下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
六西格玛（Six Sigma，6σ）是20世纪80年代由摩托罗拉公司率先提出的概念和相应的管理体系，并全力应用到摩托罗拉公司的各个方面。六西格玛作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标，用来在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。从开始实施的1986年到1999年，摩托罗拉公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。
在20世纪90年代中期，六西格玛被通用电气公司从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并开发出了一系列同样适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而六西格玛管理方法与通用电气公司的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛管理方法已逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和进行产品开发的标准化方法，成为一种追求持续进步的管理哲学。
诞生于1946年的TRIZ理论（发明问题解决理论），其主要目的是研究人类进行发明创造、解决技术难题过程中所遵循的科学原理和法则，归纳总结形成能指导实际新产品开发的理论方法体系，运用这一理论，可大大加快人们创造发明的进程并且能得到高质量的创新产品。
TRIZ理论包含了一系列的工具，不仅有基于浓缩的科学知识的应用工具，而且有用于指导创新的工具，这些工具既可以单独使用也能组合一起使用。
在国科发财〔2008〕197号文件《关于加强创新方法工作的若干意见》中要求，推进创新方法工作的重点是面向企业、科研机构、教育系统三个群体，主要内容是科学思维、科学方法、科学工具三个方面。文件要求，推进TRIZ等国际先进技术创新方法与中国本土需求融合；推广技术成熟度预测、技术进化模式与路线、冲突解决原理、效应及标准解等TRIZ中成熟方法在企业的应用；加强技术创新方法知识库建设，研究开发出适应中国企业技术创新发展的理论体系、软件工具和平台。
目前，TRIZ理论已经在GE公司、西门子公司、宝洁公司、Intel公司、三星公司等世界五百强企业得到了应用，并取得了丰硕成果。在国内，在科技部等相关部门的大力推动和支持之下，国内企事业单位和科研院所在TRIZ理论等创新方法研究及推广应用方面开展了大量工作，已累计投入资金超过4亿元，在我国各个省（区、市）近500家企业试点推广应用，取得了显著的经济和社会效益。据不完全统计，已为企业解决技术难题近5000项，产生的经济效益约10亿元。
精益管理源自于精益生产（Lean Production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。经过几十年的发展，精益管理已经由最初的在生产系统的管理成功的实践，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，实现价值最大化。
中国企业历来重视借鉴外部的先进经验和管理方法，越来越多的企业已经认识精益是解决现存生产管理问题的最佳方法。自20世纪80年代以来，很多大型企业就开始导入丰田生产体系（TPS）等一系列外部方法，其中部分也取得了成功。目前，核心精益思想已经不仅仅局限于制造业，而是作为一种先进的管理理念传播到了各个行业，如建筑行业、服务行业、运输行业、医疗行业、通信行业等，这些应用使得精益的内涵更加广泛。
精益的理论和方法是随着社会的进步、科学技术的发展和环境的变化而不断发展变化的。随着对精益管理研究的不断深入和理论的广泛传播，出现了越来越多的新理论、新方法，如大规模定制（Mass Customization）与精益生产的结合、单元生产（Cell Production）、JIT2、7S的新发展、TPS的新发展等，都在很多企业得到了不同程度的应用，为企业生产经营发挥了重要的作用。
约束理论（Theory of Constraint，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr.Eliyahu M.Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
TOC理论是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
同时，TOC理论运作管理模式也是对JIT及MRPII在方法与管理哲学上的进一步延伸。随着对TOC研究的不断深入与发展，其研究范围已从最早的生产管理拓展到了管理科学领域的诸多方面。
TOC理论强调的是从整体效益出发来考虑与处理问题，这一管理理念已被应用到物流企业与汽车制造企业以解决供应链协作、零件供应管理和复杂产品的生产管理等问题。集中力量来应用TOC，能够快速识别与消除制约相互协作的瓶颈因素，达到有效产出增加、减少库存与运营费用，从而提高客户满意度的目的。
海因里希法则（Heinrich′s Law）又称为“海因里希安全法则”“海因里希事故法则”，是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。海因里希通过分析工伤事故的发生概率，为保险公司的经营提出了这一法则。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大事故背后必有29件轻度的事故，还有300件潜在隐患。了解海因里希法则的目的，是通过对事故成因的分析，让人们少走弯路，把事故消灭在萌芽状态。
对于不同的生产过程，不同类型的事故，上述比例关系不一定完全相同，但这个统计规律说明了在进行同一项活动中，无数次意外事件，必然导致重大伤亡事故的发生。而要防止重大事故的发生，必须减少和消除无伤害事故，要重视事故的苗头和未遂事故，否则终会酿成大祸。例如，曾有记录，某机械师企图用手把皮带挂到正在旋转的皮带轮上，因未使用拨皮带的杆，且站在摇晃的梯板上，又穿了一件宽大长袖的工作服，结果被皮带轮绞入碾死。事故调查结果表明，他使用这种上皮带的方法已有数年之久，而且查阅治疗日志，发现他有33次手臂擦伤后治疗处理的记录，他手下工人均佩服他手段高明，但结果还是出现意外事故，导致死亡。这一事例说明，重伤和死亡事故虽有偶然性，但是不安全因素或动作在事故发生之前就已经暴露过许多次。如果在事故发生之前，抓住时机，及时消除不安全因素，许多重大伤亡事故是完全可以避免的。这一理念在质量管理领域也是同样适用的。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是指单个原生体，属原生动物变形虫科，虫体赤裸、柔软，可以向各个方向伸出伪足，其形体变化不定，故得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行个体调整来适应所面临的生存环境。
1959年，后来被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫成立了京瓷公司。在20世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现了问题，而原本名不见经传的京瓷公司成了东京证券交易所市值最高的公司。京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒、持续发展。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名为“阿米巴经营”。
在阿米巴经营模式下，企业组织随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即成为能适应市场变化的灵活组织。阿米巴经营以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现“全员参与经营”。