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2017年国庆节，我又去了一趟云南省哀牢山的戛洒镇，到了玉溪的褚老家。每次见面，我总是会问他同样的问题——如何做企业，如何经营企业。
褚老说：“做企业哪有那么难，就是要有效益。”
其实在此之前，我们已经做了数年研究，这次谈话之后，我和考拉看看在原来研究的基础上，单独组建了一支研究队伍，由资深的财经作者和科班出身的研究员组成，专门研究褚时健经营哲学。这里面包含的研究方向比较多，比如经营、战略管理、做事方法、人生哲学等，其中最重要的一个大前提还是——为什么褚老制糖、做烟、种橙都能获得巨大的成功？
为什么褚老制糖、做烟、种橙都能获得巨大的成功？如何做企业才有效益？
在我看来，回答清楚这几个问题，就能够总结出褚老的经营哲学。如果能习得一些褚老的智慧，我想你的人生就会发生很大的改变。
第一次见到褚老是在我犹豫要不要去创业的时候，转眼间已经过去数年，后来我又参与到褚橙的销售和推广中，然后自己管理公司。每当我感到十分困难的时候，褚老的精神和指导是我的动力，就像一个人在黑暗里摸索时，看到前方有一束光。
回想接触褚老、马老（马静芬女士，褚老夫人）及褚总（褚一斌先生，褚氏农业的操盘手，褚时健之子）的点点滴滴，前后也有8年的时间了，这些接触及系统研究构成了我们理解和认识褚老的企业家精神和智慧的基础。
多数时候，褚老不接受采访，也不怎么对外讲述他的事情。但如果他开口，用流行的词来概括，那就是句句干货，他既能看到事物的本质，也会直言不讳。
“做企业就是要有效益”，这句话在我们后来研究其他企业的时候，以及对标自己的企业管理时越来越觉得是真理。
企业如果无法创造价值与产生效益，那么企业生存的根本和价值又是什么？
学理上关于企业诞生和发展的研究有很多，比如诺贝尔经济学奖获得者科斯用交易成本理论回答了为什么会出现企业。周其仁教授说过，所有经济活动的本质都是花最小的成本去获取最大的利润，企业经营背后的逻辑是一条先抑后扬的成本曲线。
这些学理研究都是在讲企业中成本的重要性，与褚老的理解不谋而合。
静下来思考，正如褚老所说，企业经营没那么复杂，化繁为简，抓住本质，把效益搞上去，这是褚老经营企业的思维方式，也是他总能把濒临亏损的企业带出泥潭，把看似不可能成功的产品做到行业领先的原因。
这种思维方式即是褚老的商业智慧，妙不可言，不可言说。
20多年前，作家汪曾祺评价褚老道：“我一向不大承认什么‘企业家’，以为企业管理只是‘形而下’的东西。自识褚时健，觉得坐在我身边侃侃而谈的这个人，确实是一位企业‘家’，因为他有那么一套‘学问’，他掌握了企业管理中的某种规律，某种带有哲理性的东西。”
由此可见，正是这些所谓的“某种规律”“某种哲理”构成了褚老的经营哲学。
众所周知，很多伴随改革开放发展起来的这一代企业家对褚老是有精神崇拜的，普通老百姓亦是如此，尤其在云南，这种崇拜的很大基础是源于感激。
在20世纪八九十年代，“红塔山”在国内外产生了巨大的影响力，中国人将它看成是打败洋烟“万宝路”“555”的民族品牌，年轻人会在工装的口袋里故意放上一盒“红塔山”，以显示自己的身份。外国人会讲道，中国最佩服的企业家是褚时健，美国纽约时代广场上的广告是：抽“红塔山”就像吃中国饺子。
事实上，“红塔山”在巅峰时期创造的奇迹还不止于此，褚老被冠以“中国烟王”的背后更多的是“红塔山”对于整个行业和国家的贡献。1994年底，全国卷烟行业总共有9家卷烟厂利润总额超过亿元大关：第一名玉溪卷烟厂60.94亿元，第二名上海卷烟厂9.49亿元，而后是长沙卷烟厂7.59亿元，昆明卷烟厂4.29亿元……玉溪卷烟厂的利润总额，远远超出处于第二位的上海卷烟厂，差不多是跨过亿元大关的8个卷烟厂的利润总额。
此时，玉溪卷烟厂给国家贡献的利税总额达150多亿元。
褚老对国家和行业的贡献很大，尤其对感受到实惠的玉溪人来说，因为他把当地经济带动起来了，大家的生活好了，这是实实在在的变化。
但凡企业家，都有做大做强的梦想。褚老也不例外。我一直很好奇，卓越企业家的战略思维究竟从何而来，敢想敢做的逻辑判断是如何作出的？
在1993年与1994年，“红塔山”将中国烟草带入一个新的发展阶段，先是一场产业升级，1993年12月，褚老开启了让世人震惊的当时世界最大烟厂建造工程——关索坝工程，造价40亿元，占地约1000亩，目的是解决产能问题。当时的报道称之为增加名烟数量、提高名烟质量的关键。此时的褚老已经将名烟战略作为企业发展的主要战略方向，在洋烟大举东进，国内烟草行业低端产品过剩、高端产品短缺的形势下，他力排众议，坚定地打造了关索坝这个世界级大厂。
大约20年后，2015年，我和褚一斌先生从昆明去龙陵基地，他没带助手，我们轮流开车。路上谈到这个事情时，他依然对老父亲的战略眼光赞叹不已，他说：“关索坝是一场产业革命，它实现了全自动化，有非常先进的仓储、物流体系，并且做到了产品的可追溯，本质就是实现了现在流行的物联网。”
再就是云南红塔集团总公司成立，褚老担任董事长。在这段时期褚老显示了一个战略家的思维，从投资澜沧江水电站，到投资银行、医药、高速公路，褚老看到的是，在中国经济的快速发展中，能源问题可以说是发展的“咽喉”，谁控制了能源，谁就能拥有整个市场。在西部大开发、西电东送的大背景下，褚老果断决定开发建设大朝山水电站、大黑山电站、阳宗海电厂和曲靖电站厂等，这些板块的布局到今天仍然产生着巨大的经济效益。可以说，“红塔山”真正实现了响彻一方，为国效力，造福百姓。
这些都是往事。他的最后一次创业，是褚橙从0到1再到100的过程，可以说其所在行业是一个典型的传统行业，并非什么爆发式的新经济。而能从传统行业里杀出一条路，并且一骑绝尘，这绝对需要智慧。
褚橙的成功是褚老企业家精神和管理成功的典型范本，褚老是企业家，也是创业家，在大农业这个圈子里，他做了很多开创性的管理实践。
今天，“红塔山”像是一个记忆刻在上一代人的脑海里。当下年轻人对褚老的认识绝大部分来自褚橙，2012年褚老种植的褚橙被冠以“励志橙”成为爆品以后，年轻人开始熟悉这位老人的传奇故事。
到底是褚橙好，还是褚老的精神力量强，在很长一段时间里，都成为行业的话题。在我看来，这很难割裂，褚橙的成功很难复制，但是褚老的管理思想可以学习。
如果说在“红塔山”之前，褚老收获的一些规模小的企业成功不足以构成他整个经营思想体系，那么，“红塔山”这段历史是他商业智慧形成的主要时期。“红塔山”到底是如何成功的？这个命题我们需要回到当时的背景中去解答。当然，褚橙的成功并非是“红塔山”经验的翻版，人与管理都需要与时俱进，不同时期面临不同问题，但面对问题的勇气、逻辑和方法自然连接。多数时候，我们说失败是成功之母，而在管理上，褚时健开创的则是成功是成功之母的新路径。
根据褚老在1989年第三届全国优秀企业家（金球奖）颁奖会上的讲话，我们可以看出，玉溪卷烟厂1979年时还是一个破败不堪的地方小厂，连年亏损，库存很大，有“红梅红梅，先红后霉”的说法。短短10年时间，年卷烟从30万箱达到113万箱，利税从不足1亿元达到20.3亿元，累计创汇1.91亿美元。
什么力量使玉溪卷烟厂在短短的10年间发生了这么大的变化？
褚老从两个方面分析。
首先是借助打开国门、对外开放之机，进行全面技术改造，大胆引进，积极消化。
其次是紧紧抓住国有企业实行经营承包，企业自主权逐步扩大的有利条件，通过不断深化企业内部改革，实现经营之道和企业形态的转变。自1982年实行承包后，在完成国家指令计划的前提下，有了一定的自主权，然后又实行工资总额和税利挂钩的分配方法，1988年全国13个名优卷烟放开价格，实行优质优价。为了使产品在市场上站稳脚跟，抓好原料生产，“第一车间”大胆投入，用治本的方法解除后顾之忧，为烟农实行系列化服务，
完成了企业由封闭型向开放型的转变。
经营之道的转变实际上是褚老在产品质量上的突破，略为熟悉褚老人生经历的人都知道，他从烤酒到管理糖厂，然后到烟厂，再到褚橙，抓住的是管理的支点——质量。
如何提高质量？依靠系统和流程。质量是可以严格考核的，但最终还是要回到人的管理上来，比如提高劳动生产率，让效率最大化。
褚老认为，企业搞不好的重要原因之一是没有让消耗最低、质量最好、劳动生产率最满意，这几点被人们总结为褚老的特殊“管理基因”。
有关提高质量，从褚老砍树的案例可以一窥究竟。有一年，褚橙质量下降，他找到的原因是种植密度太高。十年树木，褚老一声令下，要砍掉几十万棵树。这要勇气，也要自省，背后的真正逻辑在于对品质的极致追求。
我曾请教他创业的方法，褚老回答我说：“你先小范围去试，试验成功了再复制。什么是成功呢？就是先把质量搞好，然后把市场搞好。怎么样才能把质量搞好？你自己要有信心，一定要解决问题，一个一个解决问题，不要怕问题多，坚持解决。”
1994年7月，褚老回答《东陆时报》记者问题的时候也提出，企业失败的原因就是劳动效率太低，比如装备不行、工人技术差、原材料受限制等，首先要把生产效率搞好。
褚老也是这样做的。1981年引进第一台MK9-5卷烟机、1989年底先后投资2.5亿元，引进20世纪80年代世界一流水平的95台卷烟设备，实现了自动化和机械化。
今天去看褚橙基地，背后有很多技术的支撑，传统的如滴灌，还有专门研究省力化的部门，总的目的就是想办法提高劳动生产率。
劳动生产率的大幅提高为产品质量的提高提供了最基础的前提条件，这些从褚老在糖厂钻进炉灶研究用煤、在烟厂解决原料问题、在褚橙的标准化管理中采取的很多措施中都能看出来，本书在稍后会陆续介绍。
我们甚至可以这样说，在褚老的管理思想中，他思考和实践提高劳动率的案例有很多，他取得的成功也与这些思考和实践直接相关。
如今创业成功很难，要做出一个成功的案例是非常不容易的事情。褚老少年时烤酒，革命时期征粮，把戛洒糖厂扭亏为盈，将“红塔山”做成全国第一，晚年种橙成功。尽管这些管理和创业都集中在广义的大农业范畴内，可是在大农业这个领域，褚老面临的是不同情况，他过去的知识和经验储备在面对新的问题时，可以说是毫无用处，那么，褚老身上究竟有哪一种特殊的能力，能让他连续在几个领域都做到领先？
企业的成功离不开经营者的思维，那么，褚老成功的背后具有怎样的思维？
我们在与褚老多年的接触中发现，褚老与诸多伟大的企业家一样，有着共同的商业智慧，他自己的总结即“办企业要有效益”，具体体现为三个方面。
第一，从企业到个人都是经营思想的主体。
二人同心，其利断金，一群人同心会如何？褚老的经营是人企合一，人和企业都是经营思想的主体，也正因为如此，所有人在他的带动下全力以赴。
1979年，褚老刚到玉溪卷烟厂，面对破败不堪的工厂，他意识到一定要寻求突破。但他心里清楚，企业变革的前提是人的思想变革，那时正是20世纪七八十年代的计划经济时期，烟草行业更是管束行业，大锅饭和平均主义盛行，人的思维意识非常落后与固化，工人长期懈怠，别说经营意识，就连搞生产也都麻木僵化了。
“要想把企业做好，就要让职工把企业当成自己的家；而要人把企业当成家，首先领导要把人当人看。作为厂长，一定要公正，将心比心，将人当人。你公正不公正，职工心里清楚。”褚老说，“人财人才，人是核心，只有抓住人心，才能发掘人才。”
褚老做的第一件事就是不断进行思想教育，鼓励大家竞争，他用在戛洒糖厂的实例说明，人人积极搞生产，企业效益就会好，大家的回报就会高。他向工人传递“铁饭碗的人都羡慕戛洒糖厂的工人收入高”的意识。有一次，他对我们说：“糖厂的工人生活改善了，大家本来一个月吃1公斤肉，由国家供应，而我们可以每个人吃6公斤。吃6公斤其实钱还交得少了，大家都高兴，大家愿意多干。”
1981年，褚老先后推行了“浮动计件工资制”和“单箱卷烟工资奖金含量包干制度”，制度规定了员工的工资总额随产量浮动，多干多得，少干少得，质检不合格的要实施扣罚。这样一来，竞争与激励之下，工人的积极性也大大提高了。
如今我们看来，褚老当时的举措实际上解决了两方面的问题，一是生产环节的竞争机制；二是销售倒逼的经营意识。工人奔着优质香烟的目标去工作，直接能激励到个人。
思想意识的转变，加上机制创新，玉溪卷烟厂工人的经营意识上来了，企业也快速发展起来。
在褚橙基地的管理上，我曾写过一篇专门研究利益机制的论文，我在这篇论文中详细分析了褚橙基地的利益连接机制，褚老是这个机制的设计者，这个机制最重要的逻辑是利益的动态平衡和各方主体的深度捆绑。
经营企业我们也可以理解为经营的是一群人，一群通过梦想、使命和利益连接在一起的人。
第二，投入最小，产出最大，劳动效率最高。
商品经济发展到今天，归根结底就是低买高卖，商业的逻辑从以物易物到今天的虚拟交易，都是如此。办企业要有效益，也就是投入产出比最大化。如果褚老给你算褚橙的财务，他可以算到每个果子的投入产出比，很多人管理企业是不是都可以算到这么清楚呢？
办企业，凡事都要计算投入产出比，褚老从酿酒时就深谙这一道理，到做烟与种橙，别人说他是一个精算大师，在我们看来，这是他总能获得成功、看透商业本质的一种能力。
管理大师拉姆·查兰说道，企业家的商业智慧体现在抓住了企业经营的根本要素。他在研究世界级成功商业领袖的商业智慧时总结，像杰克·韦尔奇这样的CEO，都拥有一种运营企业的能力，其中包括六个关键要素——现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客。
如果说六大要素指标偏方法论，那么褚老办企业的成功之道是以企业始终有效益为目标，围绕目标去改进。如何做到？先从投入方面改进，比如，到戛洒糖厂时，第一天吃过午饭，他就开始研究，当天就看懂了投入大的原因是燃料消耗过高，每斤糖消耗了5斤4两褐煤，这个量是很大的浪费，通过改进，褚老改到了1斤8两，原来1斤红糖需要5块钱的成本，现在只需要不到1块钱。
再看产出，3个滚筒压甘蔗榨糖，褚老改成了12个，压到3次不出糖了以后，继续喷水，喷水两次，再压4次，100斤甘蔗的产糖率原来只有9％，改进后达到12.4％，投入小了，产出大了，企业的效益就上来了。
经营的意识由此慢慢形成，到做烟时更是发挥得淋漓尽致，通过设备引进、技术改造等提高劳动生产率，降低投入，使利润达到最大化。
王石第一次见他，就评价说，褚时健是一个“精算师”。
褚老发现美国橙类的平均产量是2.5吨/亩，中国的平均产量约是1吨左右/亩，而云冠橙（即褚橙，褚橙先前的品牌名字为云冠橙），在保证产品品质的情况下亩产能够达到5吨，这就需要精算。
褚老还有一句名言，他说有多少能力做多少事，有多少资金干多少事情。消耗最低、质量最好、劳动生产率最满意，企业才能做好。
计算成本，深入理解劳动生产效率，这已经不是成本线，甚至可以理解为经营线。
第三，卓越的领导者和有所作为的精神。
褚老离开我们以前，很多人通过我们希望能去拜访褚老，我自己很大的感受是，和褚老在一起的时候，所有我们碰到的问题，好像都不是什么问题。这是他自带的一种强大气场，也是一种领导者的气质。
对于一个经历过大风大雨，依然持续向前的人来说，所有的问题其实都不过是阶段性的考验。
“红塔山”时期，接触过褚老的作家和记者都对他有一个评价，褚时健做事情的态度极为坚定，作家先燕云在20年前的《太阳般的汉子》一文中写道：褚时健爱干事，干事还爱干好。汪曾祺写过褚老，称“褚厂长是个人物，面色深黑，双目有神，年过六十，精力充沛，说话是男中音，底气很足，他接受采访时从从容容，有条有理，语言表达准确、清楚、简练，而又不是背稿子。他说话从不带一张纸……谈的都是实际问题”。
同时，褚老身上又有一种天然的领导者气质，他有担当精神，勇于冒险。办厂期间，他做的第一件事就是改善职工的生活条件。当力排众议第一次从国外引进设备时，他毫不犹豫地签下责任状。而在大胆授权下级管理时，他有一句经典的话，“出了风险找禇厂长”。
作为领导，是担当，是责任，也考验技巧。比如褚老自己说，领导者要做好管理，必须具备权威性，领导要先成为内行，就必须从各个细节上去钻研、学习，每一个环节都做到了然于心。
用他的话说：“有人问我到底要干到哪一步？以一个人的事业，一个集体对国家的贡献，我们还有距离。”
“老伴都是属牛的。其实我们并不属牛，只是有牛的性情。也就是说，我一辈子都要干事情，任何境况下，我都要有所作为。只要活着，就要干事，只要有事可做，生命就有意义。”
这是褚老的原话，也是他实践的缩影，他一直在追求有所作为。
褚老是一位经营大师，似乎有与生俱来的经营能力，可是这种能力究竟是后天习得的，还是与生俱来的呢？
领导力之父沃伦·本尼斯提出，领导力不是一系列天生的特质，而是持续一生的自我探索的结果，这个自我探索的过程让人们成为更完整、更圆满的人，成为对自我有清晰觉察，并能激发他人最佳潜能的人。
本书探究褚老经营的哲学体系，从他粗具经营意识开始到最终商业智慧形成，以及方法论体系，共分为三大部分。
第一部分讲述褚老的经营者思维的萌芽。他儿时就具备生存意识、学习、冒险等企业家精神；他承担家中重任烤酒及征粮时表现出来的经营、管理、战略方面的智慧；他的经营思维还体现在从小规模企业戛洒糖厂到玉溪卷烟厂成为行业第一的过程。
第二部分写的是褚老经营的方法论体系。褚老的经营方法在于计算成本、设备改革、原料改革、机制改革、流程改革，直至玉溪卷烟厂成为行业第一、利税大王。
第三部分写的是褚老种橙后成为精神领袖，带领农民走向致富，促成了中国农产品品牌意识的觉醒，这个阶段是他的经营哲学体现的阶段。
现在让我们开启第一个阶段，从褚老的经营者思维开始。