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组织通过建立战略来定义如何实现其愿景。战略计划周期的完成将导致组织战略目的和目标的创建或更新，它们将被记录在组织战略计划的书面文件中。组织的愿景和使命将作为战略规划周期的输入，并反映在整个战略计划中。组织战略计划被划分为一系列组织计划，这些计划在一定程度上受到市场动态、客户与合作伙伴的要求、股东、政府、法规、组织的优势与劣势、风险敞口，以及竞争对手的计划和行动的影响。这些计划可能被分组纳入项目组合，以便在预定的时间内执行。
根据项目集是否支持与组织战略计划保持一致及是否支持其达成，对项目集进行正式评估、遴选和授权，这些工作通常都是组织治理实践的组成部分。为了促进一致性和目标设定，组织战略计划被进一步描述为一组目的和目标，这些目的和目标可以拥有可测量的要素，如产品、可交付成果、效益、成本和时间等。将项目集与组织战略计划联系起来的目标是规划和管理项目集，使其帮助组织实现其战略目的和目标，平衡资源的使用，实现价值最大化。这点要通过商业论证来实现。在项目集定义阶段，项目集经理与关键发起人和相关方合作，进行项目集的商业论证。这种商业论证旨在针对预期效益来评估项目集的投资。商业论证可以是基本和高层级的，也可以是详细和全面的。它通常会描述可用于评估预期项目集目标和制约因素的关键参数。
商业论证可包括：项目集成果的细节、批准的概念、问题、高层级的风险和机会评估、关键假设、商业和运营影响、成本效益分析、替代方案、财务分析、内在和外在效益、市场需求或障碍、潜在的利润、社会需求、环境影响、法律影响、上市时间、制约因素和项目集与组织战略计划的一致程度。商业论证描述了项目集动因背后的意图和职权，以及基础的商业需求理念。商业论证也作为项目集预期交付价值的正式声明，以证明为交付价值所耗费资源的合理性。
商业论证是项目集被正式许可前必须提供的可交付成果文档，它可作为投资决策的主要文档依据。此外，商业论证还描述了成功标准，该标准适用于整个项目集的实施过程。通过计算已达成成果与预期成果之间的偏差，来衡量项目集的成功与否。