下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
服务营销战略分析是制定营销战略的重要组成部分和先决条件，其分析可采用SWOT分析法。此方法即是通过对服务企业的内因分析(优势S、劣势W)和环境分析(机会O、威胁T)，从而确定企业应选择的战略方针。
优势(strength)是指能使企业获得战略领先并进行有效竞争，从而实现目标的某些强而有力的内部因素和特征；劣势(weakness)则与其相反。服务企业的优劣势分析一般围绕下述问题展开：
●企业在行业中的地位；
●企业的资本状况及融资渠道；
●企业的目标市场顾客的信赖度、忠诚度；
●企业服务产品进入市场的难易度；
●企业竞争对手的状况；
●企业决策者、管理者、员工的素质；
●企业与社会有关部门的关系；
●企业服务产品开发空间的大小。
服务机会(opportunity)是指对企业营销行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该企业将拥有更多的发展空间和优势。威胁(threat)则是指环境中对企业的不利趋势所形成的挑战，面对这些挑战，企业若不采取趋利避害的营销决策，则会导致企业市场份额被侵蚀。服务企业的营销机会与威胁分析一般围绕以下问题展开：
●是否有新的商机或新的竞争对手入侵；
●是否创新替代服务产品或被替代服务产品所取代；
●国际、国内市场的变化是否有利于服务企业的环境；
●各类环境的变化对服务企业的发展是利还是弊；
●企业的定位是否得当等。
服务营销战略分析可用图2.4表示。
服务企业制定营销战略时，可将企业的内因(优势、劣势)和外因(机会、威胁)进行综合分析，形成上述四象限简图，4个象限分别表示不同的战略选择。其中：Ⅰ(SO战略)即扩张性战略，企业内部拥有优势，环境又提供了机会，这是最理想的状态；Ⅱ(ST战略)即分散化战略，企业内部拥有优势，外部却受到威胁，关键在于善于运作；Ⅲ(WT战略)即退出性战略，企业内部处于劣势，外部又处于威胁状态，要果断撤离；Ⅳ(WO战略)即防卫性战略，企业内部条件已处于劣势，但外部环境中尚有机会，要趋利避害。服务企业对营销战略的选择是很重要的，下面对几种战略的实施所要采取的措施再作一些说明。
图2.4 服务营销战略分析图
(1) 扩张性战略采取的具体措施：外延扩张式，即扩大目标市场范围和领域，增设服务网点，拓宽服务渠道，扩大营销队伍；内涵积累式，即通过技术改进、成本降低来追求高收益率；资本营运式，即通过资本营运，实行特许经营、兼并、联合等方式加以扩张。
(2) 分散化战略主要是采取多元化战略，多元化战略包括同心多角化、水平多角化、跨领域多角化等。分散化战略的目的在于分散营销风险。因而究竟是采取关联性多角化还是非关联性多角化，那就要依据企业的情况而定了，不能不顾前提地认定孰优孰劣。
(3) 防卫性战略最主要的举措是：不断利用环境提供的市场发展机会，引入创新机制，推出新的服务产品，淘汰陈旧过时的服务产品。
环境分析和SWOT分析给营销战略规划人员提供了大量的数据，他们可以根据这些数据制定营销目标与策略 6 。
1．营销目标的设定过程
1) 设定总体营销目标
总体营销目标与企业目标相关，它关注企业长期的盈利性。通过设定总成本营销目标可以增进各部门之间的联系，并在员工中间树立起共同的期望。
2) 为各个关键领域设定目标
对于那些发挥关键作用的领域，需要为他们设立更确切的目标。
3) 把总体目标分解成详细的分目标
可以基于销售量、地理扩展和服务扩展等因素来设定分目标。
2．营销战略目标模型
营销目标主要关心向市场提供什么服务。安索夫提出了一个分析模型，该模型认为，一般而言，企业可采取的服务决策方案有4种：市场渗透、服务开发、市场开发和多样化，这4种策略画在图上可构成服务—市场矩阵，如图2.5所示。
图2.5 安索夫矩阵
背景知识
伊戈尔•安索夫(H. Igor Ansoff,1918—2002)被誉为战略管理的鼻祖，在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理(strategic management)的开创性研究，由于他的开创性研究使他成为这门学科的一代宗师。
作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。著名管理学评论家海勒尔(Robert Heller)把安索夫誉为战略规划之父。
伦敦商学院客座教授加里•哈默尔(Gary Hamel)是这样评论安索夫的：安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号。尽管用今天的眼光来看，安索夫的方法过于强调结构完美和确定性，但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序，分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题，包括公司如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等。
很明显，表示当前业务的那个象限(向现有市场提供现有的服务)代表企业最熟悉的业务领域，也是风险最小的领域；相反，多样化(向新市场提供新服务)象限是企业最不熟悉的业务领域，也是最危险的业务领域。
1) 市场渗透
市场渗透是利用现有服务产品开发目前定位的市场，这可以经由更为集中的市场区隔、更明确的市场定位或行销组合的改变来实现此策略。进行市场渗透最常用的两个方法是留住现有客户和提高使用频率。提高使用频率是要鼓励客户重复消费，例如，有的商场推出了多种类型的累积消费折扣、多次消费奖励等行销方案，都是基于这种考虑的。
2) 服务开发
服务开发是用新服务满足现有市场的需要。服务开发的方法将在后面的战略执行中详细介绍。
案例
美国运通公司的多元化战略 7
美国运通公司创建于1850年，现已成为多元化的全球旅游、财务及网络服务公司，它向顾客提供签账卡及信用卡、旅行支票、旅游、财务策划、投资产品、保险及国际银行等多种服务。美国运通公司总部设于纽约市，它主要通过其3大分支机构营运：美国运通旅游服务、美国运通财务顾问及美国运通银行。
美国运通旅游服务(American Express Travel Related Services)是世界最大的旅行社之一，在全球设有1700多个旅游办事处。美国运通旅游有关服务向个人客户提供签账卡、信用卡以及旅行支票，同时也向公司客户提供公司卡和开销管理工具，帮助这些公司在管理商务旅行、应酬以及采购方面的开支，公司同时还向世界各地的个人和公司提供旅游及相关咨询服务。
美国运通财务顾问(American Express Financial Advisors)以财务计划和咨询为业务核心，与零售客户建立紧密的关系和长期的财务战略。为了满足其零售客户的需求，美国运通财务顾问亦同时开发和提供财务产品和服务，包括保险、养老金和多种投资产品。
美国运通银行(American Express Bank)是所有以美国为基地的银行中，拥有最大的国际分支机构网络的银行，它通过40个国家的77家办事处，为顾客提供私人银行服务、个人理财服务、同业银行以及外汇交易服务。
美国运通公司在管理全球服务网络方面非常成功，它将不同的服务内容以同一服务品牌向顾客提供，如具有协同效应的金融服务和旅行服务。美国运通公司在全球范围内有亚太区运作中心、欧洲区运作中心、南美区运作中心和美国本土运作中心。业务运行实行垂直的管理模式，地区性的行政管理在不同的垂直业务之间起到良好的横向协调作用，保证了多元化战略的顺利实施。
3) 市场开发
企业可采用市场开发的方法为现有的服务寻找新客户。例如，许多银行都设立了国际业务部，以便为国外客户服务。市场开发策略的风险比服务开发风险高，因此需要更为深入的市场研究，考虑不同市场客户的特殊需要。在开发新市场中，为在不同市场的同一客户提供服务是比较稳妥、安全的选择，因为这样便于利用过去的客户资料，了解客户。例如，许多银行在国外设立分支机构，其首选的服务对象是与总行有业务的跨国公司所设立的分支机构。
4) 多元化
这种方案是用新服务开发新市场，是风险最大的一种方案。在成熟市场上的企业最可能采用这种方法，因为企业在现有市场上已经没有多大的成长潜力，只能开发新市场。采用这种策略时，客户和服务提供者对新服务非常重要，尤其是现有服务人员的意见。他们了解服务过程，更了解市场，能发现目前服务的不足，更能提供有价值的行销意见。
安索夫矩阵能帮助企业有序地思考，分别通过市场渗透、市场延伸、服务开发、多元化等不同增长战略，找到额外的销量所在。但它也提醒企业要注意这样一个事实：选择不同的战略会相应面临不同程度的风险。一般来说，人们对熟悉和了解的事物，即企业现有的服务产品和现有市场，相应伴随的风险程度是最低的。沿着矩阵，从现有熟悉的事物顺着序号移动，无论是在市场，还是在服务方向，离得越远，企业所面临的风险也就越大，最具风险性的便是多元化战略，就是当为新市场开发和投放新服务的时候。
1．成本领先战略
成本领先战略(cost leadership strategy)是指通过加强服务产品开发、生产、营销过程的成本控制，最大限度地降低成本，使企业在行业内具有比竞争对手低的成本，成为成本领先者。成本领先战略也是经济型服务企业的经营战略。为了与竞争对手抗衡，服务企业在产品和服务质量及其他方面的管理也不容忽视，否则顾客不会购买企业的产品和服务。降低产品成本则是贯穿整个服务战略的主题，许多提供比较标准化服务的服务企业是以成本战略为主的，通过提供相对简单、质量统一的大量产品和服务，以较低的价格吸引顾客。从某种意义上说，成本领先战略是企业所采用的最普遍、最基本的竞争方式之一。
成本领先战略要求企业具有有效规模的设备、严格的成本和费用控制、不断的技术创新。实施低成本战略通常要求在先进的设备上投入大量资金，采用具有攻击性的价格，因此在经营初期会因为抢占市场份额而承担损失，但成本低可以抵御竞争，因为效率低的竞争者首先将在竞争的压力下受挫，自动退出竞争，也可以阻止一些试图进入的企业，让他们望而却步。实施成本领先战略要求一个企业占有较高的市场份额，或者有良好的原材料供应渠道，或者具有较高的技术水平、设施设备，最重要的是要建立严格的成本控制系统，对服务活动的各个环节加强成本控制，取得成本优势。成本领先战略有时能够彻底地改变一个行业，这一点已经被麦当劳、沃尔玛和联邦快递的成功经验所证实。服务企业可以通过多种方式达到成本领先地位。
1) 顾客低成本化
服务某些顾客比服务其他顾客花费要少，那么，把这部分顾客变成企业的目标顾客，就可以降低企业的成本。
2) 服务标准化
如麦当劳、肯德基等西式快餐，将服务活动分解为一系列的标准化的作业流程，降低服务作业的复杂程度，不仅降低了员工的培训成本，同时可以从社会上获得大量的兼职员工。
3) 服务机械化
服务机械化即减少服务传递中人的因素。虽然在服务传递中减少人的因素具有很高的风险性，但如果可以为顾客带来便利，这种战略也会被顾客接受。例如，使用ATM带来的便利性使顾客放弃与出纳员的交互行为，并最终降低银行的交易成本。
4) 服务分离化
很多服务是需要顾客一直参与才能完成的，比如到餐馆用餐、美容等。但是对于那些不一定非要顾客在现场出现的服务，服务交易和服务作业可以部分分离。也就是说顾客可以不在现场而享受提供的服务，如洗衣、家电维修、洗印照片等。例如家用电器的维修服务部，可以在很多地方设置收取点，然后将收到的需要维修的电器集中送到某个维修部。由于可以享有规模经济和低成本的设施场地，同时也避免了顾客直接参与服务过程，因此这种在现场之外开展的服务可以有效地降低成本。
5) 提高服务效率
要提高服务的效率可以从3个方面入手：
●服务时效化；
●服务多功能化；
●服务一揽子化。
服务时效化是指服务机构充分地利用服务时间资源和提高服务时间效率。比如金融业开通的电子商务和网上服务、餐饮业中的快餐、邮政业中的特快专递服务、铁路的全面提速等都是服务时效化的体现。实行服务时效化，能够节约顾客进行服务消费的时间，从而也相对地增加了顾客的服务价值。
服务多功能化是指在同一家服务机构，顾客可以享受到多种不同但相互关联的服务，这样既提高了企业的服务效率又提高了顾客的消费效率。比如网上银行，就是银行功能增加了上网功能，可以使服务增值。服务的多功能化，能满足一部分顾客计划外的服务交易，从而也就增加了服务企业的收益，比如金融机构在提供存取、证券等多功能服务的同时也增加了服务收费。
服务一揽子化就是将服务的多功能化配套。服务企业对同一个顾客提供的多种多功能的服务不仅是相互关联的而且是配套的，这样的服务就是一揽子服务。
案例
沃尔玛的成本领先战略 8
美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确地实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具体举措如下。
第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
(1) 直接向工厂统一购货并协助供应商降低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本的采购优势。①直接向工厂购货。沃尔玛实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、绝不拖延的做法(沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天)。这种购货方式大大地降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，该策略使采购成本降低了2%～6%。②统一购货。沃尔玛尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同，使得沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行的价格优惠。③协助供应商降低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
(2) 建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。
沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。为提高效率，配送中心内部实行完全的自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大地提高了库存周转率，避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高的成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。
(3) 建立自有车队，有效地降低运输成本。
沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态，把流通成本控制在最低限度。
第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。
沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低的水平。
第三，对日常经费进行严格地控制。
沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为了维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外。首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法地从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。
成本领先战略的优势如下。
(1) 处于成本领先地位的企业在市场中具有竞争优势，可以与现有的竞争对手竞争。在竞争中即使竞争对手在只能保本的情况下，该服务企业仍然可以获利。
(2) 服务企业在面对讨价还价能力较强的顾客要求降低产品和服务价格时，处于成本领先地位的企业在交易时掌握更大的主动权，能妥善解决上述出现的问题。
(3) 当供应商抬高服务企业所需资源的价格时，处于成本领先地位的企业有更多的灵活性来解决困境。
(4) 服务企业已经建立起较大的生产规模和成本优势，是新企业无法进入的，形成了进入障碍。
(5) 在与替代品竞争时，低成本的服务企业往往比本行业中的其他服务企业处于更有利的地位。
成本领先战略的风险和劣势如下。
(1) 新技术和服务的出现可能使服务企业的设备、产品和学习经验成为无效用的资源。
(2) 行业中新进入者通过模仿、总结其他服务企业经验或购买更先进的设备，使得他们以更低的成本起点参与竞争，这时，原服务企业就会失去成本领先地位。
(3) 采用成本领先战略的服务企业将力量集中于降低产品和服务成本，从而可能丧失预见市场变化的能力。服务企业可能推出价格低廉的产品和服务，但是顾客往往不一定愿意接受。
(4) 服务企业提供的标准化的产品和服务不能满足顾客对个性化产品和服务的需要。
2．差异化战略
差异化战略(differentiation strategy)是指服务企业向市场提供独特的或与竞争对手所提供的价值不同的服务战略，其实质是创造一种能被感觉到的独特服务。这种战略赢得顾客靠的是顾客对服务品牌的忠诚，降低顾客对其他同类服务产品的敏感性，巧妙地规避竞争风险(evade the competitive risk)。实行差异化战略的方法主要有服务品牌形象的树立、服务产品的设计、特色服务的提供等。差异化战略并没有忽视对成本的控制，但是其最主要的目标是培养顾客的忠诚度，而且通过差异化改进服务的目的是在顾客愿意支付的前提下实现的。例如，有着130多年历史的北京全聚德烤鸭店，专门设计了别具一格的仿古餐厅，厅内摆放了八仙桌，墙上布置了典型的老北京的“中堂”，并有反映全聚德历史的浮雕等，服务人员穿着传统的服装并按照传统的方式提供服务，不仅再现了全聚德老店的风貌，而且展示了深层次的文化内涵。顾客到全聚德仿古餐厅就餐不仅仅是品尝美味食品，同时也是一种文化的享受，即使多花点钱，顾客也会觉得物有所值。
差异化战略可以通过以下方式实现。
1) 使无形产品有形化
从本质上讲，服务通常是无形的，顾客购买后没有留下能够产生记忆的实体。为了使顾客能回忆起曾经在饭店的住宿，目前许多饭店提供印有饭店名字的精美梳洗用具。
2) 将标准产品定制化
关注定制化可以使企业以很少的花费赢得顾客的满意。能记住客人名字的饭店经营者可以给客人留下很好的印象并带来回头客。美发沙龙增加了许多个性化的特征(如个人造型、休闲环境、背景音乐)，以此与其他理发店相区别。
3) 降低感知风险
缺乏服务购买信息使得许多顾客产生风险感。由于对服务缺乏了解或自信，比如汽车修理服务，顾客会寻求那些愿意花时间解释其所做的工作、设施清洁有序和提供服务担保的服务企业。当信赖关系建立起来后，顾客常常会觉得多花点钱也值得。
4) 控制质量
在劳动力密集型行业，多场所经营企业要做到质量稳定确非易事。企业采取一系列的措施来解决这个问题，包括人员培训、明确程序和技术、限制服务范围、直接指导、约束同事等。
差异化战略的优势如下。
服务企业通过差异化战略可以建立比较稳固的竞争地位，从而使得该服务企业获得高于其他服务企业平均水平的收益。差异化战略的优势主要表现在以下几个方面。
(1) 培育忠诚顾客，建立起顾客对服务企业的产品和服务的认识、信赖。如果顾客对企业产品和服务有了信赖，顾客对其价格变化的敏感度将会降低。这样，就为企业在同行业竞争中带来了竞争优势，避免了竞争对手争夺其市场资源。
(2) 顾客对服务企业的忠诚形成了行业强有力的进入壁垒。
(3) 差异化战略产生的高边际收益增加了服务企业与供应商的讨价还价的能力。
(4) 比较以往该企业的产品和服务，顾客的转换成本高，这样就削弱了顾客的讨价还价的能力。
差异化战略也有一定的风险和劣势，主要表现在以下几个方面。
(1) 实行差异化战略的服务企业，可能有很高的经营成本，因为它们要增加设计和营销费用，增加人工成本。如果其成本与追求成本领先战略的竞争者的成本差距过大，可能有一些顾客会牺牲产品和服务的个性化和质量，而去追求价格低的产品和服务。
(2) 如果顾客的经济状况和偏好发生了变化，顾客可能会降低他们对产品和服务的差异化的要求。
(3) 如果服务企业的发展进入了成熟期，某一服务企业的差异化产品和服务的优势很可能被竞争对手所模仿，因此削弱了原服务企业的竞争优势。这时，如果该服务企业不能推出新的差异化产品和服务，就会出现服务企业因价格较高而处于劣势和产品差异化优势不明显的状况，服务企业就会处于非常困难的竞争劣势地位。
3．集中化战略
服务企业既可以通过差异化战略来满足特定顾客的需要，又可以通过低成本战略服务于这个目标市场。所谓市场集中化战略(centralization strategy)，是将某一特定的顾客群或细分市场作为服务企业的主攻方向，向某一特定的顾客群提供高效、优质的服务产品。采用市场集中化战略的优势在于，由于集中于特定市场，服务企业能够更深入地了解顾客的需求，可以有针对性地提供服务产品，更好地满足顾客的需要；同时有利于技术水平的提高，降低成本，形成核心竞争力。实现集中化战略的前提是，与那些目标市场广泛的其他公司相比，企业可以更有效地服务于范围狭窄的目标市场 9 。结果，企业通过更好地满足顾客需要和降低成本，在狭小的目标市场内实现了差别化。
案例
北京蔚蓝网络书店的集中化战略
北京蔚蓝网络书店(www.wl.cn，以下简称蔚蓝)创办于2000年3月，注册资金80万元，是一家主营网上图书销售的B2C电子商务企业，创始人为清华大学的6位在校研究生。蔚蓝创办之时正值国内网络经济的泡沫大幅泛滥，根据对竞争对手和自身优劣势的分析，蔚蓝将自身定位为针对高校、研究院所的专业图书提供商。目前蔚蓝已经超越贝塔斯曼，成长为中国的第三大网络书店。截至2006年7月底，蔚蓝网络书店每天的访问量在10万人次左右，页面浏览量为25万，注册新用户达900人，订单达721单，并保持着强劲的发展势头。
蔚蓝能够从一个学生创业公司，发展到如今的国内第三大网络书店，得益于它基于创新的目标集聚战略。从创办开始，蔚蓝就集中于高校师生，重点是海淀高校。长期的高校市场投入让蔚蓝在高校市场中建立了良好的口碑，奠定了扎实的客户基础。正是这些忠实的用户使得北京蔚蓝在网络“寒冬期”依然能够支撑整个网站的运营。
长期在高校市场的耕耘为蔚蓝提供了人才供给的保障。作为一个初创型公司能够吸引到人才是一件很困难的事情。蔚蓝最初的目标市场是清华、北大和海淀其他各高校，恰恰是一个极好的人才基地。在蔚蓝的4位高层管理人员中，两位来自清华大学，两位来自北京大学，在各自的领域都有较高建树。蔚蓝的几个核心技术，如安全防范系统、图书全文检索系统、虚拟库存系统等都是难度很高的攻关项目，但凭借良好的人才支持，蔚蓝都顺利地完成了这些项目。
长期的目标集聚使蔚蓝对高校用户有了更加深刻的理解，这样能提供更有针对性的服务。例如，蔚蓝团购系统的开发、面向高校学生购物流程的设计、注册页面与流程设计、网站布局架构、图书专题选择、用户图书的相关分析等一系列细微的举措都有着很强的针对性，使得蔚蓝在高校市场的地位较为稳固。
蔚蓝的主要目标市场群体是学生，而学生比其他人群对价格更加敏感。若让利给学生，需要蔚蓝降低运营成本，这对蔚蓝造成了较大的压力，也成了蔚蓝开发虚拟库存ERP系统的动力之一。蔚蓝在资金极为紧张的情况下，启动了这个项目。
总之，蔚蓝能够有今天的市场地位和规模，得益于基于技术创新导向的集中化战略，它降低了运营成本，有效地提升了顾客的耐性与忠诚度。
实行集中化战略主要是通过深入地了解特定目标市场的顾客需求，从零散的服务变为固定专业的关系型服务。比如，在许多大城市的公共交通系统中，在同一条线路上，往往既有票价低廉的普通公共汽车，也有票价相对较高、配备了空调设备的豪华型公交车，还有小巴士，为不同消费水平的乘客出行提供公共交通服务，满足消费者的需要。从事不同档次的公共交通经营的企业都可以从自己的目标市场中获得收益。
实行集中化战略的服务企业也能取得较高的收益。这是因为企业可以集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的顾客群体。其次，企业将目标集中于特定的细分市场，这可以更好地调查研究产品和服务的质量、市场机会、顾客心理以及竞争对手的反应。最后，实行集中化战略的企业的服务质量更加容易评价，管理过程也容易控制。
Davidow和Uttal论证了顾客选择对成功实施集中战略的重要性 10 。他们提出了实施集中战略的3个步骤：细分市场以便设计核心服务、按照顾客对服务的重视程度将顾客分类、使顾客期望略低于服务感知。
同时，集中化战略也具有很大的风险，主要原因在于：由于服务企业的力量和资源都投入到一种产品和服务及一个特定的目标市场，当顾客偏好发生变化或者有新的替代品出现时，服务企业的目标顾客对其产品和服务的需求可能降低，将会给企业带来很大的冲击。其次，如果有新的竞争者进入了某一以特定顾客为主的市场中，并且采取了原服务企业的集中化战略，该企业原有的竞争优势就会失去。最后，随着顾客对产品和服务的要求不断地提高，造成企业的生产和服务费用增加，使得实行集中化战略的企业的成本优势被削弱。
1．波士顿咨询集团法
波士顿矩阵图如图2.6所示。
图2.6 波士顿矩阵图
1) 明星
它是在增长型市场中拥有较大市场份额的业务单位(business unit)，这类业务单位可能成为企业的现金牛，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
2) 现金牛
它是指在成熟市场中拥有较大市场份额的业务单位。其财务特点是销售量大、产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资，因而成为企业回收资金、支持其他业务单位、尤其是明星业务投资的后盾。对这一象限内的大多数产品或服务，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多的利润，为其他产品和服务提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降的速度。
3) 问号
它是指处于增长型市场中，但没有较大市场份额的业务单位。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题业务应采取选择性的投资战略。即首先确定对该象限中的那些经过改进的可能会成为明星的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”；对其他将来有希望成为明星的业务，则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题类的改进与扶持方案一般均列入企业的长期计划中。
4) 瘦狗
它是指在停滞或萎缩的市场中拥有较小的市场份额的业务单位。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。对这类产品或服务应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品或服务应立即淘汰；其次是将剩余资源向其他产品和服务转移。
2．市场吸引力/战略业务单位优势矩阵法
市场吸引力/战略业务单位优势矩阵图如图2.7所示。
图2.7 市场吸引力/战略业务单位优势矩阵图
这种业务组合逻辑的核心是理解一项业务在市场中的相对竞争力，以使组织对投资、选择和放弃问题作出决策。
该矩阵可以帮助公司管理者结合业务单位的不同位置制定合适的经营战略。对那些具有很大潜力和竞争优势的业务单位，企业应该为其未来的增长而继续投资；对那些最不具备竞争力或没有市场吸引力的业务单位，企业应当将其放弃；而对那些位于矩阵中间位置的业务单位则很难作出决策。这种情况下，矩阵的作用在于帮助管理者识别各个业务单位在矩阵中定位形成的原因、业务的今后走向，以及如果必须在各个业务单位之间作出投资选择，目前情况下哪一项业务更有可能获得回报。