项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供的效益的绩效领域。

本章内容包括：

4.1 效益识别

4.2 效益分析和规划

4.3 效益交付

4.4 效益移交

4.5 效益维持

项目集效益管理包括一系列对项目集的成功极为重要的要素。项目集效益管理包括阐明项目集的计划效益和预期成果的过程，以及监督项目集实现上述效益和成果的过程。

项目集效益管理的目的是，使项目集相关方（项目集发起人、项目集经理、项目经理、项目集团队、项目集指导委员会等）关注于项目集实施期间从事的各种活动所提供的成果和效益。为此，项目集经理将通过实施项目集效益管理来持续实现以下目标：

◆识别和评估项目集效益的价值和影响；

◆监督项目集各组件所交付的输出之间的相互依赖关系，以及这些输出对项目集效益的整体贡献；

◆分析已规划的项目集变更对预期效益和成果产生的潜在影响；

◆使预期效益与组织目的和目标保持一致；

◆针对实现项目集效益落实职责和最终责任，并确保效益可维持。

作为项目集交付成果的结果，效益是由组织和其他相关方所实现的收益和资产。有些效益相对确定，容易量化，可能包括具体或有限的条件，如实现一个组织财务目标（例如，收入或毛利率增长 20%），或者创建一个实体产品，或者供消费或使用的服务。有些效益则可能不容易量化，会产生不够确定的成果。不够确定的项目集成果的例子可包括提高员工士气或客户满意度，还可包括降低不良健康状况或疾病发生率。

项目集可定义和产生不同类型的效益。有些效益，如扩大市场份额、改善财务绩效或运营效率，可能由发起组织实现，而其他项目集成果可能由组织的客户或项目集的预期受益人实现。项目集也可因监管变化要求而发起。项目集通过监管合规实现的效益可能更加难以识别。这些效益可能限于合规，避免罚款和避免负面宣传。

客户和受益人可能在执行组织的运营或职能领域中，也可以是执行组织外部的客户和受益人，如特定群体的当事人、业务部门、行业、特定群体或普通人群。

效益通常在预期受益人环境下定义，并且可能被多个相关方共享。作为项目集的成果，组织的客户或项目集的预期受益人可能得到某种程度上的改善，而执行组织也可得益于获得的新的能力或改进的能力，从而一如既往地交付产品、服务或能力，并维持其效益。

其他组织、相关方和预期受益人可能认识不到来自项目集的效益，也可能受到负面影响，如缩减人员，或者合并职位或组织。尽可能降低负面影响与实现效益同样重要，应管理、测量负面影响，并与组织的领导层及受影响的相关方和组织进行适当的沟通。处理负面后果时，项目集经理应考虑与法律、营销和人力资源部门等组织机构进行协调。

项目集及其组件的交付成果所带来的效益为组织的战略目的和目标提供支持。效益可能要到项目集完成后（或完成很久后）才能以迭代的方式实现，因为项目集各组件产生的是可被预期接收方利用的增量成果。项目集收尾后，可能继续实现效益。

根据项目集的性质，项目集路线图用图形显示增量效益，它以可视化方法显示了有助于未来获得项目集效益和成果的投资回报。重要的是，随着增量效益的产生，无论组织内外的预期接收方都应对由此产生的变更做好准备，并能够在项目集完成时和完成很久后继续维持增量效益。

有些项目集只有在所有组件都完成后才能交付效益。在这种情况下，各组件的可交付成果和成果都有助于整体效益的实现。在项目集结束才能交付预期效益的项目集可能包括：大型建设项目；道路、水坝、桥梁等公共工程项目集；航空航天项目集；飞机或船舶制造；医疗设备和制药等。

项目集效益管理还能确保组织投资的项目集所产生的效益在项目集完成后能够维持。贯穿整个项目集交付阶段（见第7.1.3节）的项目集各组件的规划、设计、整合及管理，都是为了促进预期项目集效益的交付。在项目集效益交付阶段，效益分析和规划活动以及效益交付活动的实施可能采取迭代方式，在为达成项目集效益需要采取纠正措施的情况下尤为如此。

应对项目集效益进行监督和管理。应将效益视为项目集可交付成果不可缺少的一个组成部分。效益的风险结构应建立在组织风险偏好和项目集战略价值基础之上。对项目集的各项效益都要指定风险概率。若干因素会导致风险概率升高，包括实现效益所需的项目集组件数量和组织纳入变更和维持变更的能力。

项目集效益管理要求，在整个项目集期间，各绩效领域都要持续交互。交互的性质是周期性的，通常在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式。例如，项目集战略一致性连同项目集相关方参与，为项目集提供关键的输入/参数，包括定义项目集效益的愿景、使命、战略目的和目标及商业论证。在整个项目集治理阶段，都要进行项目集绩效数据评估，以确保项目集将产生预期的效益和成果。

图 4-1 显示了项目集生命周期（见第7章）与项目集效益管理绩效领域的关系。