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公司在市场上找到立足点，并不意味着万事大吉，可以维持现状。由于激烈的竞争，它们需要不断开发出新技术来改进产品性能。这些技术就是所谓的维持性技术，它们通过渐进性以及突破性创新不断改进产品性能来应对竞争。在很偶然的情况下，破坏性技术出现了。比起主流技术，它们刚开始可能性能较差。因此，它们中的大多数被开发维持性技术的在位企业忽略。但是，这些破坏性技术还具备其他特性，如更便宜、更小巧、更易于使用等，新进入者可以利用这些技术开发现有市场中的低端或者全新市场。同时，主流市场的激烈竞争可能导致维持性技术的性能超出顾客所能利用或接受的范围。在接下来的几年中，当破坏性技术发展到某一阶段时，它的性能能够满足主流市场的性能需求，顾客会快速转向这项他们过去忽略了的技术，由此对在位企业产生一次“破坏”。
1997年，哈佛大学商学院克莱顿·克里斯滕森教授在《创新者的窘境》（ The Innovator's Dilemma ）一书中，系统提出并分析了破坏性创新（disruptive innovation）的概念和作用，该书引起了学术界、产业界的广泛关注。克里斯滕森将创新分为两种：维持性创新（sustaining innovation）与破坏性创新（disruptive innovation）。维持性创新致力于在消费者重视的维度上对现有产品进行改进，向现有市场提供更好的产品；而破坏性创新则要么创造新市场，要么提出一种新的价值主张来重塑现有市场。
破坏性技术要成功，必须满足两个条件：第一，主流市场必须存在性能过剩的情况，导致顾客被过度服务；第二，在位企业必须被高端或高利润市场吸引，因此当受到来自“下面”的攻击时，它们愿意放弃这一市场。例如，当个人电脑第一次进入市场时，2 000美元的产品只有20%的利润率，它们对那些热衷于向高端市场进军的小型机供应商来说，并不吸引人。在高端市场，这些供应商可以享受45%的利润率，而且每台小型机的售价高达250 000美元。当小型机巨人数字设备公司（DEC）最终醒悟，感受到来自微型机的严重威胁时，改变在小型机发展过程中确定的流程和价值观已经太迟了。由此而产生的市场排斥导致曾一度让人羡慕的小型机巨头DEC公司迅速破产。
破坏是一个相对的术语。例如，互联网对许多尝试开发新应用的新兴企业而言是一种破坏性技术，但对于戴尔来说却是一种维持性技术，因为它利用互联网来改善其业务运作过程。又如，20世纪50年代早期发明的晶体管极有希望取代传统的电子管。因此，电子管制造企业如美国无线电公司（RCA）和西屋电气公司的工程师们做了大量的工作来改进晶体管，争取成为第一个将该技术用于当前产品如台式收音机、落地式电视机等的企业，他们认为晶体管是一种维持性、突破性技术。然而，他们并没有成功，因为他们无法连续数年承担高昂的研发费用。此外，索尼公司将晶体管用于生产世界上第一台便携式收音机，这种轻便的、支付得起和足够好的产品吸引了大量青年顾客。它是成功的，而且有利可图。索尼公司接着发明了便携式电视机及其他顾客支付得起的产品。这就是同一晶体管技术的破坏性商业模型。由于对技术作用的上述理解，克里斯滕森随后用术语“破坏性创新”来替代“破坏性技术”。
最后，还应该了解不管破坏性创新方法最终能否在主流市场产生排斥，它都是一种创造新市场的有效工具。因此，克里斯滕森极力推荐成熟企业和新企业采用这种方法，他估计采用破坏性战略成功创建一个增长型新业务的概率要比采用维持性战略高10倍以上。
破坏性创新是指企业基于够用技术（good enough technology）的原则，建立在新技术或各种技术融合、集成的基础之上；偏离主流市场用户重视的绩效属性，引入低端用户或新用户看重的绩效属性或属性组合的产品或服务，通过先占领低端市场或新市场，从而拓展现有市场或开辟新的市场，引起部分替代或颠覆现有主流市场的产品或服务的一类不连续技术创新。
破坏性创新其实普遍存在，因为早在克里斯滕森发现并系统地提出可重复的创新流程之前，一些聪明的企业家就已经学会挖掘破坏性机会。克里斯滕森给出了一些例子，如小型机、微型机、掌上电脑、数码相机、互联网设备、小型钢厂、微型涡轮、燃料电池等。事实上，很多亚洲的知名品牌企业，如丰田、夏普、索尼、佳能、宏碁等，都是因为有了破坏性创新的支持才成长为大企业的。
克里斯滕森把商业模式创新和破坏性技术创新统称为破坏性创新，如图2-18所示。
图2-18 破坏性创新的分类与示例
商业模式破坏性创新，如美国西南航空公司的廉价航空模式、戴尔公司的直销模式、沃尔玛公司的“天天平价”等。事实上，商业模式创新并没有为消费者提供新的或改进的产品，而是采取与市场主导企业不同的、全新的方式为消费者提供产品或服务。
克里斯滕森提出了两种基本的破坏方式：低端破坏和新市场破坏，如图2-19所示。但后来有学者提出第三种破坏方式——基于对市场的高端切入与破坏，如美国联邦快递从一开始就将自己定位在高端市场，并在高端市场站稳脚跟后开始向中端和低端市场渗透和破坏。
图2-19 破坏性创新模式的三个维度
案例·知识
UT斯达康的破坏性创新
UT斯达康公司是一家通信器材公司，它是由两个中国人到美国学习和积累经验后创办的。在将他们的接入设备出口到中国后，他们马上找到了在中国创建无线通信低端市场的机会。他们在20世纪90年代末期引进了专为中国市场设计的个人接入电话系统（personal access system, PAS）。尽管便携式移动电话已经广为人们接受，但UT斯达康却发现在城市内还有有限区域移动电话的生存空间。虽然它不能像通常的全球移动通信系统（global system for mobile comms, GSM）那样提供漫游，但它已经足够解决问题，因为它绕过了耗时、昂贵的将铜线接入个体家庭的步骤，所以电信运营商能更快地找到客户。此外，它还迎合了新的细分市场对移动市话的需求。个人接入电话系统设备对电信运营商来说是经济的，而没有多余功能的小灵通话机对客户来说也承受得起。制造话机的成本很低，发送SMS信息的价格也便宜得多。这种破坏性创新方法发生了作用，用户数量正以惊人的速度增长，到2005年已经超过7 000万户。最近，UT斯达康已经开始将这种系统/产品出口到亚洲和南美市场，希望将这种成功复制到除中国以外的其他地方。PAS/小灵通业务也让UT斯达康在无线通信市场上找到了立足点。如今，公司已经开发出更先进的技术来维持低端应用以及向高端转移，服务于中高端市场。2004年UT斯达康年收入达到27亿美元，这个创新型公司找到了很好的定位，并且作为一个全球通信设备和产品公司继续成长。
（资料来源：佚名，《破坏性创新实战篇》，载《知识经济》2004年第2期，第41页。）
破坏性创新可以为低端市场或全新市场创造新产品，为发达国家提供品质优良、人们负担得起的产品。待技术成熟后，企业可以利用维持性创新向本地的高端市场以及全世界发达国家市场转移。所有想要获得可持续发展的企业，包括在突破性创新上大量投资的成熟企业，都应该充分关注这种方法。
破坏性创新还有它的社会意义，因为它要求创新者将目光集中于低端市场，这样将更多地关注社会金字塔的底层，创新将为全世界的普通大众服务，企业也将获取来自金字塔底层的商业利润。
破坏性创新包含两个关键特征。第一个特征是破坏性技术的性价比远远高于市场上的原有技术，一般至少是一个数量级。例如，碳纳管的强度比钢材高，但却跟绳子一样软。如果在科学（研究）和产业应用中能利用这些特征，就可以创造出很多目前想象不到的产品结构，包括来往于太空站的宇宙电梯。
第二个特征是与当前的市场标准基本不相容。例如，氢燃料电池和网络电话都用到了淘汰—替换原理，这对那些“追梦者”非常有吸引力（他们正在寻找借口丢弃原来的老产品，可能出现新产品的事实让他们非常兴奋），但对其他人来说则有些骇人听闻。因此，为了完成初期的市场开发，企业唯一可以借助的客户力量就是这些“追梦者”。
为了在商业竞争中获胜，你必须用服务来包装不连续的技术，这样企业才能获得引人注目的竞争优势。在这个阶段，每一个产品都相当于一个项目，顾问型销售团队与专业的服务组织携手合作，划定工作范围，完成工作计划。这可以直接增强复杂系统供应商的实力。
下面是一些复杂系统企业的案例，它们都成功地将破坏性技术带入市场，并由此获得了可持续的竞争优势。
甲骨文（Oracle）
当数据库还是由计算机系统供应商提供时，Oracle就推出了一款便携式数据库，可以运行于不同的计算机中。而且，它是一个关系数据库，用大家熟悉的表格将信息以行和列的方式存储。这两个创新点首先吸引了实验室科学家的注意，然后软件商也开始关注Oracle数据库。Oracle数据库便于汇总以及多平台的运行能力也是他们关注的原因。到了20世纪80年代后期，Oracle成为关系数据库市场上当仁不让的领导者，每一个大型的计算机供应商都支持它的软件，每一个主要的应用供应商都以Oracle数据库为平台。
美国应用生物系统公司（Applied Biosystems）
该公司获得了基因研究的关键核心反应——聚合酶链式反应（PCR）的专利权。有了这项专利，公司就可以制造PCR器械，其收益很快超过了原来的手工方法。结果是，仅用了10年时间，公司的收入就达到130亿美元。接下来，公司开始帮助它的姐妹公司Celera推出了第二项破坏性技术，加速了人类基因计划。后来，两个公司合并为一个公司——Applera，成为基因研究工具方面的佼佼者。
相对于前面提到的企业，规模化运营企业在引入破坏性技术时，不能直接向初期市场推出它所需要的顾问型服务和系统集成。它们必须和合作伙伴一起完成技术引入工作。这项工作可以完成，但过程并不简单，下面举几个例子说明。
苹果（Apple）
苹果利用图形用户界面技术推动了个人电脑的发展，但它没有找到IBM这样的企业帮助它招募合作伙伴，并且服务于早期用户，结果一直等到Adobe和阿图斯（Aldus）通过各自的努力，推动了桌面排版技术的发展，才跨越了这一技术鸿沟。这就给竞争对手微软足够的时间将整个系统复制到已经普遍使用的DOS系统，最终被其超越。结果是微软而不是苹果将图形用户界面带向成熟。
莲花（Lotus）
1-2-3试算表是一种改编自VisiCalc且为IBM个人电脑量身定制的程序， Lotus从这种程序中获得了巨大的成功。然后，Lotus又致力于将其更具革命意义的产品——Notes推向市场。公司专门为规模化运营交易制定了定价策略并设计了配送渠道，但仍需提供大量的服务以帮助用户使用Notes中的信息共享功能。公司曾经让增值分销商（VAR）负责提供这项服务，但效果并不好。最终公司被IBM吞并。尽管Notes取得了很大的成功，但是它已经失去了接入互联网的关键市场动力，没有发挥出最初预期的市场潜力。
在早期市场中推动规模化运营变革的更直接的方法是引入破坏性模式，而不是开发非连续的技术。创新目标仍然是以一个数量级的形式提高产品或服务的性价比，仍然需要利用淘汰—替换原理，只是这里需要淘汰和替换的是价值链的中间环节。消费者不参与重构的任何环节，只需要享受规模化运营所带来的低价而便利的服务，当然在此之前，他们必须付出相应的代价或者为享受这种服务各自进行适当的安排。
很多规模化运营企业已经通过这种方式成功地与竞争对手拉开了距离，下面我们举几个例子。
嘉信理财（Charles Schwab）
该公司设计了一个只提供必要功能的股票交易平台，聘请独立的理财顾问为客户提供服务，改革了中美洲的财产管理方式。这些措施吸取了迪安·威特（Dean Witter）和史密斯·巴尼（Smith Barney）股票经纪商业模式的精华，但对终端用户来说破坏性相对较弱。虽然在动荡的网络时代，企业前进的动力相对较弱，但它仍然是一家高价值的特许经营公司。
联邦快递（Federal Express）
从旧金山送一个包裹经孟菲斯到洛杉矶最快捷的方式是什么？弗雷德·史密斯（Fred Smith）给了我们答案。联邦快递自成立以来就在不断完善包裹递送服务，吸取美国邮政服务体系及其当地信差的商业模式的精华，保证为终端用户提供隔夜递送服务。公司持续多年被评为美国最受尊敬的高盈利企业之一。
易趣（eBay）
它利用风靡全球的互联网技术以及一种新颖的商业模式，率先尝试了一种全新的市场类型——在线拍卖，历史上并没有相关的经验可供参考。曾经作为边缘经济的爱好者论坛，如今已发展成为主流的配送渠道。“拍卖定价”这一动态定价的技术术语使得各种类型的交易成为可能。如今eBay不仅是全球微型企业的主流经营渠道，还是大公司处理过期库存的主要市场途径。
对规模化运营企业来说，破坏性商业模式之所以比较容易成功而非连续的破坏性技术比较困难，原因是这种情况下新产品或服务的市场已经存在。破坏性商业模式的任务就是以低得多的价格提供新版本的产品，但是产品在使用上不如现有产品方便，只是对终端消费者来说，使用产品的过程中并不需要额外的动作，不存在不兼容的问题，因此没必要请教顾问。企业只需要说服市场相信在两个版本的产品之间的转换是非常安全的。只要市场接受，这种破坏性创新带来的冲击就会由竞争对手而非顾客承受。
案例·知识
吉利的破坏性创新
索尼用Walkman开创了新的音乐器材市场，UT斯达康的小灵通凭借低成本的优势颠覆了原来的无线通信市场。同样的道理，吉利的发展也是运用了破坏性创新这一有力武器。
破坏性创新理论主要是针对新组织提出的，新组织可以通过提供简单、便利、低成本的创新产品，超越强大的在位者。破坏性创新提出一种新的价值主张，它们或者创造新的市场，或者重塑现有的市场。这里有两种类型的市场，即低端市场和新市场。当现有产品和服务“太好”，从而相对于现有顾客能使用的性能而言索价过高时，低端破坏性创新就会发生。
李书福说，“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界是我们的使命”。吉利提出这样的使命，源自对市场的准确分析。一般而言，市场中存在着以下三类顾客群：
（1）不消费任何产品，或者只在不便利的情况下才消费的顾客（非消费者）；
（2）未充分满足的顾客；
（3）过分满足的顾客。
每类顾客都会创造出独特的机会。公司可以通过破坏性创新来获取非消费者，可以通过高端维持性创新来获取未充分满足的顾客，还可以通过低端破坏性创新或者模块替代品来获取过分满足的顾客。而吉利面对的是大量的过分满足的顾客，现有的车型对他们而言，有太多用不到的功能，还有许多功能简直太好了。他们不愿（有的是不能）为这些功能支付过高的价格。吉利的车如果又好又便宜，那么这类顾客就会投向吉利的怀抱。
车子要好，老百姓又要买得起，还要跑遍全世界，这是一件不容易的事情。用常规的方法是无法实现的，吉利提出这样的使命，与其说是主动选择破坏性创新的战略，不如说是不得不实施破坏性创新。吉利刚进入汽车行业的1996年，中国的汽车售价都在8万元以上，中级车在18万元以上。这样的价格，这样的产品，在世界上不可能形成竞争力。吉利当初就提出要把经济型小排量轿车的造价控制在3万—5万元/辆，中级轿车的造价控制在8万—9万元/辆。
这种自信来自于吉利的破坏性创新：他们能够快速且低成本地生产出性能足够好的车。
吉利经过研究发现，中国车价高的主要原因是受制于人，技术上受制于人，设备上受制于人，零部件采购受制于人，市场营销受制于人。总而言之，原来的中国汽车工业全面受制于人，中国没有影响力。在这样的形势下，中国企业就处于“微笑曲线”的最低端，付出最多，收获最少。即使是那些中外出资各占50%的在中国建厂的企业，因为技术全是从国外输入，研发机构不设在中国，也就不能形成自己的核心竞争力。车价始终居高不下，原因真的很简单：中国造不出来。而吉利进入轿车行业后，首先是自主研发，然后是零部件全面国产化，而不是盲目地同世界上著名的汽车公司合资建厂。
李书福说，吉利虽然没有同世界上的汽车公司合资，但吉利更正确地选择了与世界上的汽车技术专业公司合作。这种合作是拥有100%自主权的合作，是挺直了腰板的，是具有充分的话语权的。正是吉利坚持研发的自主权，才将中国的制造业成本优势充分地发挥出来。中国经过三十年的改革开放，纺织、五金、机械、模具、塑料、橡胶、电子电器、石油化工、计算机工程、信息技术等行业都已经得到了较好的发展。这些都是与汽车制造相关的行业，只要把这些行业的相关技术结合在一起，通过技术集成优化，就能造出中国自己的汽车。
通过这一系列富有成效的降低成本的破坏性创新，李书福才能满怀信心地说：“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界。”
吉利创新的主要成功之处是强调从低端市场发动的破坏性创新，而且一发不可收拾。吉利自1997年进入汽车领域后，先后开发出35款性能好、价位低的轿车整车。从吉利豪情、美日、优利欧、美人豹、上海华普、自由舰、吉利SRV，直到最近上市的吉利金刚、吉利彪王等，所有吉利9大系列35个品种整车，全部体现了吉利的自主创新成果：自主研发的自动变速箱、自主研发的电子助力转向系统、自主研发的具有国际先进水平的发动机，以及具有自主知识产权的整车车型。因此，李书福自豪地说：“自主创新是把刀，有刀就可以切世界汽车市场的蛋糕。”
（资料来源：整理自尹蔚，《吉利之道》，载《新京报》2006年11月17日。）