2.1 服务营销环境分析

服务营销环境主要包括：影响服务企业生存与发展、制约服务企业营销决策的内外部各种因素和力量的集合 ¹ 。与其他企业所处的营销环境一样，服务营销环境也由微观环境和宏观环境两部分构成。其中，服务的微观环境是指对服务企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种因素，如服务企业本身、供应商、顾客、竞争者、营销中介和公众；服务的宏观环境是指那些给服务企业提供市场机会和造成环境威胁的主要社会力量，如人口、经济、自然环境、技术、政治与法律和社会与文化环境等。

宏观环境和微观环境的各种因素相互联系，构成了一个动态的系统，对服务企业的各项经营活动产生正面或负面的影响。服务企业要想生存和发展，必须适应环境，充分利用其正面影响，消除或减小其负面影响，而那些不具备这种能力的服务企业将陷入困境甚至被市场淘汰。

2.1.1 宏观环境因素分析

宏观环境是指那些给企业提供市场机会和造成环境威胁的各种社会力量，而这些力量都是服务企业的“不可控因素”(uncontrollable factor)。因此，服务企业在市场营销活动中必须密切关注它们并及时做出适当的反应，以有效地识别环境机会，避免环境威胁。通常情况下，服务企业可以从5个方面进行环境因素分析，如图2.1所示。

1．政治法律因素

政治与法律环境是那些强制和影响社会上各种组织和个人的法律、政府机构、压力集团等因素的总和。企业服务营销战略在很大程度上要受政治法律环境的影响，因为企业的任何服务营销的活动必须在国家有关方针政策和法律允许范围之内进行。

有些服务产业受国家直接管辖和直接控制，服务企业的资格认定和项目许可都要执行营业执照或许可证制度；有的服务产品要被征收特别费用和税金；有的服务场所以及交易方式还被国家和地方的专项法律法规所约束。这些规定可以促使服务营销活动朝着健康、正规的方向发展，营销人员必须熟悉，不得违反。

2．经济因素

经济环境是指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向 ² ，它是构成市场供给与需求的重要因素。经济环境的变化，直接影响服务市场的发展水平、消费结构以及消费模式。经济环境对服务业发展的影响主要表现在以下几个方面。

(1) 经济发展带来了服务需求的增长。一是工农业生产发展带来了对生产性服务的需求，如近年来我国交通运输、邮电通信、律师事务、会计事务、咨询调查、广告、证券市场等生产性服务市场的兴旺；二是促进了相关服务产业的发展，不同服务产业之间存在着“共生”(symbiosis)现象，如商业的发展带动了饮食业的发展，商业与交通业、金融业又相互依存；三是居民收入提高，使消费服务的需求增长，居民对餐饮、旅游、文化娱乐都会有更高的要求。

(2) 经济发展带来了消费结构(pattern of consumption)的变化。如个人闲暇时间增多，业余爱好增加，人们的服务消费多样化且层次提高，使得非商品性支出在总支出中的比重增加。这样，不仅提高了服务消费水平，而且改变了家庭、个人消费结构，丰富了人们的生活内容，增加了服务市场容量。

(3) 经济改革深入，促使不少新兴服务产业的产生。如劳动人事制度改革，使劳动力调剂、人才综合开发、就业指导和劳务输出、社会保险等服务内容得到相应的发展。房地产业的大力发展和住房制度改革，使物业管理形成了一个新的服务行业，同时也使银行增加了个人住房贷款的服务项目。企业建立现代企业制度推动了审计、评估、律师、证券交易等服务行业的发展，同时把企业办的生活服务业推向了社会，壮大了城乡生活的服务行业。

(4) 对外开放进程的发展，不仅增加了金融、外贸、商业、交通、邮电、旅游、宾馆、文化、科技等服务企业的数量，而且在服务规范、服务档次、服务质量方面进一步向国际标准看齐，提高了国际化程度。

3．社会文化因素

每一个人都不自觉地受到社会文化的影响，社会文化因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、工作态度以及人口统计特征等，这些强烈地影响着消费者的购买行为(purchasing behavior)。生活在同一社会文化范围内的各个成员的个性、动机具有相同的方面，这是购买行为的习惯性和相对稳定性的重要特点，影响着人们的消费方式和购买偏好，进而影响着企业的经营方式和营销战略。因此服务企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素对企业的影响。

4．自然环境因素

服务营销要受自然环境的影响，同时也对自然环境的变化负有责任。企业在服务营销战略的制定过程中，应注意自然环境面临的难题和趋势，例如，资源短缺、环境污染严重、能源成本上升等。因此，企业在服务营销战略中应贯彻生态营销、绿色营销等观念，以维护全社会的长期福利。

5．科学技术因素

科学技术的发展逐步引起了服务产业和服务方式的变化，为社会提供了更多的利益：①促进了新兴服务市场和服务产业的形成和发展，如电子计算机的出现，使专为企业和家庭使用的个人电脑行业发展起来，从而促进了电脑服务、通信服务、信息处理服务等行业的成长；②使第三产业队伍不断增加，有利于发展社会性的多种生产，拓展生活服务的内容，使原来的依附性服务转变为独立的社会性服务；③使服务产业从劳动密集型逐步转向技术、知识密集型；④新技术的使用，改善了服务人员的工作条件，使服务工作的规范性、服务质量的稳定性、服务传递的快捷性有了可靠的保证，加速了服务产品的流通，提高了生产效率和效益；⑤使服务营销方式从面对面的传递服务逐步改变为远距离的接触服务方式，如网上购物、网上订票等，使人们免于往返劳顿，增加了闲暇时间又促进了高层次的服务需求，如图2.2所示。

但是，另一方面，新技术也可能给某些企业的生存与发展带来威胁。随着信息业的高速发展，信息的传递越来越快且更广泛，信息的透明度也越来越高，新技术、新产品很快就被普及和模仿，产品的趋同性越来越明显。在这一趋势下，企业要形成差别优势就必须更多地借助于服务要素，并把它放在战略高度来思考，以保持长期的竞争优势。

2.1.2 微观环境分析

企业能否成功地开展营销活动，不仅取决于能否适应宏观环境的变化，而且也取决于能否适应和影响微观环境的变化。微观环境是指那些直接影响企业为消费者提供产品和服务能力的因素，包括行业竞争环境和企业内部环境能力。

1．行业竞争环境分析

行业竞争环境分析属于企业外部环境分析中的微观环境分析，它主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争环境决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业竞争性分析是企业制定战略的最主要的基础。

美国著名服务管理专家Fitzsimmons J.A．将服务竞争环境的特点归纳为以下几个方面：

●服务产业的进入门槛比较低，服务产品创新缺少专利保护，创新易被竞争对手仿效(copycat)；

●因为服务提供与消费的特点限制了市场范围和经营场所的规模，所以很难实现规模经济(scale economy)，一旦实现了规模经济，那么该服务企业则会具备很大的竞争优势；

●顾客需求的波动性大，难以实现均衡生产；

●来自服务替代品的威胁，如自动售货机使许多小杂货店处于危机；

●顾客偏好难以改变，从而使新进入服务领域的企业在吸引消费者方面遇到困难。这些都是在制定竞争策略时不可忽视的问题，战略管理的重点就是在分析企业竞争力来源的基础上有针对性地作出战略选择。

按照迈克尔·波特的观点，一个行业内部的竞争状态取决于5种竞争力量的作用，这5种力量共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力 ³ ，如图2.3所示。

这5种力量是：

●现有服务企业间的竞争；

●潜在的新进入者；

●替代服务的威胁；

●供应商的力量；

●顾客的力量。

1) 现有服务企业间的竞争

企业在为其目标顾客服务的时候，面对着竞争者的包围和影响，而市场营销观念表明：企业要想在市场竞争中获取成功，就必须能比竞争者更有效地满足消费者的需求与欲望。因此，企业的营销活动并非仅仅迎合目标顾客的需要，而是要通过有效的市场定位，使得企业的服务产品与竞争者的产品在顾客心目中形成明显差异，从而获得竞争优势。

服务企业所面临的竞争者不仅包括本行业内的竞争者，还包括潜在的进入者、资源的供应者、服务的购买者以及替代服务的供应者等广义的竞争者。企业必须认真关注各种竞争力量的变化，及时作出反应。现有竞争者之间的竞争形成直接的竞争作用力，其竞争的激烈程度与服务产品所处的市场结构有关。垄断程度越低则竞争的激烈程度越高；相反，垄断程度(degree of monopoly)越高则竞争的激烈程度相对较弱。如民航、电信、金融等服务行业的垄断程度很高，因此这些行业中的竞争并不十分激烈；而零售、餐饮、公路运输等服务行业中的垄断程度很低，竞争则十分激烈。

服务企业不仅要了解自己的位置，还要了解竞争对手的雄心与战略。现有服务企业可能在价格和非价格等方面进行竞争。价格竞争(price competition)通过压低价格——成本差而侵蚀利润；非价格竞争通过抬高固定成本(比如新产品的开发成本)而侵蚀利润。由于高成本可能通过高价格的形式转移到顾客身上，因此非价格竞争并不一定像价格竞争那样会导致利润的减少。在下面几种情况下价格竞争非常激烈：

●市场有众多销售商；

●顾客认为所有的商品都是同质的；

●转换成本低；

●销售交易条件是秘密的，或者不能被其他的销售商充分地观察到；

●销售订单很大，并且接受订单的机会不是常有的和定期的；

●行业中存在剩余的生产能力。

对现有企业间的竞争的估计需要对市场结构、产品和服务差异、提供服务能力的利用等情况进行详细的分析。顾客的作用是重要的，当顾客认为他们能够通过逛商店来比较不同的替代品，从而可能为他们节省大量费用时，现有企业间的竞争将日趋激烈。

同样，对服务企业来说，现有服务企业间的竞争也是非常激烈的。上述几种引起价格竞争的情况在服务企业中都是存在的。市场上有许多不同形式的服务企业，许多顾客认为相同级别的服务企业的差异不是很大，顾客从一家服务企业转换到另外一家服务企业的转换成本就会很低，服务项目和内容没有多少秘密可言，这些都导致服务企业间的竞争加剧。

2) 潜在的新进入者

企业获得的利润是对投资者的一个信号，从而导致新的潜在进入者，并对行业内原有的企业构成威胁。潜在进入者的威胁表现在，由于新进入者的到来，使产品的供给增加，降低了产品的销售价格，使行业利润下降。抵御潜在进入者的基本对策是设置进入壁垒，增大新进入者的风险。进入壁垒通常包括如下内容。

(1) 规模经济。在有一些行业，规模经济特别重要。但是在某些另外的行业，经济意义上的可生存规模正在下降，比如网上银行只要有10000名客户就能生存(特别是当这些客户都是银行的重要客户时)。麦当劳是形成规模竞争力的一个例子，尽管每个餐厅是独立的，但其文化、员工培训、原材料采购、广告行销等都是共享的，其规模已经成为竞争者的进入障碍。

(2) 进入市场的资金需求。资金需求所形成的进入壁垒，是指在行业中经营不仅需要大量的资金，而且风险性大。新进入者要持有大量资金，冒很大的风险才敢进入。

(3) 销售渠道。一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务了。新加入者必须通过广告合作、销售折扣等来说服这些销售渠道去接受他的产品和服务，这样就会减少新进入者的利润。产品和服务的销售渠道越有限，它与现有企业的联系就越密切，新进入者要进入该行业就越困难。几十年来，德国、英国和法国的酿酒公司一直不断地投资于各式酒吧，以保证它们各自产品的销售渠道，同时又使得竞争对手的产品很难进入这些酒吧，在另外一些市场，企业可以采用电子商务的直销方式来克服传统的销售渠道壁垒。

(4) 与规模经济无关的成本优势。原有的企业常常在其他方面还具有独立于规模经济以外的成本优势(cost advantage)，如差异化的产品和服务、占据市场的有利位置、政府补贴或某些限制政策以及学习经验。

3) 替代服务的威胁

与潜在进入者一样，替代服务的威胁是服务产业领域中普遍存在的竞争作用力，一项服务的可替代性越强，则竞争愈激烈；反之，服务的替代性弱，则竞争的激烈程度相对低些。如公路客运与铁路客运之间、快递公司和邮局之间、中式快餐与西式快餐之间具有较强的可替代性。有些替代服务可以通过提高服务的性价比对行业内原有的服务产品构成严重的威胁，例如，电视对电影的影响，随着电视节目的多样化和电视机的普及，到电影院观看电影的观众越来越少，对电影院的经营模式和服务提出了很大的挑战。由此可见，应对服务产业中替代品的威胁应给予必要的关注。

4) 供应商的力量

供应商的力量是指投入要素的供应者通过价格谈判从他们的客户中获取利润的能力。供应商可以通过提升或降低产品和服务的质量、价格来威胁企业。在以下情况下，供应商的力量可能相对大些：

●供应商比较集中，而不是分散的供应来源；

●更换供应商的成本很高，或是由于其产品和服务具有明显的差异化；

●供应商有很强大的品牌优势，比如，如果零售店中缺少某个品牌的产品，就可能很少有人光顾；

●供应商的客户高度分散。

5) 顾客的力量

顾客是企业服务的对象，满足顾客的需求是服务企业经营活动的出发点和归宿点。顾客不断变化的需求要求企业提供不同的服务产品，这制约了企业营销决策和服务的能力。因此服务企业必须认真研究其目标顾客，研究其需求的特点、需求的变化等，并有针对性地制定其营销策略。

顾客的力量与供应商的力量比较类似，它是指个人在购买中对价格的谈判能力。服务企业与顾客的关系能限制组织战略的自由度，影响组织的利润率。

在以下情况下，顾客的力量可能相对大些：

●顾客比较集中，尤其是当其购买量很大时；

●可供顾客选择的服务提供者很多，而且各服务商提供的服务差异不大时；

●更换服务提供商的成本很低或者基本没有风险。

随着社会经济的发展和顾客消费能力的提高，服务企业面对的买方的威胁也越来越大。顾客的需求越来越高，他们深入了解到服务企业的等级和标准，也明确自身的权益，对自己的个性化需求也在不断提升，他们需要质量更高、价格更低的产品和服务。因此，来自顾客的压力也是服务企业竞争激烈的原因之一。

2．企业内部环境分析

1) 服务企业资源

企业的战略能力取决于企业能够获得的资源，因为组织能力是由配置在组织各项活动中的资源创造的。从战略的角度来说，企业资源既包括其自身拥有的资源，也包括企业能够获得的，可用于支持自身战略的资源。一般来说，资源本身并不能产生竞争优势 ⁴ 。一种竞争优势可能会源于几种资源的独特组合。一般来说，可将企业资源分成以下4类。

(1) 有形资源：指可见的、能量化的资产。这类资源的特点直接决定了它们的用途，如航空公司的飞机、银行的柜员机、旅游公司的运输工具和娱乐休闲场所、为改善服务条件而配置的设备和仪器等这些都属于有形资源。

(2) 人力资源：包括企业员工个人的知识技术水平、企业员工的整体素质与知识技能结构等，它是企业能力得以形成的基础和重要载体，是形成企业能力的主要力量。人力资源包括个人和团体，其中个人包括企业家、研发人员、营销人员、生产人员、各级管理人员；团体包括研发小组、销售队伍等。

(3) 财务资源：比如企业的融资能力和内部资金的再生能力等。

(4) 智力资源：是组织的无形资产，该资产经常被忽略或者低估，智力资源包括专利、商标、业务系统、客户数据库以及与合作伙伴的关系等。

2) 知识

彼得·F·德鲁克(1999)指出：知识能够改变某些人或某些事，既包括通过对信息成为行动的基础的方法，也包括通过对信息的运用使某个企业(或机构)有能力进行改变或进行更有效的行为方式 ⁵ 。知识对所有服务企业都是重要的，在一个知识经济的社会中，单个企业的组织能力从根本上取决于组织的知识水平。知识是指从经验或者学习中获得的意识、感觉或者熟悉程度。

3) 核心能力

核心能力(core competence)帮助组织创造并保持优于竞争对手的、能够更好地满足特定的顾客群对成功关键因素要求的能力，而且该能力很难被模仿。它具有3个明显特征：①能够为用户带来巨大的价值；②能够支撑多种核心产品；③竞争者难以复制或模仿。

服务企业核心能力的这些特征决定了它对服务企业经营战略管理的特定意义。首先，它超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将服务企业之间的竞争直接升华到整体实力之间的对抗。其次，核心能力可以增强服务企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品在市场上的胜败，对企业的发展有更深远的影响。最后，服务企业核心能力的建设需要的更多是依靠经验和知识的积累。即使产品和服务周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间，这使竞争对手难以模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。 DeQRDFnQ7nUZjmsmSy8qqOuWT3B4/RHv3AfuHvuDmXPWx/UORvJrDB0xLSz4NB4n