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人们常说，一个好的领导班子应该是一个战斗的堡垒。而我们经常看到的班子，不是战斗的堡垒，而是在堡垒里战斗。其实，在任何组织中，高层间明争暗斗，乃是人之常情，实在无可厚非。如果没有争斗，反倒不太正常。然而，要成为战斗的堡垒，关键是班子中的成员应该各有所长，角色鲜明，能力互补，并且最终还要有一人拿总。在企业中，也是一样。高管层的设置和配备，既要考虑冲突和互补，也要有对妥协和统一的注重，由各类精英组成所谓的“权力联盟”（power coalition）。
我们通常用不同的称谓和头衔来指称高层管理团队（top management team）中的人员和他们的分工：宽泛而言，如领军人物、掌门人、当家者、主帅、军师、大将、副手；具体而言，如董事长、CEO、总裁、副总，等等。而在管理学的文献中，就高层管理团队中不同人扮演的角色以及其承担的责任来说，经常讨论的并且在不同程度上有某些正式界定的至少有这么四种：战略家（strategist）、管理者（manager）、企业家（entrepreneur）和领导者或曰领袖（leader）。
战略家，用一个关键词来描述，应该首推“远见”（vision），亦称“愿景”。大海航行靠舵手。战略家应该富于远见，帮助企业搞清发展方向和自身定位，做正确的事情，关注有效性（effectiveness）。“远见”一词本身，乍看，似乎拔高了战略家神机妙算的能力，也片面夸大了环境决定论的可能，好像是说某些事情必然发生，唯高瞻远瞩者先知先明，于是可能捷足先登。比如，孔明料定了天下事鼎足三分。其实，事在人为。战略制定过程不过是战略家把自己的远见不断兜售或者强加给别人的过程，反映的是战略家根据当时特定条件和自己对未来的判断所希望达到的未来的某种状态和境界，即所谓的愿景。这样理解，远见便显得活生生，有努力的痕迹，有较量的踪影。比如，曹孟德为三分一统而奋斗终生。
管理者，或曰职业经理人，类似管家，比较关注细节，注重效率，善于执行。管理者的最高境界是“秩序”（order），或者说，有条不紊地实现目标、促成结果（orderly results）。相对于战略家的有效性，管理者的效率意味着用正确的方法去做事情，迅速，灵活，准确，低成本，善于变化和调整，按照战略意图把事情搞定。职业经理人的典范如英国管家，勤恳敬业，操守矜持，只顾埋头做事，不管或少有问津主人之道理和所以然。然而，现代组织（如企业）中的管理者则应既懂大局，更重执行。当好第二把手，是大学问，更要艺术。中美建交时，战略家毛泽东与美国人大谈哲学，具体细节则由治国者周恩来负责与对手敲定。中共十大闭幕，全体代表鼓掌欢送毛泽东等主席台上领导退场，会前被抬到主席台上的毛泽东，不愿让大家看到他因腿疾已不便走动，于是坐定不走。片刻之后，机智敏捷的周恩来拿过话筒对台下的代表们说：“毛主席要目送大家离开会场！”周到得体，鲜有出其右者。
企业家，最大的特点，贵在创新（innovation），或曰创造（creation）。企业家通过创新、“创造性的破坏”（熊彼特语），打破旧的秩序，开辟新的天地：新产品、新市场、新的资源能力、新的资源组合、新的组织方式，等等。一般商家讲究满足顾客需要，创新的企业家告诉你你现在还没有意识到的需求，比如CNN当年首创24小时全天候新闻播报和第一时间现场报道，或者强加给你你现在还不一定真正需要的需求，比如PC的迅速更新换代，满足了人们对“新”的贪欲和遐想。需要强调的是，企业家创业，并不是一味地冒险。创业的成功和企业的持久成功，通常是基于创新所创造的卓越消费者价值。时下中国的企业家或曰创业者应该说是创新不足，冒险有余，热心资本运作，冷淡实业经营。通常的结果是，变戏法儿的三只盖子，最终捂不过来五只桶。高楼大厦，一夜坍塌。从福布斯榜到锒铛入狱不过顷刻转瞬之间。
领导者，领袖人物，立身行事，可以依靠人格魅力、道德禀赋、精神至上、价值优越、技艺精良，等等。而领袖人物的领导力，主要体现在对别人尤其是下属行为的影响上。真正的影响，往往并不产生于领导者有意为之的故作姿态，而是通常表现在下属的自发行为和举动：主动追随，靠拢，献身，卖命。从马其顿的亚历山大，到印度的圣雄甘地，到美国的马丁·路德·金。追随者看到了榜样的力量，感到了价值的认同，更赞赏领袖本人的某种自律和牺牲。领导力，靠的不是高压下的敬畏和恐惧，而是心灵的自由和神往，是对价值、意义、公理的肯定。因此，我将描述领袖的关键词锁定于“感染”（inspiration）。乔布斯对产品“不可名状的伟大”之追求激励着苹果公司的员工。柳传志“肩抗民族工业大旗”的意识也曾悲壮地回响在联想的上空。领袖人物的感染，通常是大家行动中重要的精神支撑。而所谓的精神领袖，并不一定需要正式的官位和职称。
不难看出，上述四种角色既有所重叠，又有所冲突，更有各自非常独特鲜明的个性。比如战略家和企业家都注重方向的把握，管理者和领导者都要通过激励下属把事情顺利办成。战略者可以大行不顾细谨，管理者通常于小处入手去作执行。在一个高层管理团队中，一个人可以扮演多种不同的角色，比如管理者和企业家在创业初期往往集于一身，难以分割；某个具体角色也可以由多位具有不同能力和经验的人士来担承，比如大企业中的管理者们有的更具有创新的倾向，有的则更善于守成。有些团队个别角色突显，有些团队四种角色齐全。一个企业的高层管理团队是否有效，不仅在于自身的构成和动态，也在于所处的时代、环境的制约、产业的进程、企业自身的条件、下属的素质和对手的竞争。没有永远战无不胜的团队，也没有无所不能的英雄。
在MBA课堂上，我经常问的一个问题是：古今中外，各行各业，你能否找出一个人，这个人能够同时圆满地扮演上述四种角色？如果谁的回答是肯定的，我说不应该授给他MBA学位。因为，他对高管层是一个“团队”这个事实熟视无睹，甚至一窍不通。当然，在我强调团队的同时，我必须也强调申明，不管这家那者，一个有效的团队、战斗的堡垒，必须有一个灵魂、一个核心，有一人最后拿总。否则，在堡垒里的战斗将会使企业一事无成。
偏见也好，信念也成。我宁愿坚持这样以为。
（2005年10月12日于海淀上庄）