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效益分析和规划阶段的目的是制订项目集效益管理计划，并开发效益测量指标和框架，用于监控项目集中各个组件和效益测量。效益分析和规划的活动包括：
◆制订效益管理计划，用于指导项目集剩余阶段的工作；
◆定义项目集各组件及其相互依赖关系并进行优先级排序；
◆定义关键绩效指标和相关量化指标，以满足有效地监督项目集效益交付的需要；
◆制定项目集绩效基准，并向项目集重要相关方沟通项目集绩效指标；
◆随着已知信息的增多，更新正面和负面风险。
特别重要的是，量化增量交付的效益，以便在项目集执行阶段可衡量全面实现计划效益的情况。有意义的衡量指标可帮助项目集经理和相关方确定，效益是否超出其控制临界值以及效益是否按时交付。增量效益量化包括效益交付时间（如开始实现效益的日期）、无形效益的量化（如士气或组织看法的改善）、结果效益的量化（如节约的时间；增加的利润；达成的目标；取得的文化、政治、立法改进；市场份额的增加、竞争对手实力的削弱，或获得的增量生产率增加），以及成本，如图4-2所示。在本例中，在项目集收尾后，项目集会继续产生成本，因为需要将运营中的维持成本纳入项目集投资的效益中；项目集成本也可能在项目集收尾后终止。在项目集继续时，可向接受效益的组织提供额外资金，用于支付新效益的递延成本（也可不提供额外资金）；在有些情况下，组织必须自筹资金。另外，本例中可量化的效益尚未超出项目集成本；而随着时间的推移，项目集效益预计会超出项目集成本，正如商业论证中所述。
随着项目集效益的进一步确定，项目集效益风险也应进一步细化，并量化新的效益风险。实现效益的风险的例子包括：相关方验收、交接复杂性、组织纳入变更的程度、非预期成果的实现，以及特定行业可能遇到的其他情况等。还应识别、细化和量化那些以机会的形式出现的正面风险，从而优化效益交付。机会可包括：优化关键资源或项目集组成部分所消耗资源的分配，或者利用新技术减少交付特定效益所需的工作或资源。
项目集治理职能帮助项目集团队确定达成的效益是否在所述参数范围内，从而可在必要时提出整体项目集或各组件的变更。这种分析要求将效益与项目集目标、财务支出（运营和资本支出）、测量标准（包括关键绩效指标），以及测量点和审查点联系起来。在效益交付阶段也利用效益管理计划验证效益正在按计划实现，并向项目集相关方和项目集指导委员会提供反馈，以促进效益的成功交付。
图4-2 一般项目集生命周期中的成本和效益情况
效益管理计划是对创造、最大化和维持项目或项目集效益的过程进行定义的书面文件。效益管理计划正式记录了实现项目集计划效益所必需的活动。它识别效益如何及何时有望向组织交付，还规定了确保随着时间的推移效益完全实现所需建立的机制。效益管理计划是一个基准文件，它为在项目集执行期间交付效益提供了指导。效益管理计划还识别效益实现所推动的变更的相关活动、流程和系统；对现有流程和系统的必要变更；如何及何时移交以进入运营状态。
效益管理计划应：
◆定义各项效益和相关假设，决定如何达成各项效益；
◆将各组件的输出与计划过的项目集成果联系起来；
◆定义衡量效益的指标（包括关键绩效指标）和测量效益的程序；
◆定义管理效益所需的角色和职责；
◆定义如何将结果效益和能力移交以进入运营状态，从而实现效益；
◆定义如何将结果能力移交个人、团体或组织，由他们负责维持效益；
◆提供整体效益管理工作所需的流程。
项目集效益管理制定项目集架构，该架构描绘了各组件应如何交付能力与成果，以实现项目集效益。项目集路线图定义项目集组件的结构，识别各组件之间的关系，制定治理其结论的规则。项目集路线图描述项目集不断变化的方面，包括增量效益交付。关于项目集路线图的更多信息请参见第3.3 节。
效益登记册新建于效益识别阶段，在效益分析和规划过程中更新。此时，根据项目集路线图将项目集效益与项目集组件部分对应起来。效益登记册随后由适当的相关方审查，以便定义和批准关键绩效指标和其他测量指标，这些指标将被用于监督项目集的绩效。