价值网络的范围，如何区分不同的价值网络概念，而且这些概念描述并不代表完整的价值网络结构。

• 价值的衡量标准

在不同的价值网络中，衡量价值的方法也不尽相同。 事实上，每一个价值网络都会按照重要性的高低，对不同的产品性能属性进行排序。从某种程度上说，价值网络的界定就是由这种独特的排序方式所决定的。如图2.2所示，结构框（即中间列）的右侧所列举的实例表明，每一种价值网络对重要产品属性的排序方式都存在很大的差异，甚至对同一产品的排序也是如此。在最高一级的价值网络中，硬盘的性能是根据其容量、速度和可靠性来衡量的；而在便携式计算机价值网络中，重要的性能属性则是耐用性、较低的能耗和较小的体积。由此可知，每一个价值网络对于产品价值的定义都不相同，因此在同一行业内会存在许多平行的价值网络。

尽管不同应用系统中的许多成分可能会相同（例如，图2.2中的每一个价值网络都包括读写磁头、硬盘、随机存储器电路、软件等），但其中所使用的组成成分的性质可能会有很大的不同。一般来说，一组相互竞争的企业（各自拥有自己的价值链）与网络图中的每一个方框都有关联，而为每个网络提供产品和服务的企业通常也不尽相同（如图2.2所示，结构框中间列左侧所列出的企业就存在很大的不同）。

随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网络独特要求的能力、组织结构和文化。不同的价值网络在产量、实现批量生产的速率、产品开发周期的长短，以及对目标客户及其需求的预测等方面可能存在很大的差异。

参照有关1976年至1989年间出售的数千种硬盘型号的价格、特性和性能特色等数据后，我们可利用一种被称为“特征回归分析”的方法，来判断市场对各种属性的反响如何，以及这些特性的价值是如何随着时间的推移而发生变化的。从本质上说，特征回归分析法是用市场对这一产品每一种特色所赋予的所谓的“影子价格”（有一些是正值，其他的则是负值）之和，来表示这种产品的总价的。图2.3列举了这一分析法的一些结果，并以此来说明，不同的价值网络是如何为某种特定的性能属性确定截然不同的价值的。在1988年，大型计算机的容量每增加1MB，大型计算机价值网络内的客户平均愿意为此多支付1.65美元；但在微型计算机、台式计算机和便携式计算机价值网络内，每增加1MB容量，其影子价格分别降至1.50美元、1.45美元和1.17美元。与之相反，同样是在1988年，便携式计算机和台式计算机的体积每减少1立方英寸，该价值网络内的客户都愿意为此支付更高的价格，而其他价值网络内的客户认为这一属性毫无价值。

• 成本结构和价值网络

价值网络的定义并不局限于物理产品的属性。例如，大型计算机价值网络内的竞争就包含一个特定的成本结构（如图2.2所示）。研究、设计和开发成本非常大。由于有较低的产品销量和客户定制的产品配置等因素，生产制造的间接成本相对于直接成本显得非常高。直接向终端用户销售产品，需要高昂的销售人力成本，而且为复杂机器提供支持的现场维修网络也会持续产生相当高的成本。企业必须承担所有这些费用，才能为价值网络内的客户提供他们所要求的产品和服务。因此，大型计算机的制造商和向他们出售14英寸硬盘的制造商，一直需要将毛利率保持在50%至60%之间才能涵盖各种开支，维系它们参与竞争的价值网络所固有的营业成本结构。

但便携式计算机价值网络内的竞争，则涉及一种截然不同的成本结构。便携式计算机制造商在组件技术研究方面的花费很少，它们更倾向于向经销商采购经过验证的组件技术来生产计算机。生产过程包括在劳动力成本较低的地区组装数百万种标准产品，大多数销售都是通过全国性的零售链或者通过邮购来完成。其结果就是，身处这一价值网络中的企业，只要毛利率达到15%至20%就能实现赢利。由此可见，不同的价值网络是由客户通过一些特定的排序所界定的，同样，它也是由在特定成本结构基础上提供有价值的产品和服务的要求所界定的。

图2.4描绘了每个价值网络所特有的成本结构。14英寸硬盘制造商通常能够实现的毛利率水平约为60%，与大型计算机制造商所要求的56%的毛利率水平大致相当。同样，8英寸硬盘制造商所实现的利润率与微型计算机企业大致相当（约为40%）；而在台式计算机价值网络中，利润率一般为25%，这通常也是计算机制造商及其硬盘供应商所能达到的利润率水平。

每个价值网络成本结构的特点，都会影响企业对具有获利潜力的创新项目的判断。从本质上说，在企业价值网络内受到重视，或发生在基本毛利率较高的价值网络内的创新，将被视为是有利可图的创新。另一方面，那些因为属性方面的原因，只有在毛利率更低的价值网络内才能显示出其价值的技术，则不会被认为是有利可图的创新，而且也不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。（我们将在第4章详细探讨，每一个价值网络所特有的成本结构对成熟企业灵活性和最终命运的影响。）

总而言之，技术机遇的吸引力和制造商在利用这一机遇时将会遇到的困难程度，是由该企业在相关价值网络中所处的位置，以及其他诸多因素决定的。正如我们即将看到的那样，成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，均不是由成熟企业和新兴企业之间技术或组织能力的差异所导致的，真正的原因还是它们处在行业不同的价值网络中。

技术S形曲线和价值网络

技术S形曲线是技术战略理论的中心环节。它所体现的是，只要是限定在一段特定的时期内，或是由于一些工程方面的努力，产品的性能改善幅度就可能会随着技术的成熟而发生变化。这一理论假定，在技术发展的早期阶段，性能提高的速度将相对比较慢。随着人们对技术的理解逐渐加深，控制力逐渐加强，应用范围更加广泛，技术改进的速度将会不断加快。但在成熟阶段，这项技术将逐渐接近渐近线上的自然或物理极限，其结果就是——人们需要更长的时间或是更大的工程投入才能实现技术上的改进。图2.5描述的正是因此产生的模式。

许多学者声称，战略性技术管理的本质就是，判断当前的技术S形曲线何时将通过拐点，同时确认并发展任何自下游兴起，并将最终取代现有方法的新技术。因此，正如图2.5中的虚线曲线所示，企业面临的挑战，是在新、旧S形曲线的交汇处能否成功地实现技术转换。无法预见来自下游的新技术威胁并及时采用这些新技术，这经常被认为是导致成熟企业失败的主要原因，同时也是让新兴企业得以建立优势的根源。

S形曲线和价值网络的概念是如何联系到一起的呢？如图2.5所示，相互交汇的S形曲线的典型框架，是对单个价值网络内的延续性技术变革的概念化表述，其中纵轴描绘的是产品性能（或属性的排序）的单个指标。需要注意的是，它与图1.4（衡量的是新磁录技术对硬盘磁录密度的延续性影响）有些相似。对每一项技术的渐进式改良，都会推动产品性能沿着每条单独的曲线不断得到改善，而发展到新磁头技术则意味着一个更具突破性的跳跃。回顾硬盘行业的技术创新史，新兴企业从未在延续性创新进程中引领行业发展，或占据良好的市场地位。每次都是前一项技术的领先企业预见到了当前技术最终将失去发展潜力（S形曲线最终将变平缓），并在发现、开发和应用大体延续了历史发展速度的新技术方面走在了行业的最前端。这些企业经常冒着巨大的财务风险，提前10年或是更长时间便开始致力于新技术的研发，并且为此耗费了大量的资金和技术资源。尽管面临这些挑战，但在硬盘行业，成熟企业的管理者仍凭借长期以来培养的超凡智慧，始终沿着图2.5中所示的虚线方向稳定前进。

但破坏性创新并不能用图2.5中的曲线来表示，因为从定义上说，破坏性创新的纵轴所描绘的性能属性，与成熟价值网络内的相关性能属性肯定是不同的。由于破坏性技术在侵入成熟价值网络之前，首先在新兴价值网络开始其商业化运作，因此需要用图2.6所描绘的S形框架来进行解释。破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网络内，沿着自己独特的既定轨道来进行。当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网络所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络，并淘汰掉原有的成熟技术，以及使用这项技术的成熟企业。

图2.5和2.6清楚地说明了最终导致领先企业失败的创新者的窘境。在硬盘行业（以及将在本书随后几章探讨的其他行业），诸如加大对研发的投资，延长投资和规划的期限，技术扫描、预测和规划，以及建立研究联盟和合资企业等研究方案，都与延续性创新所带来的挑战有关（图2.5描述的是这种创新的理想模式）。确实，这一证据表明，许多最好的成熟企业已经采用过这些补救措施，并且如果处理得当，这些措施能够有效地应对延续性技术。但是这些解决方案均无法应对图2.6中所描述的情况，因为它代表了一种从性质上来看截然不同的威胁。

管理决策过程和破坏性技术变革

企业所属的价值网络内的竞争，在很多情况下决定了企业的赢利方式。价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题，以及企业为解决这些问题所需支付的成本。价值网络内的竞争和客户需求，在很多情况下决定了企业的成本结构、企业保持竞争力所需的规模，以及必须实现的基本增长率。因为，对价值网络外的企业有重大意义的管理决策，可能对价值网络内的企业毫无意义，反之亦然。

在第1章中，我们发现，成熟企业成功实施延续性创新的模式，与它们面对破坏性创新时失败的模式存在惊人的相似性。这些模式之所以具有相似性，是因为导致相应结果的管理决策合乎情理。优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。

接下来，我将把这一决策模式划分为6个步骤进行简要的阐述。为了总结出这一模式，我采访了80多名硬盘行业领先企业（包括成熟主流企业和新兴企业）的管理人员。在破坏性技术出现时，这些管理人员在企业决策过程中发挥了重要作用。在采访过程中，我力图从尽可能多的角度，来准确地推测影响这些企业技术开发和商业化应用（不管这些技术是否与企业当时所属的价值网络有关）的决策流程的各种因素。我发现，面临破坏性技术变革时，成熟企业完全有能力开发出所需要的新技术，在要求管理层做出决定之前，新型硬盘的样机通常已经研发成功。但当形势发展到要在相互竞争的产品和技术开发提案之间分配有限的资源时（例如在图2.6左图和右图所代表的两种价值网络之间分配资源），破坏性技术项目通常会遭受冷遇，并开始停滞不前。为了解决对企业最具影响力的客户的需求，这种延续性技术项目（在图2.5中所描述的发生在价值网络内的新技术浪潮）几乎总是能从市场规模较小、客户需求尚不明确的破坏性技术项目那里抢占更多的资源。

在接下来的几页中，我将简要介绍这种决策模式的主要特点。鉴于希捷公司（硬盘行业最具影响力的5.25英寸硬盘制造商之一）成功将具有市场破坏性的3.5英寸硬盘推向市场的过程极具代表性，我将详尽地介绍希捷公司的经验，并以此来说明这种决策模式的每一个步骤。

• 步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研制成功

虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是由成熟企业的工程师，利用从非正规渠道（bootlegged resources）获得的资源首先研制成功的。由于很少由企业高层发起，这些结构性创新设计所采用的部件几乎都是现成的。例如，希捷公司的工程师早在1985年便研制出了3.5英寸硬盘的样机，成为该行业第二个成功研制出3.5英寸硬盘产品的企业。在向企业高层正式提出项目审批提案前，这些工程师已经制造出大约80个样机模型。同样的情况此前也出现在数据控制公司和Memorex公司，后者是主要的14英寸硬盘制造商。当时，这两家公司的工程师已经在公司内部成功设计出了8英寸硬盘，比市场第一款8英寸硬盘出现的时间早了将近两年。

• 步骤2：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈

接着，工程师开始向市场营销人员展示他们制作的样机，并向他们询问是否存在一个需要这种体积更小、价格更低（而且性能较差）的硬盘的市场。市场营销部门随后按照其测试新型硬盘对市场的吸引力的惯常做法，开始向现有产品的主要客户展示这些样机，并要求他们进行评估。 尽管3.5英寸硬盘的容量大大低于主流台式计算机市场所需要的容量，但希捷公司的营销人员仍主要针对IBM的个人电脑部门，及其他XT和AT级台式个人电脑制造商来测试新型3.5英寸硬盘。

IBM公司并没有对希捷公司这款具有市场破坏性的3.5英寸硬盘表现出任何兴趣，这一结果并不令人感到意外。IBM公司的工程师和市场营销人员想要的是40MB和60MB的硬盘，而且他们已经在计算机产品的设计中，为5.25英寸硬盘预留了一个安装槽；他们需要的是能沿着既定的性能发展轨道进一步提高其产品性能的新型硬盘。看到客户的兴趣不大，希捷公司的市场营销人员得出了悲观的销售预测。此外，由于产品的结构更加简单、性能更低，预期利润率也低于性能更高的产品，因此希捷公司的财务分析师也与市场营销人员一道加入了反对破坏性创新项目的阵营。面对这样的反馈，希捷公司的高层管理者决定将开发3.5英寸硬盘的计划束之高阁，而此时正是3.5英寸硬盘开始在便携式计算机市场攻城拔寨的时候。

这是一个在权衡各种提案后做出的艰难决定，因为这些提案都在争夺同一种资源，来开发市场营销人员认为对于维持企业在当前客户群体中的竞争力、实现积极的增长和利润目标有着至关重要作用的新产品。希捷公司的一名前任经理曾表示：“我们需要一个可能成为下一个ST412（这是一种在台式计算机市场取得巨大成功的产品，其年销售额达到3亿美元，但该产品已接近生命周期的末期）的新型号。我们对于3.5英寸硬盘的销售预期还不到5 000万美元，因为便携式计算机市场才刚刚出现，而且3.5英寸硬盘产品并不符合公司的赢利要求。”

希捷公司的管理者明确做出了不开发这项破坏性技术的决定。在其他案例中，管理者确实同意利用企业的各种资源来开发具有市场破坏性的产品，但在做出如何实际分配时间和资金的日常决策过程中，工程师和营销人员会以确保企业的最大利益为出发点，他们自觉或不自觉地剥夺了及时启动破坏性创新项目所必需的各种资源。

当数据控制公司（领先的14英寸制造商）的工程师们正式受命开发该公司第一批8英寸硬盘时，客户已经开始寻找容量达到300MB的硬盘，而数据控制公司的第一代8英寸硬盘所能提供的容量还不到60MB。8英寸硬盘项目并没有得到太多的重视，负责这一项目开发的工程师不断被抽调去解决14英寸硬盘所出现的问题，因为14英寸硬盘是为更重要的客户群而设计的。类似的问题在昆腾公司和Micropolis公司开发5.25英寸硬盘产品的过程中也曾出现过，并导致产品被延迟推出。

• 步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐

为了满足当前客户的需求，市场营销经理会全力支持一些延续性技术项目，比如使用更好的磁头，或开发新型记录码。这些项目不仅可以满足客户的需要，并且可以在大型市场获得维持增长所必需的销售额和利润率。尽管这通常意味着研发费用的增加，但相对于对破坏性技术的投资，这种延续性投资的风险似乎要小得多，因为客户是现成的，客户需求也是已知的。

例如，希捷公司在1985年至1986年做出的搁置3.5英寸硬盘开发的决定，似乎非常合理。希捷公司对低端市场的看法（根据硬盘轨线图）使它更倾向于做出“1987年3.5英寸硬盘的总体市场规模较小”的预测。低端市场的毛利润尚不确定，但生产主管认为，3.5英寸硬盘的单位容量成本要比5.25英寸硬盘高很多。希捷公司对高端市场的观点则截然不同。它认为，容量为60MB至100MB的5.25英寸硬盘的销售额，预计将在1987年达到5 000万美元。面向60MB至100MB市场的企业可赚取35%至40%的毛利率，而希捷公司在其销售额很大的20MB硬盘上实现的利润率在25%至30%之间。因此，在希捷公司通过开发ST251系列硬盘来提高市场定位的竞争性提案获得积极评价时，对它来说，将有限的资源用于开发3.5英寸硬盘就显得毫无意义了。

希捷公司在搁置了3.5英寸硬盘项目后，开始以极快的速度推出新型5.25英寸硬盘产品。在1985年至1987年，希捷公司每年推出的新型号产品的数量，分别是上一年市场同型号产品总数的57%、78%、115%。在同一时期，希捷公司还把复杂、先进的新组件技术，例如薄膜磁盘、音圈电机 、运行长度限制码（RLL）和嵌入式小型计算机系统接口（SCSI）界面，运用到新型号产品中。显然，这样做的目的是为了在竞争中击败其他成熟企业，而其他成熟企业也在进行类似的改善活动，而不是对新兴企业从低端市场发起的攻击作好防备。

• 步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形

为了开发破坏性产品结构，新企业纷纷成立，这其中通常还包括在成熟企业中郁郁不得志的工程师所创立的新企业。领先的3.5英寸硬盘制造商康诺公司，就是由对希捷公司和Miniscribe公司（最大的两家5.25英寸硬盘制造商）不满的前雇员创建的。8英寸硬盘制造商Micropolis公司的创始人来自14英寸硬盘制造商Pertec公司，而舒加特公司和昆腾公司的创始人则来自Memorex公司。

但这些新成立的创业企业同它们的前任雇主一样，难以吸引成熟计算机制造商采用它们的破坏性结构产品，因此，它们不得不去寻找新客户。在这个充满变数的探索过程中，最终出现的应用领域是微型计算机、台式个人电脑和便携式计算机。现在回想起来，这些领域很明显就是它们所要寻找的硬盘市场，但在当时，这些市场最终的规模和意义仍然存在极大的不确定性。Micropolis公司是在小型台式计算机和文字处理器市场出现之前成立的，而这些市场正是日后Micropolis公司产品的主要应用领域。希捷公司是在IBM公司推出个人电脑之前两年创建的，那时个人电脑还只是电脑爱好者手中的一种简单玩具。康诺公司在康柏公司判断出便携式计算机市场的潜在规模之前已经开张营业。这些公司的创始人是在没有明确的市场营销战略的情况下推出其产品的——实际上就是单纯地卖给任何愿意购买其产品的人。在不断的反复尝试中，这些产品的主要市场应用领域终于出现了。

• 步骤5：新兴企业向高端市场转移

一旦创业企业在新兴市场打下运营基础，它们便认识到，通过不断改进新的组件技术 ，它们能够以更快的速度（相比新兴市场所要求的改进速度）来提高其硬盘产品的容量。它们以每年50%的速率提高产品性能，并立即将它们的目标瞄准了性能等级更高的大型成熟计算机市场。

成熟企业对低端市场和新兴企业对高端市场的看法并不对称。成熟企业在审视新出现的、结构更简单的硬盘市场时，会认为这些市场的利润率和市场规模都不具有吸引力；与之相反，新兴企业则认为，更加高端的高性能市场的潜在销售额和利润率极具吸引力。成熟市场的客户最终接受了他们曾经拒绝过的新产品，因为一旦对容量和速度的需求得到了满足，新型硬盘更小的体积和更简单的结构，就会在售价、速度和可靠性等方面压倒上一代产品。因此，在台式个人电脑市场起家的希捷公司很快便进入并占领了小型计算机、工程工作站和大型计算机的硬盘市场。但随后，希捷公司又被3.5英寸硬盘的先锋制造商康诺公司和昆腾公司淘汰出台式个人电脑的硬盘市场。

• 步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

当更小型号的产品开始侵入主流市场时，曾经主导这些市场的硬盘厂商匆忙找出它们在步骤3中束之高阁的样机，并将这些产品推向市场，以期维护自己的市场份额和客户基础。当然，到了这个时候，这种新型结构已经失去了破坏性特征，在性能上已经完全可以与成熟市场上体积更大的硬盘进行竞争。虽然一些成熟企业还能够亡羊补牢，通过立即推出新结构产品来维护自己的市场地位，但它们发现，新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势，因此这些成熟企业最终被淘汰出硬盘市场。从价值网络的下方发起攻击的新兴企业，也带来了一种可以以较低的毛利率实现赢利的成本结构。因此攻击型企业能够以较低的产品价格实现赢利，而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的价格战。

对于那些确实成功地推出了新型结构产品的成熟企业来说，幸存下来已属不易，没有一家成熟企业在新兴市场获得过很大的市场份额；新型硬盘完全抢占了老产品在当前市场中所占的份额。因此，截至1991年，希捷公司生产的3.5英寸硬盘没有一台是卖给便携式/膝上型计算机制造商的，其客户仍是台式计算机制造商，而且许多3.5英寸硬盘仍然配有框架，这样仍然可以安装在原本匹配5.25英寸硬盘的XT和AT级电脑中。

14英寸硬盘的领先企业数据控制公司在微型计算机市场所占的份额甚至从未超过1%。它在8英寸硬盘市场兴起将近3年后才推出自己的8英寸硬盘产品，而且它生产的硬盘几乎全部出售给了其现有大型计算机客户。Miniscribe公司、昆腾公司和Micropolis公司都有在市场遭到蚕食的相同经历，因为它们都在推出采用了破坏性技术的硬盘方面棋慢一招。这些公司无法在新市场中占据很大的市场份额，而且即使是在最好的情况下，也只能保住它们原有的一部分业务。

“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。 相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商。

闪存和价值网络

当前，随着闪存的出现，价值网络框架的预测能力也在经受考验。闪存是一种将数据存储在硅存储芯片上的固态半导体技术。不同于传统的动态随机存储（DRAM）技术，闪存的芯片甚至在断电的情况下还能保存数据。闪存是一种破坏性技术，闪存芯片的耗电量不到相同容量的硬盘的5%。而且，由于没有移动部件，闪存的耐用性要比硬盘存储器好得多。当然闪存芯片也存在一些不足，闪存的单位容量成本是硬盘存储器的5倍至50倍（具体成本取决于存储量），而且闪存芯片在数据写入方面的耐用性不足，它们只能重写10万次左右，而硬盘可以重写数百万次。

闪存最初是应用在与计算机相差甚远的价值网络内。闪存被用于诸如便携式电话、心脏监护装置、调制解调器和工业用机器人等器械上，每一个器械内都安装有独立包装的闪存芯片。相对于这些市场的使用要求，硬盘的体积过大、过于脆弱，且耗电过多。到1994年，独立包装的闪存芯片在这些应用领域［用行业术语说，这叫“座式闪存”（socket flash）］的使用，为该行业带来了13亿美元的收入，而在1987年该行业的收入还是零。

20世纪90年代初，闪存制造商生产出了一种新的产品，叫闪存卡。这是一种信用卡大小的装置，上面安装了多个相互连接的闪存芯片，由控制器电路统一进行操控。闪存卡上的芯片由应用于硬盘的同一种控制电路来控制，这种控制电路即SCSI（嵌入式小型计算机系统接口，这一简写法由苹果公司率先提出），这意味着，从理论上说，闪存卡可以像硬盘一样用于大容量存储。闪存卡市场的规模从1993年的4 500万美元发展到1994年的8 000万美元，而且有分析人士预计，到1996年，其市场规模将扩大到2.3亿美元。

闪存卡是否将侵入硬盘制造商的核心市场，并取代磁存储器呢？如果这种情况真的发生，等待硬盘制造商的将是什么命运？它们是否能够抓住这一轮的新技术浪潮，并继续保持市场领先地位？或者将因此被淘汰出局呢？

• 能力观点

克拉克关于技术等级的理论重点关注的是，企业过去在解决产品和程序技术问题的过程中所积累的对技能和技术的理解。在评估闪存对硬盘制造商的威胁时，一些人研究了克拉克提出的框架或塔什曼和安德森的相关发现，他们关注的焦点在于，硬盘制造商一直以来是如何发展它们在集成电路设计，以及集成电路装置（包含多个集成电路）设计和控制方面的专业技能的。根据这些框架，我们预计，如果硬盘制造商在这些领域的专业技能有限，它们将在开发闪存产品的过程中遭遇重大挫折；如果这些制造商拥有丰富的经验和专业技能，它们就能取得成功。

在这方面，闪存涉及与硬盘制造商的核心能力（磁学和机械学）截然不同的电子元件技术。但昆腾公司、希捷公司和西部数据公司等都将越来越智能化的控制电路和高速缓冲存储器，安装到它们生产的硬盘中，并从中积累了非常丰富的、有关客户定制集成电路设计方面的专业知识。与ASIC（专用集成电路）行业大多数企业的做法一样，这些公司的控制器芯片是由独立的第三方制造商制造的，这些控制器芯片制造商都拥有相当强的绝对无尘室半导体加工能力。

当前每一家领先的硬盘制造商的发展都是沿同一轨迹设计硬盘，向独立供应商采购元件，在自己的厂房或是由合同商进行装配，然后再销售产品。闪存卡行业也是一样。闪存卡制造商会设计闪存卡，然后采购闪存芯片元件；它们会设计并制造一个接口电路（例如嵌入式小型计算机系统接口）来控制磁动器与计算机设备之间的相互作用；它们在公司内部进行装配，或通过合同商装配产品，然后再将产品销售出去。

换言之，闪存的诞生，实际上是建立在许多硬盘制造商已经开发出来的重要组件基础之上的。因此，根据能力观点，我们认为，在将闪存存储技术推向市场的过程中，硬盘的制造商可能不会遭遇惨败。更具体地说，这一观点预计，那些拥有最丰富的集成电路设计经验的企业（如昆腾公司、希捷公司和西部数据公司），将按部就班地将闪存产品推向市场，而其他一直将电子元件电路设计业务外包出去的企业，则可能会面临更大的挑战。

到目前为止，情况的确如此。希捷公司通过收购Sundisk公司25%的股权，于1993年进入闪存市场。希捷公司和SunDisk公司合作设计芯片和闪存卡，芯片由三菱公司负责生产，闪存卡由一家叫做安南（Anam）的韩国制造商负责装配，希捷公司自己负责闪存卡的销售。昆腾公司则与另一个合作伙伴超捷公司（Silicon Storage Technology）一起进入闪存市场，超捷公司负责芯片设计，然后由合同商负责芯片的生产和装配。

• 组织结构框架

闪存技术就是亨德森和克拉克所说的突破性技术。相对于硬盘，闪存的产品结构和基本技术理念都很新颖。组织结构框架预计，除非成熟企业设立了在组织结构上完全独立的机构来设计闪存产品，否则它们将遭受重创。希捷和昆腾也的确是依靠独立机构的力量，才开发出了具有竞争力的产品。

• 技术S形曲线

技术S形曲线经常被用于预测新兴技术是否可能取代成熟技术。引发走势变化的是成熟技术曲线的斜率。如果曲线经过了拐点，它的二阶导数为负（技术的改善幅度正在下降），那么新技术可能会出现，并取代成熟技术。图2.7表明，磁盘记录的S形曲线仍然没有达到它的拐点：截至1995年，磁录密度不但一直在改善，而且改善的幅度越来越大。

因此，我们能够根据S形曲线框架，来预计成熟硬盘企业是否具备设计闪存卡的能力，以及当闪存存储器在磁存储器的S形曲线达到拐点，其密度的改善幅度开始下降之前，它是否能对磁存储器带来威胁。

• 价值网络框架带来的启示

价值网络框架认为，上述框架都不是市场成功的准确预报器。具体来说，即使成熟企业不具备开发一项新技术所必需的技术能力，但如果它们的客户有这方面的需求，它们也能够利用各种资源来开发或收购这些新技术。价值网络表明，技术S形曲线只能有效地预测延续性技术。破坏性技术一般与成熟技术呈平行发展态势，两者的发展轨道并不相交。因此，在被用于评估破坏性技术时，S形曲线框架提出了错误的问题。而最重要的是，破坏性技术是否会从下方开始，沿着既定的轨道不断得到改善，并最终与市场需求相交汇。

价值网络框架认为，像希捷公司和昆腾公司这样的企业，即便它们具备开发闪存产品的技术能力，但是它们是否会投入资源和管理人才，来构建它们在这项技术市场上的优势地位，这仍将取决于闪存最初在这些企业价值网络（具体指能够实现赢利的价值网络）内的价值和地位。

截至1996年，闪存存储器还只能够用于与传统硬盘制造商不同的价值网络内。这在图2.8中得到了印证。图2.8描绘了1992年至1995年每年推出的闪存卡的平均容量，并将其与2.5英寸和1.8英寸硬盘的容量，以及笔记本电脑市场所需求的容量进行对比。即使耐用性好、能耗低，闪存卡的容量仍不足以使它成为笔记本电脑市场上的主要大容量存储设备。而且，即便能够满足便携式计算机市场的低端需求（1995年约为350MB），闪存卡的售价也过高，大多数闪存单位容量的成本可比硬盘存储器高出50倍。 闪存的低能耗和耐用性显然没有任何价值，而且在台式计算机市场也无法享受溢价。换句话说，目前在昆腾和希捷等公司能够实现赢利的市场，闪存还没有一展身手的空间。

因此，由于当前闪存卡的应用市场与昆腾公司和希捷公司的主要市场截然不同（主要是掌上电脑、电子书写板、现金出纳机、电子照相机等），价值网络框架预计，像昆腾和希捷这样的公司不太可能在闪存存储器市场取得领先地位。这并不是因为这项技术太过复杂，也不是因为它们的组织结构妨碍了技术的有效开发，而是因为，它们将把更多的资源用于争夺和维护在当前能够实现赢利的主流硬盘价值网络内的大量业务。

确实，闪存卡领先生产企业的一位市场总监注意到：“我们发现，随着硬盘制造商将硬盘发展到千兆字节阶段，它们的成本在低容量市场已不再具有竞争力。因此，硬盘制造商将退出10MB至40MB的硬盘市场，从而为闪存进入这一市场创造了一个空间。”

硬盘制造商创建闪存卡业务的努力实际上遭遇了失败。到1995年，昆腾公司和希捷公司都没能在闪存卡市场获得哪怕是1%的市场份额。两家公司后来都总结说，闪存卡带来的发展机遇并没有那么大。它们于同年双双退出了闪存卡市场。希捷公司保留了它在Sundisk公司（后来更名为SanDisk）的少数股权，但正如我们即将探讨的那样，这一战略也并非应对破坏性技术的有效方式。

价值网络体系对创新的意义

价值网络详细说明并界定了价值网络内的企业能做与不能做的事情及其范围。本章最后针对技术变革的性质和成熟企业所面临的问题，从价值网络的角度总结出了5项建议。

1.企业参与竞争的环境或价值网络，对于它利用和集中必要资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力具有深远的影响。价值网络的界限是由对产品性能的特殊定义所决定的——在广义上的行业范围内，不同的应用体系对各种性能属性的重要性排序也各不相同。价值网络还是由价值网络内特定的成本结构决定的，而且这种成本结构具有满足价值网络内的客户需求的内在属性。

2.决定创新能否取得商业化成功的一项关键因素是，创新能在何种程度上满足价值网络内已知参与者的已知需求。成熟企业可能会在主要解决其所属价值网络的内部需求的各类创新（包括结构创新和组件创新）中引领行业浪潮，不管技术创新的内在特点是什么，也不管是否会遇到困难。这些都是较为直接的创新，它们的价值和应用领域都非常清晰。相反，成熟企业可能会在那些只解决新兴价值网络内的客户需求的技术开发中（即使是对本质上较为简单的技术的开发）处于落后位置。破坏性创新非常复杂，因为根据成熟企业所使用的标准，破坏性创新的价值和应用领域并不确定。

3.倘若成熟企业决定忽略无法解决当前客户需求的技术，当两条本来井水不犯河水的轨线最终交汇时，这个决定将给它们造成致命的打击。第一条轨线决定了特定价值网络内各个时期所要求的性能，而第二条轨线则主要描绘了在特定的技术范式内技术人员所能够提供的性能。与任何特定价值网络内下游客户应用系统所要求的性能改善轨线相比，技术所能提供的性能改善轨线可能具有一个完全不同的斜率。当这两条轨线的斜率相近时，我们认为这项技术相对来说，将更多地被限制在它最初的价值网络内。但当斜率发生变化时，起初只在新兴的或商业上较为边缘的价值网络内具有性能竞争力的新技术，可能会借此进入其他价值网络，从而为新价值网络内的新兴企业冲击成熟企业创造机遇。之所以发生这种情况，是因为技术的进步，已经缩小了不同价值网络内相关性能属性排序的差距。例如，在台式计算机价值网络中的硬盘的体积和重量属性，就比在大型和小型计算机价值网络内要重要得多。当5.25英寸硬盘领域的技术进步，使得制造商能够满足大型和小型计算机价值网络（主要注重总体容量和高速度），以及台式计算机价值网络内的首要属性时，不同价值网络之间的界限，就不再成为5.25英寸硬盘制造商进入其他价值网络的障碍。

4.在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平、速度和方向的创新中——从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构创新——新兴企业相对于成熟企业，更具有冲击者的优势，因为这些技术在成熟价值网络内不会创造任何价值。成熟企业能够引领这些技术的商业化进程的唯一方式，就是进入这些技术能够创造价值的价值网络。正如理查德·泰德罗（Richard Tedlow）在他讲述美国零售史（超市和折扣零售在破坏性技术的发展中扮演了重要角色）的专著中所提到的那样：“成熟企业面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”

5.在这些案例中，尽管“冲击者的优势”与破坏性技术变革有关，但冲击者的优势的本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地做出判断，灵活地制订战略计划来冲击成熟价值网络，并发展新兴市场应用领域或新的价值网络。因此，这一问题的核心可能还是，相对于新兴企业，成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面（而非技术）具备多大的灵活性。

这些观点为分析技术创新提供了新思路。除新技术和创新机构所具有的必备能力外，面临破坏性技术创新的企业必须分析创新对其相关价值网络的影响。关键问题是，那些在创新活动中尚未明确的性能属性，在新兴企业已经建立的价值网络中是否能得到重视；为了实现创新的价值，企业是否必须进入其他价值网络，或建立新的价值网络；市场和技术轨线是否可能最终交汇，从而使无法解决客户当前需求的技术，最终能够解决他们在未来的需求。

这些因素并不仅仅适用于需要应对最先进技术的企业，例如本章提到的快速发展的、复杂的、先进的电子、机械和磁技术行业。第3章将在一个完全不同的行业背景下分析这些因素，这个行业就是挖掘机设备行业。 /NNH4Dmanm0LcZAeHEMyju9SlNrDFPhKH0DKCT+Ud4f0Ee+eNOVKFi3Jna8Wb7Py