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现在的中国正处于经济转型的关键时期，企业家们到底应该如何经营企业、管理企业，是一个值得深入探究的问题。褚时健先生的经营管理智慧或许会给我们带来一些新的启发，通过他的企业管理经验，我们试图总结出他的一套经营管理体系，如果用一个词总结的话，我们觉得应该是——管理至上。
中国现代经济发展史是一部企业家的创业史，许许多多的企业家用他们的努力，造就了改革开放40多年来中国经济发展的奇迹。褚时健就是这些优秀企业家中非常突出的一员，王石称他为“影响企业家的企业家”。若提到中国经济的某些节点，“褚时健”一定是绕不开的名字。
1928年出生的褚时健有着传奇的人生经历：在他15岁时，他的父亲去世，为了扛起家庭的重担，他不得不离开学校回家劳作。因为抓住了机遇，后来他幸运地得以继续学业，去了位于昆明的富春中学读书。解放战争期间，他积极投身革命，由于工作表现突出，被任命为连队指导员。解放战争结束后，褚时健当上了昆明市华宁县盘西区的区长。在“反右”运动中，他被打成“右派”，送到农场劳改。他在跌入命运谷底时并没有灰心，并以杰出的工作表现被调到戛洒糖厂当副厂长，在全行业几乎都处于亏损状态的时候，他领导的镇办糖厂却获得了30余万元的净利润。1979年，51岁的褚时健又被调到玉溪卷烟厂当厂长，此后他创造了一个经营奇迹，将一个濒临破产的小厂变成了亚洲第一的烟草集团。1995年，他从巅峰跌入谷底。直到2001年，他获得保外就医的机会，在所有人都以为他会安度晚年的时候，他却借钱承包了几千亩荒山种橙子。现在，他所创建的“褚橙”已经红遍全国各地，他的经营传奇也被广为传颂。
在事物发展的过程中，会出现各种各样的矛盾，但是每个阶段肯定有一种并且只有一种矛盾是处于关键地位的，这种矛盾也被称之为主要矛盾。
褚时健的创业故事告诉我们，一个企业要想得到长久稳定的发展，必须抓住企业经营过程中的主要矛盾。正因为他一直力行这一点，所以他的历次创业均取得了令人瞩目的成果。
在玉溪卷烟厂时期，当时卷烟厂的工作重心就是提高烟的质量。当设备满足不了企业的需求时，他毅然决然地引进新设备，并且用他缜密的管理思维，判断出先进设备可以提高企业的产量，同时也让企业有了生产高档烟的条件，这为卷烟厂后来的发展打下了极佳的基础。
在褚橙时期，他在提升产品品质的基础上，还根据自己的人生经历，打造了“励志”的产品标签，使褚橙迅速崛起，在市场上甚至出现了一橙难求的景象。
如果将时间维度再拉长的话，我们可以将褚时健抓住主要矛盾的方式总结为三大块：一是把人当人看，尊重员工，尊重人才；二是制度是最好的管理，只有在制度完备的前提下，才能做好管理；三是提高企业的执行力，促使每一位员工发挥自己的主观能动性，这是管理的关键。
下面我们从这三个方面来回顾他的创业历程，帮助大家更好地了解褚时健的经营管理方式。
从现代管理的角度来看，对人的管理是最根本的管理。对于管人的重要性，褚时健早就认识到了，而且他还用一种更加朴素的语言表达出来，那就是“把人当人来看”。
1979年，褚时健刚到玉溪卷烟厂时，厂里的情况十分糟糕，因为长期以来烟厂工人待遇不高、居住条件恶劣、工作环境差等原因，工厂工人人心涣散。所以当时褚时健做的第一个决定就是改善工人的居住环境，他用厂财务部清算出的100多万元，给职工盖了3栋共72户的宿舍楼。这一举措迅速得到了工人们的拥护，风雨飘摇的卷烟厂开始迎来了转机。
除了尊重员工，褚时健还有三个管人的窍门。
一是公正用人，抓住人心。褚时健认为，一个优秀的企业领导，不懂经济管理不行，而光懂经济管理也不行。作为企业的负责人，怎么识别一个人的长处，并使其发挥出来就显得非常关键。
二是大力任用有才能的人。褚时健到玉溪卷烟厂的时候，仍然属于政策比较敏感的时期，对于很多出身不好的人，很多领导都不敢任用。但是褚时健采用的方式却截然不同，只要这个人有能力，他就敢用，当时他提拔的一名工程师和一名车间主任的身份就比较敏感，但后来他们都成了工厂里的优秀员工。
三是在困难面前以身作则。褚时健大胆创新，向省里争取建立把烟草公司、烟厂、烟草专卖局合并一处的“三合一”体制，在这一过程中遇见的最大问题就是人心不齐。褚时健坚持以身作则。比如，合并前的领导出差时要求坐之前公司提供的高档车，而不愿意坐合并后较差的车，褚时健就以身作则，无论车子高档还是一般，有什么车就坐什么车。
英国学者理查德·道金斯在他的著作《自私的基因》中写道：生物进化的单元或层次确定于基因。他用伦理学的语言揭露，自私是基因最基本的特性。
褚时健管理员工的诀窍在于尊重人的这一特性。在一次采访中，他谈到褚橙为什么会成功时说：“管理果园和管理烟厂一样，首先要考虑员工利益，不让他们吃亏，事情就好办。”
褚时健用这套方法管理公司，不仅促进了公司业绩的稳步增长，也得到了下属的尊敬和支持。在他开始种植褚橙时，他的起步资金正是来自于他的老下属。
日本的“经营之神”、松下电器创始人松下幸之助在接受采访的时候说：“我经营的唯一方法是经常顺应自然的法则去做事。”他的经营秘诀就是没有秘诀。
这正是老子所说的“无为而治”，但是想要做到这一点，就必须设计好完备的制度体系，这个体系也正是松下幸之助所说的“自然的法则”。如果没有健全的制度，那很有可能会“画虎不成反类犬”。
褚时健的管理天赋表现在制度标准的设计上。如果对他在玉溪卷烟厂的工作进行总结的话，他主要建立起了三个方面的管理体系，分别是生产管理、质量管理和营销管理。正是这三大管理体系的成功运行，才有了玉溪卷烟厂的辉煌时刻。
享誉全国的褚橙更是证明这一制度标准的绝佳案例。过去农户种植橙子的方式基本是凭借自己的经验，什么时候栽种、什么时候施肥、什么时候浇水等都没有统一的标准。但是褚橙的种植却颠覆了传统的种植模式，经过褚时健多年的总结，他将种橙的所有要求都用数字化的方式呈献给农户，大到果树种植的株距行距应该是多少，小到平均一个橙子要有多少树叶来搭配，等等，这些在褚橙种植基地都有着具体的要求。
褚时健对这一套制度进行了强力地推行，他不厌其烦地向农户讲述具体的种植方式和其中的科学道理，并配行了一套精细到农户个人的奖惩制度。
中国经济经过了几十年的飞速发展，经济体制也变得越来越完善，在这样的前提下，当下的企业管理者们需要更加重视企业管理流程的标准化，进一步完善管理体系，像褚时健那样将每一项规定落到细处，落到实处。
了解了褚时健的多个成就之后，很多人都会产生疑问：由于时间和精力的原因，绝大多数人哪怕仅仅扎根于一个行业，都难以取得太大成果，而褚时健从事了好几个行业，种烟被称为“烟王”，种橙被称为“橙王”，在各个领域都取得了让同行仰视的成绩，他是怎么做到的呢？
我们觉得这和他尤为重视企业的执行力是不可分割的。
褚时健是一位“精算师”。这是十分符合他个人性格的一个比喻。中国管理学教授陈春花说，从管理学的角度看，“精算师”可以被解读为一位“管理科学家”。
100多年前，泰勒提出了科学管理的理论，他认为科学的作业流程可以带来效率革命。而褚时健所采用的正是效率实践的方式，由于科学执行，导致了效率释放，进而保障了产品力和价值链等经营要素。
美国知名经济学家保罗·托马斯和大卫·伯恩，在长期跟踪企业之后，提出了一个观点，他们认为企业成功20％靠战略，80％靠执行力。
为了提高企业的执行力，褚时健不仅采用了科学管理的方式，还采用了新的利益联结机制发挥员工的积极性。企业员工对自身利益的关注往往高于对公司利益的关注，所以在很多企业里往往存在员工工作能力差、工作态度消极的问题。在这种情况下，哪怕企业的管理者再高瞻远瞩，企业的决策也只能落于纸上，很难付诸实践。新的利益联结机制很好地解决了这一问题，在褚橙庄园，农户既不属于个体种植者，也不属于企业员工，如果要用一个词形容的话，“合伙人”的角色可能更为合适。
按照管理学方式界定，如果农户是公司员工，那么他们的工资构成应该是“基本工资＋提成”；如果农户是个体种植者，那么他们承包片区要出钱，没有权利获得企业给予农户的补助费用。而采用“合伙人”这种新的利益联结机制，给了农户最合理的利益空间，同时公司也获得了足够的控制权。不得不说是褚时健的一大创新。
除了上述这些，褚时健还用了一些其他方法来提高企业的执行力，比如向个体赋能等。
简而言之，上述三点是我们总结褚时健管理之道的关键，也是他在创业过程中推动企业快速建设及发展的智慧结晶。
我们研究褚时健的管理之道有着重要的意义。
首先，巴顿将军说过：“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。”经营企业是这样，我们每个人的人生历程也是这样。褚时健用他的经历很好地诠释了这句话。这也是我们探寻褚时健经营之道最大的收获之一。
其次，褚时健的经历一直在提醒我们，真正的企业家是做出来的，而不是空谈出来的。就像诺贝尔经济学奖得主弗里德曼说过的那样：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动。”所以少些空想，多踏踏实实地做事才是我们该做的。
最后，褚时健有着属于自己的时代价值。经营企业就要跟许多复杂的问题打交道，这是每个企业家都避免不了的问题。作为中国第一批企业家的他面临了许多我们现在想象不到的困境，即使经历几次起伏，他仍然能够创造一个又一个成功，这是非常值得我们尊敬的。对这个时代而言，褚时健的背影必将不断远去，但围绕其经历的很多思索都是值得回味的。
接下来，让我们一起走进褚时健的管理世界。