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管理的核心是决策。决策的起点是对问题的定义，或曰如何定义问题。弄清楚了要解决的问题，答案本身的获取很可能是显而易见、顺藤摸瓜而已。当然，这并不是说，弄清楚了问题的实质，所有的问题就可迎刃而解，或者答案的获得就一定轻而易举。毫无疑问，有些问题，不管了解得清楚与否，都可能无法得到解决和处理。而本文所要强调的是，在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。
决策通常是为了实现某个目标而进行的，而决策目标本身体现的往往是决策者和他们所代表的群体的利益。因此，对于一个决策者或参与决策的某个群体而言，一旦掌握了定义问题的权力，也就基本保证了他（们）在决策过程中处于主导地位，并且使得决策的结果和问题的解决符合该决策者的偏好、满意和利益。但是，由于决策者注定要受“有限理性”和“信息不确定”等条件的制约，对问题的定义也就往往不可能在决策实施之前就被完全清楚地界定；由于决策环境和背景条件的不断变化和转换，需要观察和摸索，对问题的定义也就通常不可能一成不变，始终如一。
如此看来，对问题的定义，实际上贯穿决策过程的始终，并不一定老是先定义问题，然后再解决问题。问题的定义和解决恰恰可能是循环往复地交互作用在同一个过程里。也就是说，对问题进行定义，既是决策的起点，为决策者营造某种声势和气氛，提供行动的前提和依据；也囊括了决策的全部含义，在决策制定和实施过程中反复出现和涉及；更是决策的结果，因为，决策的结果一般来说对应的是对问题的某一种特定的定义，而结果的出现通常进一步强化和印证了为什么对问题的该种定义能够在当时的决策环境和背景下胜出并且继续存在的缘由和道理。
首先，问题的定义是决策的起点。对同一个问题，不同的人很可能会有不同的看法和理解。给定同一个事件或现象，由于经验、阅历、认知和利益等因素，人们可能看到的是不同的问题，或者对问题有不同的定义。而在一个组织中，一个问题一旦被组织的当权者给出了官方的、正式的定义，对问题的这种定义，在很大的程度上是给问题定了性，并相应地决定了信息的收集、行动的依据、人员的参与和采取的程序：什么是相关的信息、传播的范围以及传播的渠道；什么是合适的行动，是强烈激进还是春风化雨，是大张旗鼓还是悄无声息；什么人可以参加，他们的责任、义务和权利是什么；什么是正当的程序，是自上而下，还是上下互动，是允许试验创新，还是一味循规蹈矩。
比如，一个公司面临营业额连年下滑的危机，必须采取相应的行动。假设有人提出如下两个方案：方案一至少可以保证40%的员工能够坚守岗位，并保住60%的生产能力，而且一旦市场有所转机，下岗的员工可以被迅速召回并恢复原有生产能力。方案二需要立即让60%的员工下岗，并直接丧失40%的生产能力，下岗的职工能否再返岗或被妥善安置，完全要靠市场转机和运气。如果把这两个方案同时拿出来，让读者模拟决策者对两个方案分别打分，表明自己的支持程度，很可能就会有人更倾向于方案一，因为它显得更加正面和积极，大家看到的主要不是威胁，而主要关注的是机遇。
其实，上述两个方案是完全相同的。同一件事情用不同的标签来定义和辨识，也会导致不同的理解、影响和效果。当问题被定义成机会的时候，一个组织往往会允许和鼓励大量的外部信息，采取更加勇于冒险的行动，导致多方面的积极参与，尝试新的思路和办事程序。当问题被定义成威胁的时候，一个组织通常会限制新信息的收集和传递，行动趋于紧缩、冻结、僵化和保守，参与决策的人数和参与程度会降低，更加信奉现有的组织体系和惯用程序，对控制机制的应用会更加频繁和严厉。
当年，睿智务实的小平同志倡导的是“让一部分人先富起来”这个口号，给人们的是希望和机会的感觉，激励人奋发向上，坚信“发展才是硬道理”。如果从另外一个方面来思考和表述同一个问题，无疑会招致更多无休止的争论，令人恐惧、焦虑、泄气，甚至引发更多的反对和阻力。
再比如，如果一个企业由搞财务的人或者说倾向于用财务视角思考问题的团队把持，任何问题都可能被定义成财务问题。因此，这个企业所有重大问题的决策，都必须有搞财务的人参与。20世纪80年代以前的福特汽车公司，一直延续着当年由于重视成本和效率而沿袭下来的“财务部门对所有问题的最终拍板权力”的习惯和规矩。而福特在80年代日益面临的产品创新的挑战和压力并没有被定义为关键问题。同样，一个决策团体如果把企业面临的主要问题定义为市场营销问题，这个定义本身就可能自动排除某些人或部门参与决策的权力。因此，定义问题是解决问题的前提，它既可广邀支持、协作、承诺和努力，也可控制全盘，锁定僵局，甚至打压对手，铲除异己。
其次，对问题的定义贯穿于整个决策过程中。决策往往是一系列的行动选择，而不是一锤子买卖。旧的问题解决以后，会产生新的问题。而新问题和老问题，从长期的决策序列来看，很可能是同一个问题，或者对同一个根本问题的不同侧重、强调、包装，甚至完全不同或者相反的定义。也就是说，在长期的决策过程中，对问题的定义也会反复地被提及，或因为主动自省，或因为分歧疑义，而最终则多是因为不同集团和方面的利益。决策者在组织中权力的变化起伏、对话语权和决策权的获得和丧失，以及环境背景和企业自身的变化，都可能会导致对问题的不同理解、把握和操纵，以及对问题的不同定义此消彼长，波动震荡，轮番上阵，渐次退场。
比如，政治学者珍妮特·韦斯曾撰文指出，美国政府在收集公民个人信息方面，对问题本身就经过了相互矛盾和冲突的不同定义之间的多次较量和反复。从大萧条时期后的罗斯福新政开始，为了更好地管理政府福利项目（当然也有为了税收更有效等其他目的），政府需要收集关于纳税人的私人信息。这种对问题的定义被称为“政府情报”或“知情权”定义。时至20世纪后期，民众对不同政府部门重复收集私人信息，既有不堪文牍重负的抱怨，也有对政府可能过分介入个人隐私的反感。因此，国会通过法案要减少老百姓的文案负担，限制和减少政府部门对民众的信息收集。当这种定义占上风的时候，政府也不得不作出姿态，裁减部门，合并表格等。某些部门趁机招兵买马，某些部门不幸遭到对手在新的问题定义下以合法名义进行的毁灭和打击。问题的定义背后反映的是不同意识形态思潮的时髦与背运。而如今，在遭受恐怖主义袭击后，国家安全成了重要考虑，政府知情权的定义又再次大显威风。进入美国的外国人，也要被照相并按手印留档。
再比如，美国出兵伊拉克，也是一个序列决策。刚开始对问题的公开定义是要寻找和消灭“大规模杀伤性武器”。后来，随着事态的发展，不得不将问题定义成“在全世界范围内保持对恐怖主义者的遏制和先机”。用这样一个更广大和宽泛并不太容易让人明显反对的定义，就比较有利于当初决策的继续实施，并进一步寻求对策。这样，既避免了直接承认当初决策不太慎重和准确的尴尬，也避免了因为迫于压力而不合时宜地改变航向（比如撤兵）所带来的丢面子和麻烦。所以说，问题的定义和再定义会反复出现在决策实施的过程里。
最后，对问题的定义也是决策的结果。由于决策制定和实施不是一个一蹴而就的过程，人们对问题的理解，也很可能会随着决策过程而变化，直到决策的结果和成效清楚地证明了对问题的某种定义占了上风。只有这个时候，决策告一段落，我们才真正看到并理解决策过程所遵循的那个关于问题的特定的、具体的、实际的定义，并将它作为决策产出的结果，来正式追述它，承认它，明确它。对问题的这种定义，尤其是在决策实施带来的结果比决策之初的情形有明显改善的时候，会被用来引证当初的选择是明智的，决策是适当的，实施是满意的。一句话，抓住了问题的根本和实质。
即使对问题的某种定义从一开始就被很多精英或高瞻远瞩者认为是错误的，这种对问题的定义，在某些情况下，也应该被给予机会，让它去竞争，去表现，以至于最终被否定，被淘汰，被当成反面教材。我们平常说的所谓过程公正，大概也是这个意思。给人以失败的机会，这样大家才会对那些相对比较确切的问题定义心服口服。从这个意义上说，流行的、实际的、最终的问题定义往往也是决策制定和实施过程中产出的结果，而不是决策前就已经被明确清楚地奉为纲领的指路明灯。作为某一阶段决策结果的问题定义，也就成了下一阶段决策的起点，直至新的定义，由于新的人和事以及新的环境特点，来取代它，或者与它竞争。
比如，20世纪90年代初，美国联合航空公司把它的业务定义为“出行服务”而不只是航空运输，于是它曾兼并了一家汽车租赁公司和一家高档酒店，要提供一站式服务。然而，这种一站式服务完全可以由各类旅游公司替代进行，不需要一个航空公司去实际购买、拥有并管理酒店和租车业务。由于三种业务面临的挑战——技术特点、业务流程、管理方式和顾客需求等——大相径庭，联合航空公司并不具有管理其他两项业务的能力。经过几年实践之后，联航最后决定回到它的航空主业，卖掉了其他两项业务。这个案例表明，联航关于业务定位和经营范围问题的定义或曰再定义，实际上是经过不同的定义较量后，并在其他竞争性定义被付诸决策和实施之后的产出及结果，并且强化了对此问题的原有定义。
以此观之，问题的定义的确贯穿于决策过程的始终。而如何定义问题是每一个欲有成就的管理者必须学会的一项基本功。
（2005年10月31日至11月1日于美国伊利诺伊州春田市）