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文/梁钧平
我认为EMBA教育应该是把一个骄傲的人变成一个谦虚的人，把一个谦虚的人变成一个更加谦虚的人，这两条是非常重要的。就是让你始终能保持一种高度的自我警觉与平和的心态、一种谦卑的态度，在困难之中能够坚持下去的持续力，这会让你终生受益。
最初在光华开始教EMBA，我当时没想那么多，只是感觉挑战性很大，是一个令人感觉非常刺激的工作，面对的都是一些企业家们，有兴奋也有紧张的感觉。刚开始面对的主要问题就是怎样让他们对自己的授课满意。目的很单纯，就是别让学生给轰下来。很快就发现这个工作其实挺好玩的，这是一个学习的过程！因为在教的时候可以跟他们交流和互动，能够逐渐地体验什么是理论联系实际，哪些东西恐怕不合时宜了，哪些东西比较符合实际，慢慢地有一个筛选，课程内容逐渐地比较实用，这对我是一种莫大的欣慰与收获。
学生中的大部分是企业领导者，有实战经验。由于管理是一个实践的艺术，它不是一个先学后做的过程，而是一个先做后学的过程。学生有大量的实践经验，而自己没有管过企业，所以就像一个没有创造过任何艺术作品的“艺术家”，跟他们说如何把艺术作品做得更好，不仅只是滑稽，也是一个很新鲜、很刺激的挑战形式。所以我刚开始的时候就是想别让学生轰下来，能让学生满意就是最高目标，没有什么其他的。
中国一些优秀的企业家，从王石到马云再到牛根生，这些人他们之前并没有受过正规的管理教育，但是并不妨碍他们成为优秀的企业家，因为管理是条条大路通罗马的，不是只有一条道路。一个不识字的农民都可以成为优秀的管理者和企业家，这是自己摸爬滚打出来的。相反一些在学校里面拿到管理学硕士、博士的学生和教员，并不一定能成为一个优秀的企业家。从事科学的职业通常有一个相对稳定的职业通路，如当一个科学家、当一个会计师、当一个医生，必须要受过严格的训练。但是企业家不是这样，企业家是不需要严格训练的，摸爬滚打的过程、做的过程就是一个有效的学习过程。
但是这种学习过程并不是说教管理的教师都是吃干饭的，我们教师能够提供一些科学的洞察力去指导管理实践。科学的洞察力和管理实践是什么关系呢？我认为有点类似于人类吃饭和维他命理论的关系，维他命理论只有不到100年的历史，但是人类吃饭已经吃了几十万年了。从人类进化史来看，没有维他命理论的时候，人类该怎么吃饭就怎么吃饭，但是自从有了维他命理论之后，绝大多数人还是该怎么吃饭就怎么吃饭，只有少数人接受了维他命理论，他们吃得比大多数人更为健康。我们培养的EMBA的学生，实际上是少数接受了“维他命理论”的人，这就足够了。其实优秀的企业家、优秀的企业永远是少数，不是大多数。
在EMBA招生过程中其实也是在寻找那些优秀的少数人。商学院一般热衷于招组织中职位高、权力大的人，招权力大的人来上EMBA是一个相对安全的做法，因为他的学习过程是一个觉悟的过程，他的觉悟对自己组织的影响是很大的。如果只是看一个人未来的管理潜力风险太大，我们其实并没有这种识别能力，我们看人都是不准的。管理潜力的识别在企业里是一个用人的过程和选人的过程，选人是一个很难的过程。我们招学生也是这样，怎么判断这个人有很好的潜力？这是很难做出判断的，所以现实的选择就是招职位高的人，或者是影响力大、掌握资源多的人来学习。
EMBA教育从本质上就是让优秀的更优秀，让一个平庸的管理者通过EMBA教育变成一个优秀的管理者。从社会角度来看，读EMBA只是一个过程、一个阶段，因为市场、社会的竞争更是一个伟大的课堂，它已经做出了比我们更为精确的筛选。
作为一个企业家，最重要的东西就是持续力，就是做什么可以坚持下来，就是持续性的能力。例如，不少人在谈及什么是高尚的道德时，个个都是高手；但是一旦涉及对具体道德规则的服从，个个都是低手。这就不行了，其实是缺乏一种持续力，我们跟雷锋有什么区别？雷锋是坚持一辈子做好事，我们是偶尔做一次好事。为什么存在这么大的差别，本质上是持续力的差别。
拿王石来说，他是我非常喜爱的一个企业家，也是一个非常令人敬佩的企业家，中国绝大多数企业家都是有美好理想的，而且他们已经有了自己所谓的愿景，但是关键是坚持和努力的程度不够，坚持不下去，即使他看到了美好的未来却坚持不下去。但是王石是既看到了美好的未来又坚持下去了。王石的身上具有中国企业家优秀的品质，就是持续力，看准了就能够坚持下去，即使在不利的大环境下也能够坚持下去。
企业家具备一些天生的素质，有一些人怎么培养也成不了一个优秀的企业家。这种天生的悟性我在给EMBA学生上课的时候可以感觉出来，什么是有悟性的学生？听了几堂课以后，就发现还要靠自己独立思考，要靠自己的努力，但可以吸取老师教的知识，以及从同学之间交流得来的各种信息，进而在管理自己的企业时达到神似而形不似的效果。这是最有悟性的。
企业家要有一种特殊的“浑劲”，这个“浑”不是“混蛋”的意思，其构成要素主要是说话简洁、办事干脆利索、胆子比较大、坚持己见，等等。这些要素是商学院培养不出来的，也就是说，这个“浑劲”不是我们大学老师能够培养出来的，我们大学老师都不一定具备这些素质。
“浑劲”之所以重要，乃是因为在做生意的时候，与你打交道的人并不是简单的，你可能要和多个魔鬼打交道。《圣经》说过，与蛇打交道，就要比蛇更狡猾。就是这个意思，就是要更加有智慧，还必须有点狠劲。因为组织有长期利益和短期利益的平衡问题，尤其是组织的利益和个人的利益往往是互相矛盾的，要是维护组织利益，个人利益就会受损失了，你怎么办？我举一个例子，如果有个小兄弟与你一起创办企业，现在做得很大了，但是你发现他不思进取了，比如说上班迟到早退，压制能力比他强的人，还侵吞公司的货款。这种人按照公司条例是应该炒掉的。但这是自己的小兄弟，炒他对组织长远来说是有益的。如果不炒他，两个人的哥们情义没受损害，但是对组织的长远利益是严重损害的。我们企业家经常会遇到这种两难的问题，如果没有一种狠劲，当断不断，反受其乱，这是一般人做不到的。
浑劲还包含有胆识的意思，领导人的胆识对于我们任何组织都是极为重要的！我们组织中司空见惯的一些极为明显的错误之所以长期得不到解决，就是由于领导人缺乏足够的胆识。因为解决这类问题会产生不愉快的结果。缺乏胆识的领导人不愿意承担采取必要措施所必须承受的痛苦，其结果可能带来更大的痛苦。当然，自私的领导人可以通过组织蒙受巨大的损失和代价而减轻个人的痛苦，但这种领导人显然是不称职的。
从心态是否开放的角度，我总结有四种领导人：第一种他虽然不懂，但心态开放，所以他迟早会懂，这种领导人是合格的。第二种是真懂的人，真懂的人是谦卑的人，因为他学的东西越多，感觉无知的领域就越大，他就会更加谦卑。谦卑是得寸进尺的，它总是给你提出更高的要求，促使你不断进步。所以这种领导人是最理想的。第三种就是孔雀开屏式的，把优点暴露给群众，缺点都隐藏起来了，这种人的心态是不开放的，等他象征优点的羽毛都掉光了，就变得好笑了。这种领导人是不合格的。第四种就是那种自以为懂，别人也认为他懂的领导人，这种领导人对组织的危害具有隐蔽性，也是对组织杀伤力最大的。因为他自以为懂，别人也认为他懂，稀里糊涂都跟着他走，整个组织不知不觉就落伍了，而且还寻找不到落伍的真正原因，这种人是最可怕的。这种领导人之所以可怕，乃是因为一个聪明的人犯的错误通常比一个愚蠢的人犯的错误对组织、对社会的危害更大。愚蠢的人犯愚蠢的错误危害并不大，因为大家都知道他傻，他很难爬上组织的高层。最可怕的是聪明的人犯的愚蠢的错误，对组织的杀伤力是最大的。他自己认为不可能犯愚蠢的错误，别人也认为他不可能犯愚蠢的错误。世界上最可悲的事情莫过于愚蠢的行为得不到聪明的纠正，还被愚蠢、固执地坚持下去。从某种意义上来讲，真正的EM-BA学习是教聪明人如何学习，而不是教愚蠢的人如何学习，因为聪明的人最有可能抵制学习。
后两种不合格领导人的病根子在于骨子里的骄傲。所以我强调EM-BA教育应该是把一个骄傲的人变成一个谦虚的人，把一个谦虚的人变成一个更加谦虚的人，这两条是非常重要的。就是让你始终能保持一种高度的自我警觉与平和的心态、一种谦卑的态度，在困难之中能够坚持下去的持续力，这会让你终生受益。“谦虚使人进步，骄傲使人落后”的说法只是一个表象，严格来讲，应该是“谦虚使人幸福，骄傲使人痛苦”。为什么这么讲？例如，一个骄傲的人到了任何场合都会面临痛苦的挑战。例如你参加一个聚会，当你被主人或他人怠慢、冷落的时候，你看你有多难受？！骄傲的人是最难受、最痛苦的，谦虚的人则无所谓。谦虚的人会保持一个好的心态，骄傲的人则总是通过骄傲来证实自己的骄傲，这是一个痛苦递增的过程。而且骄傲的人是容不得别人骄傲的，骄傲的人看谁都骄傲，所以人和人之间很容易产生冲突，沟通就成了一个很大的问题。因此，骄傲的问题，不是一个别人能够管理的问题，而是一个自我管理的问题。
我们面对的许多EMBA学生都有很丰富的商业实践经验，他们每天都要面对很实在的问题。我们教授讲的内容一般是如何在战场上杀敌，而他们是亲自在战场上杀敌，两者的心跳其实都是不一样的。
所以要论及课堂上的宽容，其实不是我们老师很宽容，而是学生比老师更宽容。比如有时候老师讲的一些东西很不符合实际，但是学生还是耐着性子在听。他们花了这么大一笔钱，明知买了一些假货，居然还不吭声，说明学生是很宽容的。当然，学生心里一定是在骂了！毕竟我们的文化培养了一大批内心里波涛汹涌、表面上平静如水的人。
概括来说，老师就是一个守门人。比如说最初学生面临两个选择：左边是一座管理理论的大厦，右边是一片荒漠，老师的作用就是一个管理大厦的守门人。虽然管理理论的大厦只是初步建成或只是一个简陋的毛坯房，老师也希望你往这里来，不希望学生往荒漠去。因为到荒漠里面去的意思是指学生要凭借自己微薄的力量企图建立一个管理的大厦，这是不可能的。这就相当于一个人拿着斧头告诉你，他用斧头花了一辈子时间建造了一个宇宙飞船，这是不可能的，这就是误入歧途。这就是为什么有的人很聪明，但是人生的大方向看错了，一辈子小错误基本没犯过，但是很难成功；而一些人大方向看清楚了，小错误没少犯，都不妨碍他成为一个成功的人。
守门人的责任就是招呼大家都到这个管理大厦里来。当然，大厦里面有不同的楼层，例如有人力资源管理的楼层，有战略管理的楼层，有营销管理的楼层，有财务管理的楼层等。守门人的责任之一就是为你介绍不同的楼层。你可能凭借自己的判断和直觉，进入某一个楼层。再假如你选择进入了人力资源管理的楼层，还会面临不同的房间，老师也会为你介绍这个楼层大概有哪些房间，例如有工作分析的房间，有薪酬设计的房间，有绩效评估的房间等。
有人可能在犹豫中等待进入某一个房间，有人可能迅速进入了某一个房间，虽然这种差别看似很奇怪，但对于这种情况老师是不应该干预的，因为每个人都有自己独特的阅历、独特的价值取向，甚至独特的命运。再假定你选择进入了某个房间，这个房间里面有沙发，有床，还有衣柜之类的东西。老师会告诉你这些东西各自的功能，例如衣柜是放衣服的，床是用于睡觉的。老师一般会建议你睡在床上，但是我教过这么多年的管理，发现有的学生偏要睡在床底下，即使出现这种情况严格来说老师也只能表示同情，不应该干预。因为睡在床底下说不定也有其好处，到时候练就了一身铮铮铁骨。为什么？因为在管理的问题上，并没有最好的答案，只有更好的答案。比如讲企业案例的时候，不能简单说这是一个成功的案例，让大家学习；那是一个失败的案例，让大家总结经验教训。严格来讲，应该用“解剖”二字理解一个案例更为恰当。因为真正有价值的东西是隐藏在企业之中的，我们每个人都可以去深度挖掘对自己有用的价值，达到各取所需的目的。
有的企业家管了几十年的人，就觉得已经把人搞透了，这是不对的。因为科学研究表明，我们有关人类行为的知识是知之甚少，要是误以为把人搞透了就会以替天行道的路径而误入歧途。研究人、了解人，包括了解我们自己都是用一辈子也不能完全解决的事情。所以对于管理者来说，最好的管理并不是管理别人，而是管理好自己。管理自己是一辈子的事情，不要过度自信，以为把自己搞定了，其实没有。
作者简介
梁钧平
1953年生于北京，毕业于中国人民大学工业经济系，曾在黑龙江生产建设兵团务农八年，现任北京大学光华管理学院教授、博士生导师、组织管理系主任。