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服务性企业需要战略吗？“只要做好服务就可以了”——这是许多服务性企业经营者所有的惯性思考。事实上，如果把服务性企业比喻成一个人，那么战略就是这个人的灵魂。如果服务性企业没有战略作为方向指引，那么，其业务迟早会陷入迷惘之中。以下内容将简要讲述日本7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的发展故事，并以此说明战略管理对于服务性企业(包括小型服务性企业)的重要性。
1927年，7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身南方制冰公司(Southland Ice Company)创立于美国得克萨斯州的达拉斯，这家公司所属的零售店铺在出售冰块的同时，还应顾客的要求，同时销售牛奶、面包和鸡蛋，后来更将营业时间延长为早上7点到晚上11点，从而为消费者提供了更多的方便，这就是便利店这一零售业态的萌芽。
1972年，日本零售企业集团伊藤洋华堂的一名董事铃木敏文到美国考察，无意间走进一家7-ELEVEN店里，这家小小的门市立刻引起了铃木敏文的兴趣。当时，7-ELEVEN在美国已经开设了4 000家门店，铃木敏文敏锐地意识到7-ELEVEN这种新的商业模式会有很大的发展前景，于是他兴致勃勃地与美国南方制冰公司洽谈，希望把美国7-ELEVEN的商业模式引进到日本。
当时的日本是大型商场当道，看到铃木敏文的投资计划，伊藤洋华堂集团的高管们普遍反对。经过一番争执和讨价还价，铃木敏文总算取得了美国南方制冰公司的授权，可以在日本开设7-ELEVEN商店，但是，伊藤洋华堂集团却只肯出一半的资金，另外一半资金需要铃木敏文自己想办法去解决。
铃木敏文执意想实现自己的理想，在他的努力下，1973年5月，第一家日本7-ELEVEN特许经营店在东京都江东区开业。自此以后，7-ELEVEN就在日本奇迹般地发展起来，到了2003年，7-ELEVEN在日本已经拥有超过1万家门店，经营业绩也远远地超过美国的7-ELEVEN。更为重要的是，1991年，凭借日本7-ELEVEN骄人的经营业绩，其母公司——伊藤洋华堂成功地入主美国南方制冰公司，从而成为7-ELEVEN品牌的实际控制者。
现在，7-ELEVEN已经发展成为全世界最大的连锁便利服务企业，如图2.1所示，其业务遍及全球四大洲的20多个国家及地区，截至2006年6月末，7-ELEVEN在全球拥有30 473 家店铺，稳踞全球最大连锁便利店的宝座。铃木敏文也由此获得了“零售业之神”的称号。
图2.1 7 -ELEVEN已成为许多人生活的一部分
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克(Peter F. Drucker)说：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。”纵观日本7-ELEVEN的发展历程，其创办人铃木敏文独具特色的战略思路对企业的发展起到了至关重要的作用。
20世纪70年代，铃木敏文颇具战略眼光的行动把7-ELEVE带到日本，并通过便民化服务战略的实施，使7-ELEVEN 成为全世界最大的便利店集团。随着信息时代的到来， 7-ELEVE也随之而变，不断丰富经营内容，始终保持着行业领导者的地位。
在战略定位上，在7-ELEVEN品牌引进日本之初，铃木敏文就将其经营使命定位为“创建适合日本人消费生活习惯的便利店”。围绕这一定位，铃木敏文在门店选址和商品开发上都做了努力。例如，对店址的选择，日本7-ELEVEN 的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动范围内开设店铺；在商品开发上，日本7-ELEVEN严格遵循“便民”的原则，除了经营3000种以上的日用必需品外，日本7-ELEVEN还为社区居民缴纳电费、煤气费、保险费、水费、有线广播电视收视费，甚至快递费、国际通信费等提供全天候的便利服务。因此，在日本和世界很多其他地方，7-ELEVEN 已经成为当地居民生活的一部分。
在经营方式上，铃木敏文是一个敢于“破坏”和勇于创新的领导人，他认为“经营就是因应一切变化”, “破坏过去的规则，是孕育新事物的原动力”。例如，长期以来，日本7-ELEVEN一直重视实体门店的扩张，但是，随着网络消费的兴起，铃木敏文敏锐地察觉到了“网络”带给零售业的巨大市场潜力，毅然将日本7-ELEVEN市场开拓的重点从有形的店铺市场转向无形的电子市场。首先，7-ELEVEN与“通贩”、“雅虎-日本”等公司合作成立名为“e-shopping books”的网上书店，以销售图书为开端进入电子商务领域，继而又与索尼、NEC、三井物产等共同成立了“7梦幻”(sevendream.com)网络商店，开始销售各类商品和服务。目前，7-ELEVEN 经营的电子商务内容包括：
(1) 旅行服务。实时在线提供各种特价旅游预约、机票、车船票、出国折扣机票的销售，旅游有关商品的销售等。
(2) 音乐服务。利用多媒体终端直接录入方式的音乐销售、与互联网互动的CD唱片销售、有关音乐的信息提供。
(3) 照相服务。与富士公司合作，提供数字照相的店头显印服务，制作合成相片等。
(4) 礼品、移动电话等服务。面向初学者销售个人电脑、携带电话，销售插花、礼品等。
(5) 入场券销售服务。在线销售戏票、音乐会票、各种当天入场券、大型活动入场券等，提供与社区相适应的各种服务。
(6) 书籍服务。与e-shopping books合作，开展网上书籍销售。
(7) 汽车服务。利用多媒体终端，提供有关汽车销售、车检、维修、学车、租车等中介服务。
(8) 信息提供服务。提供各类娱乐信息和资格考试信息服务等。
根据铃木敏文的设想，日本7-ELEVEN将进一步扩展信息化服务，运用“网络”放大其实体店铺，通过网上网下“虚”“实”结合，7-ELEVEN便利店可以突破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，7-ELEVEN 既可以凭借丰富的商品、便利的服务与大型商店展开正面竞争，又可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与单纯的“网络商店”竞争，从而全面提升自己的竞争力。
由此看来，对于服务性企业而言，战略管理是不可或缺的工作，而且越是处于发展初级阶段的服务性企业，就越需要用战略管理来解决发展方向问题，并且，战略管理不是一个孤立的策略，而是一个动态的体系，在这个动态的体系内，有很多重要的组成因素，如各种职能战略、企业资源和核心能力，这些组成要素在战略体系中的地位各自有所不同。
在日本7-ELEVEN的发展过程中，铃木敏文始终把握着正确的战略方向，带领这家企业在新的业务领域(便利店零售)不断向新的市场(区域市场和国际市场)扩张推进。在这个过程中，日本7-ELEVEN的服务创新能力、成本控制能力、合理组织和有效执行能力、信息管理能力等也在不断增强，逐步形成系统化的企业能力体系，这些能力成为促进企业成长的驱动力，确保企业能够走上持续发展的道路。