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1．新服务的开发
服务营销的成功不仅取决于是否能够很好地提供现有服务，而且取决于是否能够开发出新的服务。有研究表明，当一项产品按设计好的结构体系逐步设计与推出时，它会比那些没有设计好的结构体系支持的产品更加成功 11 。由于服务的无形性，新服务开发系统需要具备以下4个特征：①必须客观，不能主观；②必须精确，不能模棱两可；③必须以事实为导向，不能以看法为导向；④必须是方法学的，不能是哲学的 12 。
开发新服务同开发制造业的新产品的基本步骤大致相同。首先是目标设定，然后分别是产品概念的形成、筛选、发展、对最后确定的服务产品及相关的营销策略进行策划和评价、设计一个能持续性绩效评价的系统和产品市场推介。
同时，由于服务本身具有的一些特性，使得新服务的开发又不同于一般新产品的开发。因为服务的提供与消费同时进行，并且员工与顾客之间经常会存在互动，因此，新服务开发过程中需要既包括员工又包括顾客。
员工本身就是服务，或者至少他们实行服务或提供服务，因此在选择新服务开发、设计和实施时让员工参与将极有益处。在心理上与身体上与顾客最为接近的服务员工能识别出顾客需求，在确定新服务该满足顾客作用的需求时可以提出有价值的意见。员工参与设计开发过程，同时可以增加新服务成功的可能性，因为他们可以指出组织中存在的问题，解决这些问题才能支持提供给顾客的新服务 13 。
而由于顾客是服务实施过程的参与因素，所以新服务开发的过程也应让他们参与。顾客除了可以提出其自身的需求外，还可以帮助设计服务概念和服务实施过程，特别是当他们也是服务过程的一部分时，其帮助会更为重要。
2．新服务的种类
新服务类型的范围可以大到变革，小到风格转变，具体如下 14 。
1) 全面革新
全面革新指为尚未定义的市场提供新的服务，服务的主要内容和方式皆发生变化，如第一广播电视服务与联邦快递推出的全国昼夜小件快递服务，如蜂窝电话、远程教育。现在和未来的许多变革会在信息、计算机和互联网的基础上产生，这类革新的风险和回报都比较高。
2) 新开展业务
开展创新业务包括一切为现有市场的同类需求提供的新服务，而该市场已存在产品满足同类的需求。比如，健身组织为健康服务提供了不同的形式，ATM成为新的银行货币流动形式，一项上门接送旅客的机场班车服务与传统的出租车和客车服务形成竞争。
3) 为现有服务市场提供新的服务
这种创新是以目前的客户为基础，为客户提供更好的、相关的服务。如美国汽车协会有一系列与汽车相关的服务，这些服务有同一个客户基础，除提供汽车服务外，还开办了汽车保险、旅行保险、旅游书店、假日酒店预约等业务。这些业务相互联系，将对现有客户的服务开发到最大程度。技术变革为这种创新提供了新的机会，同时可以开发一个客户考虑不到的新市场，如自动提款机、电子邮件等，都创造了以前并不存在的新需求。
4) 服务延伸
服务延伸是指扩大现有的服务产品线，这给现有客户提供了更大的选择范围，如饭店增加新的菜谱，航空公司增加新的航线，法律咨询公司增加法律服务项目，大学开设新的课程或学位。这种方法在成熟市场上更为常见。
5) 改善服务
这种方法包括改变或改进现存服务的特色，使之更为完善。改变已有服务的性能，包括加快已有服务过程的执行，延长服务时间，扩大服务内容，如在饭店客房中增添一些便利设施。
6) 改变风格
风格转变是服务变革中最为时尚的一种形式。这包括装饰的改变或服务有形成分的增加，例如，公司新形象的开发、银行职员的制服、改变饭店的色彩设计，修改组织的标志或给飞机涂上不同的颜色都是风格转变。但这些改变并不是从根本上改变服务，只是改变其外表，就如为消费品改变包装一样。
3．服务再设计
对现有的服务进行再设计也是进行服务开发和发展的另一个可行的方法。根据Len Berry和Sandra Lampo的研究指出服务设计作为提高客户利润或者降低客户成本方面的潜在方法一般包括以下5种类型 15 。
1) 自我服务
自我服务即是将顾客转变成生产者的模式。这种情况下的服务流程设计能够在人员控制、利用率和准时性方面为顾客创造更多的价值，进而提升顾客利益。公司通过互联网提供服务就是自我服务最普遍的一个例子，如互联网银行业务。
2) 直接服务
直接服务指直接为顾客提供服务而不是要求顾客来找服务提供商。这可能意味着在顾客家里或工作地点为顾客提供服务。如在家里喂养宠物，维修车道以及计算机远程教育和培训服务，这些都是企业为顾客提供直接服务的例子。
3) 提前式服务
这种类型的再设计指的是简化或者提高服务的活力，主要关注的是前台的流程。旅馆或者租车中心的快速结账，酒店的预订手续都是这样的例子。
4) 综合服务
综合服务即是将现有服务分组，或者将多种服务结合在一起从事另一种服务再设计的方式。这样可以使顾客获得更高的价值和便利性。
5) 实体服务
实体再设计是指通过改变与服务相关的有形物或者服务的物理环境来改变顾客体验。
设计服务传递系统是一项富有创造性的工作，需要对企业的生产作业流程和服务资源状况有准确的认知，从而提供一种与竞争对手有所不同的服务概念和战略。它是企业服务战略、服务文化、服务管理和服务营销的综合体现。但和有形产品相比，由于服务具有不可感知性、不可分离性等特征，难以像有形产品那样用图纸、规格对其质量特性进行描述，从而在一定程度上给服务设计及设计质量保证带来了困难。美国著名的服务管理学家肖丝丹克(G. Lynn Shostack)提出了服务蓝图法(blueprinting technique)。
服务蓝图是一种准确地描述服务体系的工具，它借助于流程图，通过持续地描述服务提供过程、服务接触、员工和顾客的角色以及服务的有形证据来直观地展示服务。它能够客观地描述服务流程中的关键服务环节或步骤的特点并使之形象化，使服务组织中的服务人员、顾客和管理者都知道正在做的服务是什么，以及他们每个成员在服务实施过程中所扮演的角色。更为重要的是顾客同服务人员的接触点在服务蓝图中被清晰地识别，从而达到通过这些接触点来控制和改进服务质量的目的。
1．服务蓝图的构成
服务蓝图是详细描绘服务传递系统的地图，服务过程中涉及不同的人员，无论他们的角色或个人观点如何，都可以理解并客观地使用它。服务蓝图直观上同时从几个方面展示服务流程：描绘服务传递的过程、接待或接触顾客的地点、服务人员服务的顾客的角色、服务过程的可见要素和不可见要素。它提供了一种把服务合理分块的方法，再逐一描述过程的步骤和任务、执行任务的方法和顾客能够感受到的有形展示。
图2.8描述了服务蓝图的构成 16 ，整个蓝图被3条线分成4个部分，自上而下它们分别是顾客行为、前台接触员工行为、后台接触员工行为以及支持过程。4个主要的行为由3条分界线分开，前台员工行为与顾客行为由一条互动分界线隔开，前台员工与后台员工由一条可视分界线隔开，后台员工与支持过程之间由一条内部互动分界线分开。
图2.8 服务蓝图的构成
(1) 顾客行为。它包括顾客在购买、消费和评价服务过程中的步骤选择、行动和互动。例如在汽车贷款中，顾客决定、寻找并约见银行信贷员、面谈、确认交易、收到合同文件和还款账单等。餐厅桌位预约服务中，顾客行为可能包括预约的决策、打电话、告知时间、去餐厅就餐和结账等。
(2) 前台接触员工行为。它指的是那些与顾客接触并能让顾客看得见的服务人员的行为和步骤。例如，在法律服务中的委托人、顾客可以看到律师，服务人员的行为可能包括会面、出具法律文件、出庭辩护等。在出租车服务中，驾驶员的行为中顾客看得见的部分是乘客上车后的问址、选路、开计价器，车辆行驶过程中的驾驶，到达下车地点的停车、报价、打印，结算车费时的唱票、找零、给票，乘客下车时的提醒、检查与告别。
(3) 后台接触员工行为。它是指发生在幕后、支持在前台服务人员行为的员工行为。例如，在法律服务中，律师的会面准备和文件准备等活动。
(4) 支持过程。它包括内部服务和支持服务人员履行服务的步骤和互动行为。如在法律服务活动中，受雇人员的法律调查、秘书准备文件等。有时，支持性活动可被包含在后台员工行为之中，不加分离。如计算机信息系统、业务规章制度体系、资料档案管理系统等。
以上4个关键的行动领域被3条水平线所隔开，这3条分界线的作用如下。
(1) 互动分界线表示顾客与组织之间直接的互动。服务蓝图中只要有垂直线穿过互动分界线与之相交，就表示顾客与服务机构直接发生了接触。
(2) 可视分界线把顾客能看到或不能看到的服务行为分开。它清晰地表示了顾客是否提供了很多可视的服务。在服务蓝图中，可视分界线下方的区域都是顾客不能看见的区域。有些服务活动是前台与后台兼顾的，即部分活动是可见的，部分活动是不可见的。
(3) 内部互动分界线是用来区分服务人员的工作和其他支持服务的工作及工作人员的，是后台活动区域与支持性活动区域之间的分界线，也是服务企业外部服务和内部服务的分界线。如有垂直线穿过内部互动线和它交叉，表示发生了内部服务接触。
服务蓝图最上面是服务的有形展示，它表示顾客在整个服务体验过程中所看到的或所接受到的服务的有形证据，典型的做法是在每一个接触点上方都列出服务的有形展示。以医疗服务为例，在与医生接触或诊断环节的图示上方应列出诊断室的布置，治疗辅助设备、治愈患者赠予的锦旗和医疗的服装等。还有乘坐出租车时，车的新旧程度、司机的制服和面部表情、计价器与发票等。
服务蓝图与其他流程图(具体业务流程图)最显著的区别是它体现和贯彻了顾客导向的理念。因此，在设计有效的服务蓝图时，最关键的是从顾客看待服务过程的角度出发，逆向工作导入流程的实施系统。
2．服务蓝图的示例及应用
服务组织在服务营销管理中，可以根据不同的目的和意图，有效地应用服务蓝图。例如夜宿旅店服务蓝图，如图2.9所示 17 。
图2.9 夜宿旅店服务蓝图
服务蓝图使用的途径和方式如下。
(1) 服务组织的服务员工的目的或意图是了解顾客如何看待服务过程。在观察服务蓝图时，可以沿着从左到右的流程分析和判断，跟踪顾客行为事件的方式进行。由此会发现这样的问题：顾客是怎样使服务产生和传递的？顾客有什么样的选择？顾客参与服务过程的程度如何？顾客心目中的服务有形展示是什么？上述问题是否与服务组织战略和定位相一致？对上述问题进行分析探讨有助于服务企业的营销管理的改进和调整。
(2) 服务组织及管理者的目的在于了解服务员工的角色。在使用服务蓝图时，可集中在可视线上下进行水平式的考察或阅读。由此会发现这样一些问题：流程合理与否、效率且效果怎样？谁与顾客打交道？何时进行服务接触，频率如何？服务人员对顾客负责时间段怎样？对上述问题的分析和思考有助于服务流程的改进和服务人员角色的合理定位。
(3) 服务组织和管理人员的目的在于了解服务过程中要素的结合或识别服务人员的位置及作用。对服务蓝图可以进行纵向分析。其结果会产生下列问题：完成什么任务？哪些员工在服务中起关键作用？内部服务与外部服务效果之间的关联如何？支持客户互动的关键环节是什么？后台如何有效地支持前台服务？什么是相关的支持行为？整个流程从一位员工到另一位员工是如何发生的？回答上述问题有助于服务要素的合理整合。
(4) 服务营销者的目的是为了对服务进行再设计。服务营销者可以全面研读服务蓝图，从而了解流程的逻辑关系和复杂程度以及如何改进它；并从客户的角度考察判断什么变化会影响服务人员和其他内部过程，或者反过来考察。同时，也可以分析有形展示与服务目标是否相一致。服务蓝图也可以用来发现或解决服务过程中的失误点和瓶颈点。
3．制定服务蓝图的益处
介入服务的每个人、每个环节，都必须把“顾客满意”作为自己“服务到位”的标准。服务蓝图具有直观性强、易于沟通、易于理解的优点，它的最大好处之一是有指导意义 18 ，主要表现为以下几个方面 19 。
(1) 通过建立服务蓝图，提供一个服务的全局观念，促使企业内的各方都能从顾客的角度更全面、更深入、更准确地了解所提供的服务。使企业“以顾客为导向”，更好地满足顾客的需要，有针对性地安排服务和服务提供过程，提高顾客满意度。
(2) 有助于促进合理的服务设计，明确质量控制活动的重点。通过建立服务蓝图，研究可见性线的上下区域内的前、后台接触员工行为，掌握各类员工为顾客提供的各种接触信息。
蓝图中的外部相互作用线指明了顾客的角色以及在哪些地方顾客能感受到质量。这不但有利于企业有效地引导顾客参与服务过程并发挥积极作用，而且有利于企业通过设置有利的服务环境与氛围来影响顾客满意度；而可见性线则促使公司谨慎确定哪些员工将和顾客相接触？是谁向顾客提供服务证据？哪些东西可以成为服务证据？内部互动线显示出具有互动依赖关系的部门之间的界面，它可以加强持续不断的质量改进。
(3) 服务蓝图揭示了组成服务的各要素和提供服务的步骤，这样有助于建立完善的服务操作程序，明确各部门的职责和协调性；有助于理解内部支持过程和非接触员工在服务提供过程中的角色和作用，激发他们的积极性和主动性，从而为前台接触员工提供高质量的服务创造条件。
(4) 有助于识别出失误点(failing points)，即服务行动链上的薄弱环节，从而为质量改进指明方向。例如，从服务蓝图可以判断过程是否合理、充分、有效率，还有哪些地方需要调整和改变，所进行的这些改变将如何影响顾客或接触员工以及其他的过程，等等。
(5) 为外部、内部营销构建合理的基础。例如，服务蓝图为营销部门和广告部门有针对性地选择必要的交流信息、做好市场调查及用户满意度调查工作，或是为寻找顾客特别感兴趣的卖点提供了方便；同时也为财务部门识别并计算成本、收入及向服务各要素的投资提供了基础。
4．构建服务蓝图的步骤
对于服务企业来讲，建立和绘制服务蓝图是一项系统工程。它涉及服务组织的许多职能部门的代表和来自客户的意见及信息。因此，构建和绘制服务蓝图并非是一项可以由个人或某个职能部门单独完成的任务，而需要服务组织内部相关部门或个人协同配合，其建立过程如图2.10所示。
图2.10 建立服务蓝图的过程步骤
(1) 识别需要定制蓝图的服务过程，并进行分解。
服务蓝图是服务流程的表现形式。准确地识别和判断服务流程是制定服务蓝图的前提。绘制什么服务流程依赖于服务组织或服务项目的目标；如果目标不准确、不清楚，识别和判断服务将非常困难。
因此，在这个阶段，重点要回答和解决下述问题：为何设计和绘制服务蓝图？服务企业和项目的目标是什么？服务过程的起点、重要环节和终点在哪里？服务组织是关注整个服务或服务的两个组成部分还是服务的某一段时间？
如果目的大体在于表达总体流程的性质，那么概念蓝图不需要太多的细节；如果蓝图要用于诊断和改进服务过程，那就要更加详细些，由于有些人比别人更加重视细节，该问题经常被提出，需要蓝图开发团队给予解决；如果服务过程的例外事件不多，可以在蓝图上描绘比较简单、经常发生的例外补救过程，但是这样会使蓝图变得复杂、易于混淆或不易阅读。一个经常采用的、更好的形式是在蓝图上显示基本失误点，必要时为服务补救过程开发新的子蓝图。总之构建服务蓝图，首先要对服务流程设计的意图作出分析和判断。
(2) 认识和把握细分市场中的顾客接受服务的经历。
每个细分市场的顾客群体对服务的需求偏好不同，对服务过程的各个环节的感受或评价也存在着差异。因此，产品或服务以及流程图应该准确地反映这些差异。从顾客导向或个性化服务的观点看，假设服务过程因细分市场的不同而变化，这时为某类细分顾客开发和设计服务蓝图就非常具有针对性、有效性。在实际营销管理中，当一个服务蓝图不便表达满足不同顾客群的服务时，可以为不同的细分市场的顾客分别单独设计服务流程蓝图。
(3) 从顾客的角度设计和描绘服务过程。
服务蓝图的设计和制定者应该站在顾客的立场上来描绘顾客在接受体验服务时参与、感受、评价选择的过程和行为。从顾客的角度识别服务，可以避免把注意力集中在对顾客没有影响的过程和步骤上。在这个步骤中，首先，要明确目标顾客是谁，如果是内部服务，那么顾客就是提供服务的员工。其次，要对顾客如何体验和感受服务的过程进行深入细致的调研。推敲服务的每一个阶段、每一个细节。例如对服务起点的认识，银行大堂人员往往认为始于顾客进入营业大厅的时候，但顾客则认为从打电话咨询有关业务或预约时就开始了，开车到银行门前的拥挤程度、有无停车位置、寻找办理业务地点等都属于服务经历 20 。
(4) 设计和描绘前台与后台服务人员的行为。
首先确定互动线和可视线，然后从顾客和服务人员的观点出发绘制服务过程，识别和明确前台服务和后台服务。如果设计的是一项新业务，显然是从绘制期望的服务流程开始；如果是在进行服务改进或服务再设计时，应该从绘制现实服务流程入手，可以向一线服务人员询问其行为以及哪些能为顾客所看到，哪些行为在幕后发生。
在进行技术传递服务或者要结合技术和人力传递的情况下，技术界面所需要的行动也要绘制在可视线的上方。如果服务过程完全没有服务员工参与，那么这个部分要标上“前台技术活动”。如果是同时需要员工和技术的交互活动，这些活动之间也要用水平线将“前台员工接待活动”和“前台技术活动”分开。使用这种辅助线可以帮助服务人员更好地理解服务蓝图。
(5) 把顾客行为、服务人员行为与支持功能按步骤相连。
下面可以画出内部互动线，从而可以识别出服务人员行为与内部支持职能部门的联系。在这一过程中，内部行为与顾客的直接或间接影响充分地显现出来，明确地提示内部支持职能部门的内部服务在服务流程中的地位和作用。如果顾客经历与主要内部支持服务的关联并不明显，则该过程中的有些环节就可以省去。因此，从内部服务过程与顾客的关联的角度出发，把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连接就显得尤其重要，它直接关系到服务流程的有效运转。
(6) 为每个顾客的行为步骤加上有形展示。
最后在蓝图上添加有形展示(physical evidence)，说明顾客看到的东西以及顾客经历中的每个步骤所得到的有形物质。在服务过程中增强有形展示，可以起到提高顾客对有形服务的感受程度，从而增强顾客的满意度。在服务活动中，有形展示能发挥包装、辅助交流、区别等功能，包括服务过程的照片、幻灯片或录像在内的形象蓝图在该阶段也非常有用，它能够帮助分析有形物质的影响及其与整体战略及服务定位的一致性。因此，服务蓝图中尽可能地在每个顾客行为的步骤上标明有形展示的内容，以引起服务组织和服务人员的高度关注，加强有形展示的调控。
建立服务蓝图不是集个人或某一个职能部门的事，一般需要建立一个开发小组，吸收各方代表的参与，尤其是一线服务人员的积极参与。如果正在设计一项新服务，显然从绘制期望的服务过程开始就极为重要；但是对已存在的服务过程建立服务蓝图时，必须按照实际发生的情况描述过程，而不能按所策划或认为的理想的情况来描述。随着现代技术的发展，在进行服务蓝图设计中，可以借助计算机图形技术。
服务标准是指服务组织用以引导和管理服务行为的规范。大多数服务企业都有自己的服务标准，但是许多企业的服务标准和评估尺度都是企业定义的，建立的目的是达到企业内部的生产率、效率、成本或技术质量目标。
1．服务行为的标准化
服务营销观念要求服务企业从顾客的期望和利益出发，制定顾客定义的服务标准而不是企业定义的服务标准。这些标准要经过精心挑选才能符合顾客的期望，并且还要通过顾客看待和表达出的方式对其进行标准化。
顾客定义的标准可以分为硬标准和软标准两种类型。
1) 顾客定义的硬标准
硬标准指那些能够通过计数、计时或观测得到的标准。顾客对可信度——服务承诺的实现程度有很高的期望。由Arthur D.Little管理咨询公司开展的35项涉及众多行业的系列研究发现，顾客最常投诉的事件是产品和服务供应延误(占44%)，其次是产品和服务的质量差错(占31%) 21 。为了解决顾客对可信度需求的问题，公司可以设立可信度标准，建立一套实现承诺的价值体系，见表2-1。
表2-1 顾客定义的硬标准示例
对于确定的硬性标准，企业还需要建立评估反应系统，确保企业传递产品、处理顾客投诉和上门维修服务的及时性。
2) 顾客定义的软标准
并非顾客所有的目标取向都能够计数、计时或通过核算得以观察到。比如，“理解和了解顾客”就不是一个可以为之设计标准，进行计数、计时或观察的顾客目标取向，企业员工也难以准确地把握这样的标准，见表2-2。
表2-2 顾客定义的软标准示例
软标准指的是建立在意见和情感的基础上，无法直接观测到，必须通过顾客、员工或其他人的交谈才能了解到，并以文字形式表示出来的标准。它可以作为硬标准的补充。
软标准为员工满足顾客需求的过程提供指导、准则和反馈，并且通过评估顾客的理解与信任得以度量。这些标准对于专业服务中的销售过程和送货过程等需要人与人互动的服务尤为重要。
2．制定顾客导向的服务标准
制定顾客导向的服务标准，就是将顾客期望或要求转变为服务组织的服务规范和标准的过程，其最终的目的就是使员工的服务行为尽可能地标准化。建立顾客定义的服务标准的一般过程如下图2.11所示。
图2.11 建立顾客定义的服务标准的过程
步骤1：识别已有的或期望的服务接触环节
顾客对不同服务接触环节有不同的期望和要求，服务企业应该加以识别。
步骤2：把顾客期望转换成行为/行动
在该过程中，抽象的顾客需求与期望必须转换成与每次服务接触有联系的、具体的、详细的行为和行动。抽象的需求在各种服务接触中会要求不同的行为或行动，对这些不同之处要进一步探究。
步骤3：选择为之建立标准的行为/行动
每一服务接触环节中包含大量的服务行为，如电信公司的维修环节包含接听顾客保障电话、上门前致电顾客、查明故障原因、排除故障、服务反馈电话等具体行为。这一阶段要在众多行为和行动中选择出要为之建立服务的那些行为。下面是选择过程中最重要的几个原则。
(1) 服务标准应针对顾客最重要的服务行为。顾客对企业提供的产品和服务往往有很多要求，顾客定义的服务标准需要瞄准对顾客最重要的部分。如果不能选择出最重要的行为/行动，那么企业对该服务标准的改善将对整体顾客满意度或企业目标毫无影响。
(2) 服务标准应反映需要改进或维持的行为表现。顾客定义的服务标准为需要改进或维持的行为而设立。瞄准需要改进的行为或行动可以使企业获得最高的杠杆收益和最为显著的效果。
(3) 服务标准应限于员工能够改进的行为和行动。员工只有在理解、接受和可以控制标准要求的行为和行动时才能不折不扣地执行。给员工制定他们无法控制的标准不能带来改进结果。强加给员工不愿接受的标准往往导致抵触情绪、仇视、缺勤甚至跳槽。一些服务企业为了节省人员开支、往往制定苛刻的标准，要求员工在短时间内完成繁重的服务工作，这样不可避免地导致员工的角色负担加重，服务质量下降。为避免这种情况出现，管理者应让员工参与服务标准的制定过程。
(4) 服务标准要反映将来的顾客预期。顾客定义的服务标准，不应仅仅建立在投诉或其他形式的消极反馈的基础上。消极反馈与顾客过去关心的事情有关，而与现在或将来的顾客期望无关。服务企业应在投诉发生前积极地寻找出顾客期望的积极方面与消极方面。
(5) 服务标准应既有挑战性又切合实际。在标准既有挑战性又切合实际时才能够产生最佳的绩效表现水平。如果标准不具有挑战性，那么员工不费吹灰之力就能达到。另一方面，不切实际的高标准，会使员工因无法达到目标而灰心。
步骤4：选择硬标准或软标准
服务组织应考虑为某项服务行为制定硬标准还是软标准。
在该步骤中，公司最大的错误之一就是轻率地选择硬标准。由于硬标准容易执行、测量、统计和分析，很多服务企业倾向于优先选择硬标准。比如，在衡量服务补救质量时，服务组织可以选择服务补救速度这一硬标准，并从运营数据中直接测量。但是，如果硬标准不能充分展示预期的行为，或者对于无法测量的服务行为，企业可以考虑采用软标准，如组织可选择顾客的满意度这一软标准来衡量服务补救质量，并通过事后调查来获得顾客的意见。如果软标准和硬标准之间存在密切相关的关系，为避免重复衡量，一般取硬标准而舍软标准。
步骤5：开发反馈机制
一旦公司决定采用硬指标和软指标中的一种，那么哪种指标能够更好地捕捉客户需求，他们就必须开发出一套能够充分获取这些指标的反馈机制。如主管监听员工电话以了解员工在组织设置来满足顾客需求的指标体系方面的绩效。
步骤6：建立指标和目标水平
这一阶段要求服务企业为服务标准建立目标水平，否则，企业无法度量标准是否得到贯彻。服务企业可以采用以下3种方法确定服务标准的目标水平。
(1) 简单感知—行动相关性研究。当服务包括重复性过程时，公司可以把顾客满意水平和行为或任务的实际表现联系在一起，并在此基础上设定服务标准的备选水平。以对顾客排队等候为例，所需信息包括顾客对排队等候的感知和他们实际排队的时间。对多次交易互动中收集的数据加以比较，以此证明顾客对不同等候时间的敏感程度。
(2) 满意度—绩效假设研究。当难以在服务现场开展研究时，服务组织通过事后的满意度—绩效假设研究也可以取得类似的结果。例如，超市可以在顾客结账走出收银台后，对顾客进行拦截访问，询问顾客在不同的排队等候时间下(如3、5、10、15、20、30、超过30分钟)，分别会有怎样的满意度(完全满意到完全不满意)。服务企业可利用这项调查的结果确定顾客排队的时间标准，并根据这一标准合理安排收银台和收银员的数量和工作时间。
(3) 标杆瞄准(bench marking)。其核心思想是以行业中最优者的做法为标准。例如，大型购物超市可以调查行业领导者(如沃尔玛)的顾客平均排队时间，如果了解到该超市的顾客平均排队时间低于5分钟，那么这个数据就成为本企业的服务标准。在实现这一标准的过程中，服务企业可以改进服务质量，获取竞争优势。有4种标杆学习方法：内部法(参照内部最好的运营标准)、竞争法(参照外部产品的直接竞争者)、功能法(参照外部功能最好的运营者或行业领导者)和基本法(参照基本功能和过程而不管行业差异) 22 。
步骤7：按标准进行评估
为确保各层次的服务标准有效地执行，服务企业应建立评估指标，反映和评估服务标准的执行情况。评估指标包括硬指标和软指标，硬指标指反映服务标准执行情况的数量或时间的反馈数据，可以不断地从服务过程中得到，如航班延误的时间、延误的次数。软指标是指顾客对服务表现是否达到标准的意见和看法，可衡量一些难以直接测量到的标准的执行情况(如员工热情度)等。软指标可以通过事后调查电话和关系调查等方式来获得，如服务结束后拨打顾客电话、请顾客填写反馈信、网上调查等。
步骤8：为员工提供绩效的反馈信息
公司应让组织中的每一个人都清楚公司的表现，一旦出现问题，就能立即识别并改正。
步骤9：目标水平和评估尺度的升级更新
最后一个步骤涉及定期修订目标水平、指标甚至顾客需求，以便时刻保持与顾客的期望一致。