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如第1章所述，项目集管理为组织提供了一个有效的框架，用于管理相互关联的工作分组（如项目、子项目集和项目集活动），旨在获得通过单独管理这些工作而无法产生的效益。项目集通常规模庞大、复杂度高、历时较长，并且在其定义中接受不确定性。本章将进一步讨论区分项目集和项目的三个特征。这些根本区别在于项目集和项目管理应对不确定性、变更和复杂性的不同方式。
不确定性对于项目集管理是一个不可避免的挑战。由于成果尚不清晰，在项目集开始时，不确定性尤其高。项目集和项目二者都存在于组织环境中，在这种环境下，工作的输出、效益或成果可能有些不可预测或不确定。外部环境的变化也会产生不确定性，这就增加了管理项目集的不确定性。然而，在组织环境下，单个项目可能比项目集更为确定。
通常来说，项目最初的预期输出比项目集的预期输出更为确定。这可归因于项目的固定限制。随着项目的进展，能够按时、按预算、按规范要求交付这些输出就变得更加确定，这是在项目实施过程中为了消除不确定性而渐进明细的结果。相比之下，项目集在刚开始准备时可能并没有完整的范围、预算或时间表。这反过来也可以通过项目集处理不确定性的能力来解决，因为项目集可以变更项目方向、取消项目，或者启动新的项目以适应不断变化的环境。这种能力也会给项目集的方向和成果带来不确定性。在项目集中，对范围和内容不断进行细化、阐明和调整，以便确保项目集的成果与预期效益保持一致。这导致项目集环境在最初是不确定的，要有效地解决这个问题，就需要采用一种能够包容不确定性的管理风格。项目集可能包括能满足所有成功标准的各个组件，以按计划精确地提供输出、产品或服务。然而，在项目集成果和预期效益背景下，这些单独的组件可能并不会对预期成果做出任何贡献。这就给项目集可能实现的成果带来了额外的不确定性。
项目集的重点是实现效益以及由多个组件协作产生预期成果。项目集的复杂性和持续时间要求项目集经理以全面的、整体的视角看待所有项目集的组件，透彻理解和成功管理各组件的进展和贡献。这使得项目集管理方法和项目管理方法有所不同，也说明了这两种管理方法在项目集中同时存在的必要性。
项目集经理需要考虑两种不同的变更类型。它们被称为内部变更和外部变更。内部变更是指项目集内部的变更。外部变更是指需要调整组织，使其能够利用项目集产生的效益。
在项目集和项目中解决有关变更的问题，应采用不同的方法。项目需处理范围、时间、成本和质量的变更。与处理不确定性相同，项目集也应妥善处理变更，因为它们有能力变更各组件的方向，取消某个组件，或者启动一个新的组件。在项目集和项目中都应该有一个合理的理由，来证明建议的变更所带来的优点将超过潜在的缺点。项目内的变更会在战术层面影响已定义的可交付成果，而项目集内的变更会在战略层面影响预期效益的交付。项目集的变更管理需要对项目集目标和预期效益具备战略洞察力及理解能力。项目集中任何组成部分的变更可能会对其他相关组件的交付产生直接影响，因而有必要对这些特定组件进行变更。项目的变更通常是局部的，涉及战术层面。
在项目集中，变更管理是一项关键活动，它使相关方能够仔细分析建议变更的需求、变更的影响，以及实施与沟通变更的方法或流程。变更管理计划是项目集管理计划的一部分，在项目集准备期间制订，并建立了变更管理机构。
◆ 项目集变更。 项目集经理在项目集层面以一种截然不同的方式实施变更。项目集经理依赖于一个预先确定的、与项目集各组件一致的绩效水平。对于作为项目集组件的项目，项目集经理有理由希望它们按时、按预算、按范围、以可接受的质量水平交付。对于其他项目集和项目集活动，项目集经理应要求它们的实施对项目集成果和预期效益做出积极贡献，或者减少消极后果。与项目一样，项目集组件利用变更管理来理解和控制各自的进度、成本和输出的可变性。此外，项目集经理还可以创建新的组件或取消现有的组件。这种变更是为了确保优化效益的交付。
◆ 项目变更。 项目的变更管理是用来帮助项目经理、团队和相关方监督和控制与计划成本和进度计划的偏差量，同时保护批准的计划输出的属性和特征。如果需要通过变更来影响范围（包括可交付成果）、成本、进度计划、质量或预期成果，那么就要提出项目变更请求，对项目的范围、进度计划、成本或预期输出（可交付成果）进行修改。如果请求被接受，那么变更将被合并到项目的结构中，并且成本、进度和属性也将被调整以适应变更的所有方面。然后，项目被重新规划，更新后的成本、进度计划和可交付成果的规范将成为项目的新基准。项目变更请求一旦完成并被接受，就要实施变更管理以确保项目与新基准保持一致。项目还利用变更管理来管理项目完成过程中所触发的已知风险（预期事件）和未知风险（意外事件）所造成的偏差的影响。
考虑到项目集各组件的持续交付，项目集经理应解决项目集整体成果的不确定性，并预计到某些项目集组件将会成功交付，但也会产生完全意想不到的结果，这些结果对项目集的预期效益可能有积极贡献，也可能没有。为解决项目集与生俱来的不确定性，项目集经理可将各组件分组到其他项目集中，以便对它们进行更有效的管理。此外，如果认识到在不断变化的环境中，某项工作无法帮助实现预期的项目集效益，则项目集经理可完全重定向、重新规划或停止它。这种情况发生时，项目集经理将使用变更管理在项目集层面重定向和修改项目集的路线图，以确保其与要交付的预期效益、新战略、社会、监管或经济状况，或者项目集受益人看法保持一致。
项目集以富有前瞻性的主动方式使用变更管理，以适应不断变化的环境。这是一个迭代过程，在项目集执行过程中频繁重复，以确保项目集在开始时就能交付预期效益。
总之，项目使用变更和变更管理来制约或控制变化性对基线的影响，而项目集则主动使用变更管理，以使得项目集组件和预期效益与组织战略的变更和所在实施环境的变化保持一致。
项目集和项目都与复杂性相关。项目集和项目复杂性的来源可分为人类行为、系统行为和模糊性（见《项目复杂性管理：实践指南》）。导致项目集和项目复杂性的因素分为以下两组。
◆ 项目集复杂性。 项目集复杂性可能来自一系列因素的组合。
□ 治理复杂性。治理复杂性来自发起人对项目集的支持，以及相关组件发起人、管理结构、涉及的组织数量及项目集的决策流程的支持。
□ 相关方复杂性。相关方复杂性来自相关方的需求和影响力的差异，它可能是项目集的负担，也可能与项目集的效益相冲突。相关方复杂性也集中体现在项目集团队自身和项目集团队的多元化上。相关方复杂性还与对项目集有兴趣的相关方的数量有关。
□ 定义复杂性。项目集将带来变更，定义的复杂性注重相关方对未来状态达成的协议。项目集经理应该认识到一些其他方面，包括效益管理和相关方潜在的利益冲突。
□ 效益交付复杂性。效益交付复杂性注重效益管理，如第4章所述。
□ 相互依赖关系复杂性。项目集经理需要处理相互依赖关系复杂性。项目集关注各组件之间的相互依赖关系，而不必关注单个项目中的问题。项目集强调和加强各组件之间的相互依赖关系，以确保项目集的总体成果能够交付预期的效益。应明确定义各组件和其他业务实体之间的相互依赖关系。项目集经理关注项目集及其相关项目之间的相互依赖关系。在与其他项目或项目集存在依赖关系，以及与组织外部存在依赖关系时，项目集的外部也会发生相互依赖关系。相互依赖关系与项目集的复杂性直接相关。
□ 资源复杂性。能力与潜力、充足的资金、适当的供应与材料等资源是否能够满足项目集的需求水平，这些资源问题增加了项目集的复杂性，需要在项目集中得到解决。
□ 范围复杂性。范围复杂性来自难以清晰定义项目集及其组件的可交付成果和效益。在项目集组件的生命周期之外管理相关效益的交付会带来范围复杂性。
□ 变更复杂性。变更复杂性来自不同层面的影响，可能会在组织中引发变革。当项目集改变一两个部门的基本操作流程模式时，变更的复杂性很低，但是当项目集让组织从一个职能化组织转型为一个项目化的组织时，变更就会极为复杂。
□ 风险复杂性。风险复杂性来自高度的不确定性，而这种不确定性是由延长的项目集生命周期和各组件成果及其相互依赖关系的不确定性造成的。
◆ 项目复杂性。 项目之所以复杂，是因为它所呈现的独特性，以及解决问题或完成任务所需要的思维方式、行动和知识。这种独特性造成了时间、成本估算，以及交付预期项目输出和成果所需规范的不确定性。项目复杂性可表现为组织复杂性或动态复杂性。
□ 组织复杂性。组织复杂性关注组织结构的深度和组织单位的数量。它还涉及各要素的数量和类型以及它们在组织中的关系。
□ 动态复杂性。动态复杂性关注项目的行为及其如何随时间发生变化。